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全員績效考核流程

萬達(dá)公司于 1987 年正式注冊成立，是一家專門從事通信領(lǐng)域產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)的高科技企業(yè)， 1996 年 8 月正式通過 ISO9000認(rèn)證。在成立之初，公司黨政就開始考慮建立以員工素質(zhì)能力為重點的評價體系和以崗位業(yè)績?yōu)橹攸c的績效考核辦法。尤其從 1998 年開始，面對日趨激烈的市場競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)通過多次會議和討論，達(dá)成共識，認(rèn)為只有建立實施全員績效考核的方法，才能提升人力資本價值，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。

萬達(dá)公司的全員績效考核的方案設(shè)計包括以下三方面的內(nèi)容。

1 .推行全員績效考核的意義。

( 1 )推行全員績效考核，有利于促進(jìn)激勵機(jī)制的形成。建立全員績效考核制度，旨在動態(tài)掌握員工基本素質(zhì)和工作業(yè)績，激勵、約束員工行為，為正確評價、培養(yǎng)、使用、獎懲或淘汰提供依據(jù)。

通過對員工履行崗位職能的結(jié)果考核，以區(qū)分優(yōu)劣等級。

績效考核是一個四步驟的循環(huán)，、包括目標(biāo)設(shè)定、記錄業(yè)績、評估績效、確定改正的行動方向四個環(huán)節(jié)。

( 2 )通過業(yè)績考核，有利于提升人力資本價值。業(yè)績考核是對工作行為和結(jié)果的測量，起到檢查與控制的目的�？己说穆淠_點在于根據(jù)員工的工作效率和業(yè)績，實施必要而及時的獎懲。同時為有潛能的員工提供培訓(xùn)機(jī)會，鼓勵員工個人職業(yè)生涯設(shè)計，使員工明白，高層次的培訓(xùn)也是一種獎勵形式。利用考核結(jié)果，實現(xiàn)適度的流動率、淘汰率和人力資源增長率。

( 3 )通過效能評估，有利于促進(jìn)人才增值保全。效能評估是對工作能力和表現(xiàn)的測量，起到檢驗與調(diào)整的作用。通過評估及時掌握人才資源的變化趨勢，建立動態(tài)檔案;對組織人事干部進(jìn)行效能評估，有利于管理部門積極制定引進(jìn)和集聚人才的相應(yīng)政策;對企業(yè)管理者進(jìn)行效能評估，有利于引起重視，建立人才資源開發(fā)責(zé)任制。

( 4 )有利于深化人力資源管理工作�？冃Э己丝捎糜跈z查、控制、改進(jìn)員工行為�？冃Э己诵畔⒆鳛橹贫ㄈ肆︐Y源計劃的依據(jù)，可以分成兩類：一是判斷型的績效評估，通過對員工過去績效的測量評估，來控制員工行為的過程;二是發(fā)展型的績效評估，利用評估信息決定員工培訓(xùn)發(fā)展的方向，也使員工能正確認(rèn)識和評價自我，設(shè)計合適的職業(yè)生涯。

2 .設(shè)計績效考核制度的思路。

作為加快員工培養(yǎng)和使用、競爭和流動、激勵和約束的重要手段，在考核制度中要突出六項重點：

( 1 )確立全員、全過程績效考核的概念。企業(yè)員工作為組織和團(tuán)隊的一員，必須接受動態(tài)的、橫向平衡的、全方位多角度的考核。其內(nèi)涵是對既定目標(biāo)和履行職能的檢查，要使員工確信該結(jié)果將記錄在案、有據(jù)可查和長期影響的。

( 2 )貫徹誰主管、誰考核的原則。按逐級管理原則，直接管理者為員工的主要考核人。其考核權(quán)重占考核總分的 2/3左右為宜，另外的 1 / 3 可經(jīng)同事、評議小組或本人自評產(chǎn)生。既要突出頂頭上司的權(quán)威性，也要反映員工的作用、協(xié)作、相容性和自我評價。技術(shù)含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請專家參與績效評估。

