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績效考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。以下是小編為大家收集的績效考核缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
資料1：
有人風(fēng)趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它；有人說績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經(jīng)理提升地位和價值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。不管怎樣，績效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭的事實。
對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標有機結(jié)合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展。
績效管理是企業(yè)員工對應(yīng)該實現(xiàn)的目標及如何實現(xiàn)目標形成共識的一個過程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程�？冃Ч芾淼暮诵哪康木褪峭ㄟ^提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成�？冃Ч芾硖峁┝艘粋�規(guī)范而簡潔的溝通平臺，績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺�？冃Ч芾頌槠髽I(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)，通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。
一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進優(yōu)化系統(tǒng)績效功能，提高組織運行速度，提高員工持續(xù)改進有動力，引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績效管理也有以下幾個方面的難點：管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高；誰來考核最高層管理者；績效管理的著力點不能放在整體績效改進上；一些沒有硬性指標的部門和員工績效考核目標難設(shè)定；如何處理好組織目標和個人目標的關(guān)系；中層管理者績效溝通和輔導(dǎo)能力難達到；良好的績效管理環(huán)境難形成；激勵的幅度難把握。
資料2：
任務(wù)導(dǎo)向的績效管理方法，強調(diào)對任務(wù)、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：
一、側(cè)重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進行衡量。企業(yè)是通過各個職能部門的合作和"團隊生產(chǎn)"來創(chuàng)造價值的，側(cè)重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。
二、指標數(shù)據(jù)往往來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿�。同時，考核財務(wù)結(jié)果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務(wù)結(jié)果，助長管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標。而且財務(wù)評價是過去的故事，不能反映公司的內(nèi)部運作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對于知識經(jīng)濟時代企業(yè)的成功非常重要。
三、側(cè)重于對事件結(jié)果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價分析和前饋控制�？冃Э己藘H僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)該是推動高績效，因此，知道事件結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業(yè)務(wù)流程的實時評價和前饋控制就非常重要。
四、注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。
五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風(fēng)險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。
六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標準完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。
七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔(dān)績效指標的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績效目標無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進行考評的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
任務(wù)導(dǎo)向績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。
績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結(jié)合相應(yīng)的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。如前分析，任務(wù)導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其傳達給管理層。
資料3：
隨著我國國家綜合國力的日益增強，我國各企業(yè)之間的競爭也日漸激烈，企業(yè)管理的手段在企業(yè)競爭中具有重要地位，而績效考核戰(zhàn)略則是企業(yè)管理中的重要手段，因此構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略是十分重要的。而目前我國部分通信企業(yè)在構(gòu)建全面的績效考核戰(zhàn)略中仍存在諸多問題，文章通過了解通信企業(yè)績效考核指標存在籠統(tǒng)的情況以及通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變是否屁匹配等方面，分析存在的問題并提出有效的解決措施，從而能夠在通信企業(yè)中構(gòu)建全面的績效考核戰(zhàn)略。
一、通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的現(xiàn)狀
在企業(yè)管理中，企業(yè)各部門根據(jù)主要工作職責(zé)設(shè)計部門績效考核指標，而各部門再通過績效考核指標的設(shè)計情況規(guī)定員工的績效考核指標，從而在企業(yè)內(nèi)部完善企業(yè)績效考核戰(zhàn)略。但目前部分企業(yè)中的相關(guān)部門規(guī)定員工績效考核指標時，只根據(jù)工作人員的工作情況進行簡單制定，并未進行分工明確的相應(yīng)制定，容易導(dǎo)致績效考核戰(zhàn)略達不到獎勤罰懶的實際考核作用。同時，績效考核指標分為業(yè)績類與管理類指標，而指標注重結(jié)果而并非過程，因此在實際的企業(yè)經(jīng)營中存在部分工作人員為了使業(yè)績指標提升，采取不合理的方式吸引客源，長此以往容易使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營遇到阻力，因此通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略仍有待完善與加強。
二、構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中存在的問題
�。ㄒ唬┩ㄐ牌髽I(yè)績效考核指標存在籠統(tǒng)的情況
