國企年度績效考核表

主持人：某國有集團公司最近設(shè)計了一套新的業(yè)績考核表，考評結(jié)果出來后，業(yè)務(wù)部門得分不令人滿意，但辦公室等非前沿業(yè)務(wù)部門反倒得分高，大家匪夷所思，影響了積極性，而且對表格設(shè)計產(chǎn)生質(zhì)疑。我想請教諸位專家，是表格設(shè)計有問題，還是別的方面有缺陷?請點評。

考核應(yīng)以業(yè)務(wù)和成果為核心

華歐航空培訓(xùn)及支援中心人力資源總監(jiān)羅林

1.該公司的勞動競賽活動偏離了以業(yè)務(wù)和成果為核心的原則。

投標中心的主要任務(wù)是參與工程競標，所以它應(yīng)該是總承包部的核心業(yè)務(wù)部門。其業(yè)績除與本部門的工作質(zhì)量密切相關(guān)外，還與公司的品牌、價格政策、工程質(zhì)量、技術(shù)狀況，對客戶需求的理解及各職能部門為該部門提供的服務(wù)水平等因素密切相關(guān)。換句話說，由投標中心獨立承擔(dān)投標失敗的責(zé)任是不公平的。正如一個企業(yè)業(yè)績不好的責(zé)任不能完全由銷售部門來承擔(dān)，公司不能平行對待業(yè)務(wù)部的業(yè)績和職能部門的工作，而應(yīng)該從多方面找原因。既然工程競標的成功與否直接決定了總承包部的業(yè)績，總承包部的工作應(yīng)該圍繞投標中心來進行。那么，投標中心應(yīng)該享受到來自職能部門和其它技術(shù)部門(甚至于工程經(jīng)理部)的服務(wù)，所以投標中心應(yīng)作為客戶對職能部門和其它技術(shù)部門的服務(wù)進行評價。

2.業(yè)務(wù)部門和職能部門的評價指標不能同一化。

職能部門的考核指標有較大彈性。通常情況下布置的任務(wù)作了相應(yīng)工作就算完成任務(wù)，比如企業(yè)策劃處提供一種新方案或人力資源處招聘人員。但方案是否取得預(yù)期效果或招聘的新員工是否滿足工作要求，則需要一段時間才能觀察出來，而這通常不會作為評價企業(yè)策劃處或人力資源處工作業(yè)績的標準。這時候我們誤認為做了就是達到了目標。但投標中心的情況就完全不一樣。首先，投標中心的考核指標是硬指標，沒有彈性。投標成功才能取得預(yù)期業(yè)績。盡管做了很多工作，一旦投標失敗，一切都付之東流。所以，將業(yè)務(wù)部門的定量指標和職能部門的定性指標等同看待是不合適的。

3.無關(guān)部門不應(yīng)隨意評價。

如果說總承包部的服務(wù)對象是工程經(jīng)理部，總承包部中并非所有處室都會直接服務(wù)于工程經(jīng)理部。比如辦公室和企業(yè)策劃處，可能與工程經(jīng)理部的業(yè)務(wù)往來就相應(yīng)較少，讓工程經(jīng)理部來給這兩個部門打分，特別是評價其對自己的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，其結(jié)果必然有較大的隨意性，勢必影響整體結(jié)果。

4.應(yīng)充分考慮可控因素和不可控因素。

投標中心的業(yè)績受諸多因素影響，其中的外部因素是不可控因素。不可控因素的影響往往會改變投入產(chǎn)出的比例關(guān)系。而影響職能部門工作的主要是可控因素，問題可以通過公司內(nèi)部協(xié)調(diào)解決。換句話說投標中心和職能部門各自目標達成的風(fēng)險是不一樣的。

5.法律合約處的業(yè)績直接受投標中心業(yè)績的影響，投標失敗，當(dāng)然無合同可簽。其業(yè)績不可能獨立于公司整體業(yè)績。至于投標中心和法律合約處在“處室間工作配合” 和“工作效率”上得分較低，應(yīng)該看成是受其業(yè)績影響。如果這兩個部門不能成為整個總承包部工作效率最高的部門，整個公司的競爭力將會大打折扣，必須進行整改。

6.最后一點是如何避免評價小組的主觀隨意性。各部門的目標設(shè)置應(yīng)符合客觀，可衡量，具體，實際，有時間限制(SMART 原則)。盡量減少憑感覺和人際關(guān)系打分的項目。