( 3 )體現(xiàn)考核過程的客觀、公正性。為了確保直接管理者對下屬員工考核的客觀公正，可從兩方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結(jié)果方面應(yīng)當(dāng)一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測量設(shè)計在連續(xù)幾次運用中能產(chǎn)生相同的結(jié)果。實際操作時，可簡化為由直接管理者的上級打第二次分并作橫向平衡，主要目的是對下屬可能產(chǎn)生偏差的評分作修正，提高最終考核結(jié)果的可信度。

( 4 )操作簡單有效、結(jié)論明確中肯。可根據(jù)崗位特點設(shè)定適合的考核期，一般以年度為單位。對照考核標(biāo)準(zhǔn)，為每位員工確定一個年度等級，可設(shè)定為 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五個等級，員工的考核和評估形成的結(jié)論，應(yīng)肯定成績，找出差距，明確努力方向。

( 5 )考核結(jié)果及時反饋。由主要考核人將最終評價結(jié)果反饋給員工，作一次開誠布公的談話和溝通。并激發(fā)其熱情，發(fā)現(xiàn)自身價值，促進(jìn)反思，形成客觀認(rèn)識，避免矛盾和誤解的積壓，考核結(jié)果由人事部門負(fù)責(zé)歸檔。

( 6 )突出激勵和約束的作用�？冃Э己说慕Y(jié)果與員工的提拔任用、工資晉級、培訓(xùn)進(jìn)修、解聘淘汰直接掛鉤，使激勵和約束的力度對員工職業(yè)生涯和能力發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)的影響。促進(jìn)大多數(shù)員工遵紀(jì)守法、積極進(jìn)取、努力開拓。

3 .績效考核的實踐探索。

考核要突出“績”和“效”，反映崗位業(yè)績和評估員工能力。

( l )考核內(nèi)容的設(shè)置。“績”主要指履行崗位職責(zé)階段的業(yè)績，包括業(yè)務(wù)工作數(shù)量、質(zhì)量、改革、創(chuàng)新等方面取得的成果�！翱儭笔瞧髽I(yè)和員工完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的具體體現(xiàn)，其權(quán)重可占績效考核的 60 %左右。

“效”側(cè)重反映員工履行崗位職責(zé)過程的能級，包括道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、學(xué)識智能、技能體能等方面的表現(xiàn)�！靶А笔欠从称髽I(yè)現(xiàn)狀和調(diào)整員工結(jié)構(gòu)的依據(jù)，其權(quán)重可占績效考核的 40 % 左右。

實行人員分類、內(nèi)容分解、逐項測評的考核辦法(具體見表 12 . 1 )。

( 2 )績效權(quán)重設(shè)置。由于崗位職能不同，績效考核的內(nèi)容亦有所側(cè)重，應(yīng)區(qū)別設(shè)計考核權(quán)重(具體分配見表 12 . 2 )。

( 3 )平衡修正考核分?jǐn)?shù)。為平衡考核者主觀掌握上的偏差，避免人為因素影響結(jié)果的公正性，考核等級或分?jǐn)?shù)具有可比性，上一級管理者在調(diào)整被考核者的分?jǐn)?shù)時，要按照嚴(yán)者加分、寬者減分的原則修正考核結(jié)果。

需要修正四種異常情況：

l 寬大考核：考核者有意無意對部屬的考績分?jǐn)?shù)趨高;

l 苛刻考核：考核者有意無意對部屬的考績分?jǐn)?shù)趨低;

l 分散考核：考核者失去客觀標(biāo)準(zhǔn)，使部屬的考績分?jǐn)?shù)差距過大而趨異;

l 集中考核：考核者所打分?jǐn)?shù)集中在某一點附近，使考核差距過小而趨同。

( 4 )考核分?jǐn)?shù)和等級。綜合考核等級見表 12 . 3 。

全員績效考核方案制定以后，很快在全公司的各個部門全面推行。

思考題

1 .萬達(dá)公司設(shè)計的全員績效考核方案對公司發(fā)展能起到什么作用?