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戰(zhàn)略績效考核
戰(zhàn)略績效：通過業(yè)績考核系統(tǒng)解決成本問題
——某知名鋁制品企業(yè)4D績效考核系統(tǒng)咨詢導(dǎo)入實(shí)例
——為什么沒有人對(duì)事情負(fù)責(zé)，成本總是據(jù)高不下？
——為什么部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)？
——如何擺脫“人管人，累死人”？如何做到千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)？
◆錫恩咨詢要點(diǎn)：一對(duì)一的責(zé)任體系——建立起公司所有的事都有人自動(dòng)負(fù)責(zé)的機(jī)制
◆錫恩咨詢要點(diǎn)：明確工作的是非界限——所有的崗位責(zé)任統(tǒng)一到公司的經(jīng)營方針上來
◆錫恩咨詢要點(diǎn)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是量化公司戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一通路
◆錫恩咨詢要點(diǎn)：什么指標(biāo)重要，高層就考核什么，并量化，不量化就說明他不重要
以下是某鋁制品企業(yè)咨詢案例
在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委５１２家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構(gòu)筑了一個(gè)“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案：所謂“４２３２戰(zhàn)略績效”解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個(gè)步驟，二個(gè)解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標(biāo)體系，二個(gè)績效改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成。
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如何建立解決業(yè)績衡量與管理問題的業(yè)績考核系統(tǒng)？
回答了企業(yè)驅(qū)動(dòng)力問題，進(jìn)而將其分解到每個(gè)部門，每個(gè)人，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動(dòng)不會(huì)“走偏”。４２３２模型最大的好處，就是從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)，由于驅(qū)動(dòng)力體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅(qū)動(dòng)力下對(duì)部門功能與相應(yīng)人員的職責(zé)描述不就是企業(yè)價(jià)值的一種體現(xiàn)嗎？
在驅(qū)動(dòng)力下的崗位職責(zé)分析保證了考核對(duì)于企業(yè)的“價(jià)值性”，問題驅(qū)動(dòng)下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的核心，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門或崗位體現(xiàn)的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中存在的問題，進(jìn)而由此制定有針對(duì)性的業(yè)績指標(biāo)（我們稱之為問題驅(qū)動(dòng)Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。
我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅(qū)動(dòng)力清楚地表述為“通過擴(kuò)大銷量，提高市場(chǎng)份額；通過提高結(jié)構(gòu)品種銷量，提高企業(yè)的凈利潤”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個(gè)部門的工作目的就變得簡單明了：
銷售部：提高銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高結(jié)構(gòu)品種銷量，確保利潤。
生產(chǎn)系統(tǒng)：按量、按時(shí)提供產(chǎn)品、按結(jié)構(gòu)滿足提高銷量的要求。
供應(yīng)系統(tǒng)：按質(zhì)、按量、按時(shí)的供應(yīng)原輔材料。
按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進(jìn)而制定出相應(yīng)的績效指標(biāo)。例如銷售部的考核指標(biāo)是：銷售量、應(yīng)收賬款、庫存量、結(jié)構(gòu)品種銷量等，銷售量指標(biāo)反映銷售量的增長或下降，應(yīng)收賬款反映銷售增長是否在財(cái)務(wù)控制范圍內(nèi)，庫存量指標(biāo)反映了庫存是否合理，結(jié)構(gòu)品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標(biāo)之后，就可以根據(jù)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求確定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，從而使績效考核體現(xiàn)出戰(zhàn)略的重點(diǎn)要求。
比如，為了體現(xiàn)企業(yè)確保利潤目標(biāo)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在考核銷售部門的時(shí)候，我們將結(jié)構(gòu)品種銷量作為戰(zhàn)略指標(biāo)考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績效下的指標(biāo)與激勵(lì)辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標(biāo)，并確保這些指標(biāo)不會(huì)背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略，又針對(duì)實(shí)際發(fā)生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調(diào)動(dòng)人的積極性來支撐競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
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