績效管理必須有上級主管的參與

北京移動通訊人力資源部績效考核經(jīng)理張宏云

首先，評估內(nèi)容過于主觀、籠統(tǒng)，量化的業(yè)績指標比重過低，評估標準難于統(tǒng)一，容易出現(xiàn)評估誤差。建議采用目標考核法，根據(jù)公司的整體目標分解，結(jié)合部門職責(zé)制定績效指標，根據(jù)SMAR原則確定評估標準。

其次，案例中的評估更多的是部門間互評，沒有看到上級主管的評估。我認為在績效管理中，上級主管必須承擔(dān)指導(dǎo)、評估的職責(zé)，沒有上級主管參與的績效管理是不可能做好的。

應(yīng)區(qū)別不同情況實行加減分評價法

NEC通訊(中國)有限公司人力資源總監(jiān)曹來京

1.業(yè)務(wù)部門通常要完成具體項目、解決實際問題，因此比較容易把握績效結(jié)果，所以評價起來也比較苛刻。而機關(guān)科室常規(guī)業(yè)務(wù)比較多，穩(wěn)定，又偏向于務(wù)虛，所以，只要過得去，評價結(jié)果一般不會有大起大落的現(xiàn)象。

基于這種情況，業(yè)務(wù)部門應(yīng)傾向于加分評價法，機關(guān)科室應(yīng)傾向于減分評價法。關(guān)于加分評價和減分評價區(qū)別，我是這樣理解的：比方說，經(jīng)營和管理的關(guān)系，我常比喻成“擦桌子”：擦桌子時，不論你擦多干凈，也不會加分，因為它不能創(chuàng)造價值，所以說管理的結(jié)果，最終只能減少浪費;但是，往桌子上陳列花瓶或擺放東西，就不同了，它需要設(shè)計風(fēng)格、考慮與環(huán)境的搭配、客戶的喜好等等，這相當(dāng)于經(jīng)營，需要創(chuàng)造--“無中生有”，因此，需要加分評價的因素多一些，才比較有說服力。

當(dāng)然管理的創(chuàng)新，是直接為經(jīng)營服務(wù)的，可以在經(jīng)營結(jié)果中評價管理的貢獻。

2.關(guān)于機關(guān)評價為什么容易高，我想可能跟績效打分表的設(shè)計有關(guān)。我認為，有些項目不能做加分評價而只能做減分評價，如：遵紀守法。因為遵紀守法，做到了理所應(yīng)當(dāng)，做不到需要扣分。另外，工作效率通常也應(yīng)當(dāng)是減分評價法比較好。

3.關(guān)于與其他部門配合情況的評價，通常采用多方面的評價比較好，并且要有具體收益的事例佐證。

4.我注意到該評價表格在評分標準上是非常粗糙的。沒有細分指標，因此，很 容易憑印象、主觀評價。

5.還有一點，科室的業(yè)績要與業(yè)務(wù)部門掛鉤，業(yè)務(wù)關(guān)系越強，掛鉤程度越緊密。這樣一來，可能機關(guān)科室的評分就不會那么高了。

考核是為了提高員工的積極性

奇正軟件人力資源部經(jīng)理 宋利

可以看出，該集團公司總承包部的績效評分表格及標準盡可能力求完美。實際上，績效工具是否好用，依賴于績效考核的目的、標準、評估方式等是否適合企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展;另外，在評分過程中公開、公平、公正，以及績效管理外的管理、文化是否到位，都會影響到此工具的發(fā)揮及應(yīng)用。

一、應(yīng)先確定評分的目的是什么

評分的目的不明確，所體現(xiàn)的企業(yè)價值觀不明確，體現(xiàn)在績效標準上容易出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。該集團公司總承包部恰恰沒有考慮到此方面。

一般來說，在設(shè)定績效或評分標準前，需要了解集團公司近一個時期發(fā)展目標及策略，從而制定部門、員工的發(fā)展方向及目標，尋求企業(yè)對部門、員工做績效評分的真正依據(jù)，這樣在評分時才能體現(xiàn)其適時性。不同目標形成不同文化特征，在各部門操作中有其不同操作模式，該集團公司總承包部的績效表格和標準是一種粗放的、一成不變的管理模式。在其管理標準中沒有體現(xiàn)現(xiàn)年度的發(fā)展目標和方向，沒有細化其績效標準。明確的企業(yè)目標必然會有明確、細致的績效考核制度，籠統(tǒng)、沒有依據(jù)的考核制度和標準容易造成主觀猜測，失去了公正、公平的砝碼便很難產(chǎn)生正確的評估結(jié)果。