通信企業(yè)績效考核指標存在籠統(tǒng)的情況是構(gòu)建全面通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中存在的重要問題。在企業(yè)經(jīng)營管理中，部分員工考核指標并沒有按照崗位類別進行分類，企業(yè)內(nèi)部的崗位績效考核指標的側(cè)重點也不突出。雖然在企業(yè)中也存在部分部門對崗位職責(zé)進行了明確的指標分項設(shè)立，但仍未對部門崗位的績效考核指標進行細化，例如在企業(yè)綜合部門中的管理會計與工程會計雖然都對公司的財務(wù)負責(zé)，但是管理會計與工程會計的工作內(nèi)容是存在很大差別的，在企業(yè)實際績效考核管理中應(yīng)分別根據(jù)其工作內(nèi)容進行詳細的指標劃分。由于在企業(yè)經(jīng)營管理過程中各部門并未對績效考核指標進行細化，因此導(dǎo)致企業(yè)管理出現(xiàn)問題時會由于找不到具體的管理人員負責(zé)而需要大家共同負責(zé)。由于在通信企業(yè)中的績效考核指標存在籠統(tǒng)的情況，由此容易致使相似的各管理部門，其實際工作內(nèi)容不相同的工作崗位的績效考核指標雷同，績效考核的結(jié)果與實際的企業(yè)工作脫節(jié)，致使績效考核在通信企業(yè)中起不到實際的激勵作用。
�。ǘ┩ㄐ牌髽I(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不匹配
通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不匹配是構(gòu)建全面通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步與發(fā)展，我國各通信企業(yè)能夠在經(jīng)營管理中提供同質(zhì)化傾向的業(yè)務(wù)，由于在社會主義市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)市場競爭加劇，各通信企業(yè)在市場競爭中取得了巨大的優(yōu)勢，員工團隊工作與企業(yè)客戶服務(wù)工作在通信企業(yè)經(jīng)營過程中具有十分關(guān)鍵的作用。因此各通信企業(yè)的績效考核戰(zhàn)略也圍繞員工團隊建設(shè)和企業(yè)客戶服務(wù)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但在通信企業(yè)戰(zhàn)略目標調(diào)整的同時，績效考核指標體系卻顯出滯后的狀況，在員工績效考核指標體系中，存在部分考核指標仍是企業(yè)內(nèi)部運營的結(jié)果性指標。同時，企業(yè)工作人員的績效考核指標是按照通信企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變前根據(jù)員工的工作內(nèi)容與職責(zé)進行制定的。通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不相匹配，將可能影響到通信企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
�。ㄈ┩ㄐ牌髽I(yè)績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核
通信企業(yè)績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核是構(gòu)建全面通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的根本問題。在通信企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，通信企業(yè)的績效考核指標體系在忽視對通信企業(yè)發(fā)展十分重要的用戶服務(wù)的同時，在績效考核中對管理類員工以及營銷類員工等的績效考核體系普遍采用結(jié)果性指標。例如在通信企業(yè)管理中對管理類員工的考核指標基本上是管理內(nèi)容以及管理任務(wù)，對營銷類員工的考核指標普遍是收入完成值以及用戶凈增值等。通信企業(yè)績效考核指標體系對霍城的管控與服務(wù)考核的忽視，致使企業(yè)員工只片面的追求工作結(jié)果而不理會工作的過程，遇到重要卻無法提升結(jié)果指標的工作無人去做，由此容易造成企業(yè)管理過程的混亂。
三、解決通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中問題的措施
（一）根據(jù)合理的崗位建立通信企業(yè)績效考核體系
解決通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略中的問題，必須要根據(jù)合理的崗位建立通信企業(yè)績效考核體系。在通信企業(yè)中的績效考核指標的設(shè)定不能夠一概而論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)崗位的工作性質(zhì)、職責(zé)以及特征對崗位進行分類，從而對不同部門的員工設(shè)定相應(yīng)的績效指標。在通信企業(yè)中，一般將企業(yè)員工的崗位分為管理類、管控類以及客戶服務(wù)類等相關(guān)崗位，例如在管理類崗位中的工作人員主要形式管理職責(zé)，對管理部門的事務(wù)進行統(tǒng)籌以及對企業(yè)外部進行溝通協(xié)調(diào)等工作，因此要求管理類崗位的績效考核指標應(yīng)以部門職責(zé)為依據(jù)對業(yè)績指標進行側(cè)重。只有根據(jù)合理的部門崗位建立通信企業(yè)績效考核體系，才能夠有效的促進績效考核戰(zhàn)略在通信企業(yè)中的全面構(gòu)建。
（二）建立以團隊建設(shè)和客戶服務(wù)為主的企業(yè)績效考核指標體系
通信企業(yè)績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核，將造成企業(yè)管理過程的混亂，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此建立以團隊建設(shè)和客戶為主的企業(yè)績效考核指標體系是十分必要的。通信企業(yè)為客戶提供的多種產(chǎn)品以及售后服務(wù)較為復(fù)雜，在通信企業(yè)中各部門的工作人員應(yīng)該在管理人員的有效組織下，各司其職，相互配合，共同完成企業(yè)經(jīng)營過程中的任務(wù)，提高企業(yè)外部客戶的滿意程度。
由此通信企業(yè)員工的績效考核體系應(yīng)該以團隊建設(shè)和客戶服務(wù)為主，根據(jù)各部門崗位的工作性質(zhì)以及相關(guān)性，設(shè)定相互聯(lián)系、相互制約的考核指標，增強團隊意識與員工服務(wù)意識，有效的構(gòu)建通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略。
�。ㄈ┙⒑侠淼耐ㄐ牌髽I(yè)績效考核體系，堅持結(jié)果與過程同等原則
通信企業(yè)績效考核體系中只注重結(jié)果指標的績效考核體系，將限制企業(yè)的進步與發(fā)展，因此必須建立合理的通信企業(yè)績效考核體系，同時堅持結(jié)果與過程同等的原則。在通信企業(yè)管理過程中，要根據(jù)通信企業(yè)的實際工作情況，將績效考核指標體系分為關(guān)鍵績效指標以及關(guān)鍵勝任能力指標，關(guān)鍵績效指標中的管理類指標應(yīng)包含過程指標以及結(jié)果指標，由此可以對崗位職責(zé)內(nèi)的各項具體工作的管理過程與結(jié)果進行及時的考評，既兼顧了績效考核的過程也側(cè)重了績效考核的結(jié)果。同時為了保證績效考核的客觀性與真實性，可以結(jié)合當(dāng)月工作計劃完成情況以及重點工作的支撐情況等對績效考核進行制定，建立合理的通信企業(yè)績效考核體系，堅持結(jié)果與過程并重的原則，能夠有效的促進通信企業(yè)中績效考核戰(zhàn)略的全面構(gòu)建與實施。
對構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略的研究，文章首先簡要概括了通信企業(yè)中績效考核戰(zhàn)略的現(xiàn)狀，從通信企業(yè)績效考核指標存在籠統(tǒng)的情況與企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不匹配以及通信企業(yè)績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務(wù)考核等方面對構(gòu)建全面的通信企業(yè)績效考核戰(zhàn)略過程中存在的問題進行深入探討，同時提出根據(jù)合理的崗位建立通信企業(yè)績效考核體系以及建立合理的通信企業(yè)績效考核體系，堅持結(jié)果與過程同等原則等有效解決上述問題的措施，并具有實際的參考價值。
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