j績效考核

一、概念描述

1、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理(Management byobjectives，MBO)是二十世紀(jì)五十年代中期出現(xiàn)于美國，以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。

目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)的愿景必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。因此，目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織的成員參與工作目標(biāo)制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對于員工的工作成果進行評價就能夠做到更加客觀合理。

2、平衡計分卡

The balancedscorecard is unique in that it combines traditional financial measures with tomeasure the health of the company from four equally important perspectives:

作為一個績效管理工具，平衡計分卡（Balance Scorecard,BSC）能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業(yè)戰(zhàn)略(strategies)、目的（objectives）和目標(biāo)（targets）。BSC的獨特之處在于它結(jié)合財務(wù)測量和非財務(wù)測量（Non-FinancialMeasures，NFM），從財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal BusinessProcesses)和學(xué)習(xí)成長(Learning andGrowth)四個平衡的角度來衡量企業(yè)健康狀況。財務(wù)角度主要衡量

: Measures theeconomic impact of actions on growth, profitability and risk from shareholder'sperspective (net income, ROI, ROA, cash flow).

: Measures theability of an organization to provide quality goods and services that meetcustomer expectations (customer retention, profitability, satisfaction andloyalty).

: Measures theinternal business processes that create customer and shareholder satisfaction(project management, total quality management. Six Sigma).

: Measures theorganizational environment that fosters change, innovation, information sharingand growth (staff morale, training, knowledge sharing).

平衡計分卡（Balance Scorecard,BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特•卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)•P•諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度這四個方面來衡量企業(yè)績效的。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的成長，新的循環(huán)�？梢哉f利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key PerformanceIndicator，KPI)就是對企業(yè)運作過程關(guān)鍵成功要素（Critical SuccessFactors，CSF）提煉和歸納。

4、360°評價體系

360度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。它不同于自上而下，由上級主管評價下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事、下級和客戶，同時還包括受評人的自評，并將評價結(jié)果反饋給受評者。

可見，目標(biāo)管理和平衡計分卡主要關(guān)注目標(biāo)制定，關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注對績效的考評，360度則是對評價主體的多元選擇。

二、四者比較

本文主要從設(shè)計思路、關(guān)注對象、側(cè)重方向、實施程序、積極功用、主要特點和存在問題這七個角度對MBO、BSC、KPI和360°進行比較。具體內(nèi)容見表1：

簡單說來，目標(biāo)管理優(yōu)勢在于任務(wù)目標(biāo)明確，評價依據(jù)合理，劣勢在于目標(biāo)短期性。平衡計分卡的優(yōu)勢在于揭示闡發(fā)目標(biāo)的四種維度，確保企業(yè)目標(biāo)的不偏離，劣勢在于其全面性遏制了平衡計分卡在部門和個人層次的應(yīng)用。關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)勢在于對關(guān)鍵的把握，抓住重點，劣勢在于對非重點的忽視和標(biāo)識、提煉技術(shù)難度要求較高。360度優(yōu)勢在于為績效評價的信息收集提供了多層面和多角度的思路，劣勢在于成本較高。

筆者認(rèn)為，這四種績效管理體系可以做到優(yōu)勢互補，比如目標(biāo)管理能夠?qū)﹃P(guān)鍵績效指標(biāo)的總體目標(biāo)設(shè)定作補充；平衡計分卡對目標(biāo)的全面把握可以彌補目標(biāo)管理中的目標(biāo)丟失，另外還能對關(guān)鍵績效指標(biāo)對非關(guān)鍵指標(biāo)的忽視作調(diào)整；關(guān)鍵績效指標(biāo)對目標(biāo)管理和平衡計分卡所設(shè)定的目標(biāo)的關(guān)鍵部分有準(zhǔn)確把握；360度能確保信息充分，提高評價效度，有助于績效開發(fā)與改進。由此可見，我們可以融合MBO、BSC、KPI與360°。