二、評分依據(jù)如何體現(xiàn)、評分的標準是否明晰很重要。

在現(xiàn)有的資料中，該集團公司總承包部的評分標準基于一個基礎(chǔ)，各部門沒有不同依據(jù)和標準，這種“大撥轟”、“一刀切”的做法是績效考核中最大的忌諱。

考核的依據(jù)是各部門所設(shè)定的工作范圍、崗位說明。崗位說明書在評估、考核中同樣起到非常重要作用，比如：如何分辨各部門、崗位的責(zé)任?如何避免崗位和部門之間的重疊?如何分配各部門、崗位的權(quán)利?如何辨析各部門、各崗位的利益?如何處理部門和崗位間的流程?如何確定各部門和崗位的規(guī)范?部門工作職能及崗位說明書提供了解決以上問題的基礎(chǔ)。在績效考核實施中，“分不清責(zé)任”是不能將部門及員工的成績、績效考核清晰的，更不能有準確的考核結(jié)果;而在企業(yè)中部門、崗位職責(zé)不清，跨部門、跨崗位操作，造成責(zé)任不清、員工工作積極性嚴重影響的事例屢見不鮮。權(quán)利和利益不明確，從而造成工作積極性的下降是管理之大忌。部門與崗位流程不合理造成的工作效率下降需要重視及調(diào)整，統(tǒng)一規(guī)范和標準，每人按照各自習(xí)慣的方式做事，也會造成不必要的浪費。

由于該集團公司總體目的不明確，各部門工作目標不明晰，導(dǎo)致了不同的工作性質(zhì)沒有明晰的考核方式和評價標準。像：年度目標、階段性目標、超額目標應(yīng)有詳盡的分解、解析、說明;成果、專業(yè)指導(dǎo)、工作效率等標準亦需要詳細、詳實，不同層次、不同部門要有不同的注解。評價項目中所涉及到的遵紀守法的范圍的界定，是否包含國家法律法規(guī)和公司法規(guī)，公司法規(guī)是否有具體的界定范圍;工作效率的界定方式是否有量化的、具體的標準?服務(wù)態(tài)度的好壞不是憑評估人員的主觀臆想而定的，需要具體化，如：工作效率一項，細分下來可能包含工作質(zhì)量、工作量、工作速度、發(fā)揮程度、技術(shù)含量等等，在界定諸多項目的平衡和權(quán)重后，才會形成一個崗位的工作效率。在績效評估中，評估根據(jù)不同的要求有不同的標準和考核指標。通常來講，日常的績效評估更著眼于具體業(yè)務(wù)本身。像“遵紀守法”這種不具象的概念在評估中，會造成由于評估者的不同文化背景、觀念、性格、職位而造成理解的不同，會帶來不準確和不公正的評估結(jié)果。

還有，在總承包部勞動競賽機關(guān)處室評分匯總表中出現(xiàn)了“怪”現(xiàn)象：工程經(jīng)理的評分和處室間評分與某些處室排名相差較遠，而在平均分處理后的排名重新做了洗牌，從中沒有看到公司對評分權(quán)重區(qū)分，從而無法看出企業(yè)價值觀，無從起到績效導(dǎo)向的作用。

由于這些原因，導(dǎo)致了績效評估中易發(fā)生偏差，還易出現(xiàn)評分較高，但實際工作效能低的情況。長期下去，會給公司總體發(fā)展造成損害。這樣，績效評估不但沒有起到實際作用，反而與企業(yè)想通過利用績效評估管理提高企業(yè)發(fā)展實力的初衷背道而馳，適得其反。(接2)

三、各部門的評估根據(jù)不同的工作性質(zhì)應(yīng)有不同的考核方式。

業(yè)務(wù)部門和職能部門的評價標準和考核方式應(yīng)有區(qū)別，像投標中心，以“任務(wù)目標”方式考核是可以理解的，而其它部門，如辦公室、人力資源處、財務(wù)審計處、機電設(shè)備處、技術(shù)質(zhì)量處、物資管理處、施工安全管理處、企業(yè)管理策劃處、預(yù)算處、法律合約處也采取“任務(wù)目標”的考核方式，違背了這些部門的工作性質(zhì)和職能，易在錯誤的評估方式引導(dǎo)下產(chǎn)生錯誤的導(dǎo)向，從而耽誤工作。

投標中心在評估時，除了需要考慮完成任務(wù)情況，它的工作質(zhì)量好壞很大層面上依靠其它部門的配合完成：如：企業(yè)形象，工作質(zhì)量，技術(shù)水平和公司策略方針等。所以在評估時需要考慮其它因素對部門業(yè)績的影響。

職能部門的工作，是和其它業(yè)務(wù)部門共同起作用的，它的工作目標很難量化和細分，諸如：人力資源處在招聘、培訓(xùn)方面需要和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理共同完成;辦公室、財務(wù)審計處、技術(shù)質(zhì)量處、物資管理處、施工安全管理處等在質(zhì)量審核時同樣需要和業(yè)務(wù)部門共同完成;企業(yè)管理策劃要仰仗業(yè)務(wù)部門提供第一線數(shù)據(jù)等等。

四、評分時如何避免經(jīng)理偏好和趨中性。

該集團公司總承包部勞動競賽處室評分表中，反映了兩個問題：第一，在100-80;80-60;60-40;40-20;20-0這五個等級中，評估結(jié)果全部趨于第一級，沒有實現(xiàn)績效所要求的拉開檔次。這個結(jié)果本身所反映的意義很小，這種趨中性造成了沒有實現(xiàn)應(yīng)有的評估效果;在項目評估分值設(shè)置上需要充分考慮這方面問題，從而避免它。從表中可以看到80-60;60-40;40-20;20-0這四檔設(shè)置的意義不大，在各個檔次的分值中，應(yīng)就檔次的區(qū)分有明確的文字界定，使評估人不因不同理解而造成評估差異，以形成統(tǒng)一標準。第二，表中看出，評定的分值差異較小，沒有太大區(qū)分，可以看出各部門在評估上盡量保持態(tài)度一致的做法。在評估工作中，如何減少人為因素對評估公正性的影響，減少在項目設(shè)置上的模糊性和分值界定的模糊性是很重要的一部分工作，另外，評估中，考慮到評估人員由于工作關(guān)系所造成的偏好，利用權(quán)重處理盡量加以避免，盡可能做到公正，是績效考核所要達到的。

五、評分是為了提高各部門及員工的工作活力及積極性，以求達到組織目標。

有一次和一位老總談話，說到績效評估主要看中的是什么，他認為是“結(jié)果”，從評分數(shù)字中能體現(xiàn)出來的結(jié)果更重要。此言有理，公司高層從一些評估數(shù)據(jù)中看到對某個部門、崗位的評價，這個評價可能會左右他的決策和下一步公司計劃，所以這個結(jié)果是他看中的;但這需要有個前提，就是整體績效評估管理體系中最終所體現(xiàn)的結(jié)果的公正和準確。其實，在這位老總看中“結(jié)果”的同時，他并沒有僅僅把它當(dāng)成一個結(jié)果，而是通過結(jié)果所表現(xiàn)的內(nèi)在問題，從而提出新的解決方案。

如果績效考核的目的僅限于數(shù)字體現(xiàn)的結(jié)果和排名，那就不能達到考核的作用�？冃гu分之后，就績效在人力資源管理中，甚至企業(yè)管理中所起的作用而言，績效為成績、效果，是為了企業(yè)更好發(fā)展，而非簡單地“評分”“排名”�？偝邪�部勞動競賽機關(guān)處室評分匯總表的排名次的做法，將績效結(jié)果以名次的方法公布，僅僅限于績效的結(jié)果的公布，而沒有深層次的分析，失去了績效的激勵作用。籠統(tǒng)來講：績效包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)，在績效管理中，每一個環(huán)節(jié)以它獨立作用而存在，在此，我想著重指出：績效評估之后的績效反饋是為了下一次績效評估能有整體提高而做的工作，在每次考核后針對發(fā)現(xiàn)的問題加以解決，才能幫助企業(yè)提升到一個更高的高度。

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