三、融會貫通

融合MBO、BSC、KPI與360°，可以構(gòu)建一個較為完整的績效管理體系。

1、總體思路

首先，進行目標(biāo)分解和目標(biāo)匯集，確定企業(yè)、部門和個人的具體目標(biāo)；然后，對企業(yè)總體目標(biāo)進行財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度分析；下一步從四個維度劃分的各層面的職責(zé)中標(biāo)識出關(guān)鍵成功因素，再從這些關(guān)鍵成果要素中提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)；最后，運用360度評估體系，進行多渠道評價。

2、具體步驟

步驟一：運用目標(biāo)管理設(shè)定目標(biāo)。

首先，進行自上而下的目標(biāo)分解，將企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo)，然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標(biāo)按照職能分解到每個部門，形成各部門具體的目標(biāo)，再將部門目標(biāo)進一步分解，落實到個人，成為每位員工的工作目標(biāo)。其次，進行自下而上的目標(biāo)匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標(biāo)，向上級匯報，各部門將收集的員工個人目標(biāo)匯集成部門目標(biāo)提交管理高層。再次，分析目標(biāo)差異，修正各自目標(biāo)，企業(yè)、部門和個人對自上而下和自下而上兩種方式形成的目標(biāo)進行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部分。復(fù)次，各層面參與目標(biāo)設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工參與個人以及部門甚至企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定過程中來，上下級共同設(shè)定目標(biāo)，對前一步驟修正過的目標(biāo)作進一步的修正，直至雙方意見一致。最后，確定目標(biāo)，形成書面資料。

步驟二：從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分解目標(biāo)。

運用目標(biāo)管理制定的目標(biāo)，需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分析，來判斷目標(biāo)設(shè)定完善與否。從一定意義上講，從企業(yè)總體目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)都可以從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度分析，從而進一步分解目標(biāo)。

首先，利用平衡計分卡來檢測企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)的完善程度，看設(shè)定的目標(biāo)計劃是否涵蓋了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長全部內(nèi)容，如果企業(yè)和部門層面的目標(biāo)尚未涵蓋完全，則需要增加內(nèi)容加以完善。個人層面的目標(biāo)則未必需要如此。其次，分析完目標(biāo)完整性后，可以依據(jù)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個角度來分解目標(biāo)，將整體目標(biāo)劃分為從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個類型。需要注意的是，步驟一進行的目標(biāo)分解主要是量上的分解，步驟二進行的目標(biāo)分析和分解則較多涉及質(zhì)的方面。

步驟三：標(biāo)識關(guān)鍵成果因素、提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。

目標(biāo)確定后，就轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和崗位職責(zé)。然而，對全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)都加以評價的話，顯得不經(jīng)濟，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)，因此，就有必要只對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進行評價。對關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進行評價需要應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)。

首先，從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標(biāo)識出關(guān)鍵成功因素，并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣得，職責(zé)還有主次之分，關(guān)鍵成功因素是全體職責(zé)中對部門或個人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容。然后，從這些標(biāo)識出來的關(guān)鍵成功因素中提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素是對職責(zé)的描述，無法用關(guān)鍵成功因素來對績效進行評價，關(guān)鍵成功因素還需要進一步提煉成關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素通過精簡、調(diào)整、分類和賦值這一些列措施來轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)。

步驟四：360度評價。

通過步驟一至三，績效指標(biāo)體系基本形成，接下來就是運用績效指標(biāo)體系對績效進行評價，360度評價體系是評價主體選擇體系，它是一種立體評價。具體實施中需要根據(jù)評價內(nèi)容和對象選擇不同的評價主體，例如對于基層員工就沒有下級評價主體。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索j績效考核。

【j績效考核】相關(guān)文章：

j績效考核分析報告05-20

j績效考核表單05-20

《j q x》教案03-20

j建筑事故反思總結(jié)05-23

鄉(xiāng)鎮(zhèn)j衛(wèi)生巡查制度03-28

j酒吧員工管理計劃04-19

簡歷個人評價j范文04-21

j電力安全事故反思05-23

j酒店辭職報告范文04-03