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蛋糕房員工如何管理
討論烘焙蛋糕店的崗位員工管理，首先必須明確崗位員工的本質(zhì)特性是什么。
所謂崗位員工，簡單地說，也就是被選派到特定崗位上，擔(dān)任一定角色，承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)的人。一個人應(yīng)聘被選中進(jìn)入烘焙蛋糕店組織擔(dān)任一定角色，在一定崗位上承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，他也就成了這個烘焙蛋糕店的一個崗位員工。即使他是企業(yè)投資人之一，只要他進(jìn)入一個特定的崗位，承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，并通過自己的勞動以獲得報酬，他也就成了這個烘焙蛋糕店的一個崗位員工。崗位員工和員工是近似概念，其不同僅僅在于稱為崗位員工是強(qiáng)調(diào)他必須擔(dān)任一定角色，承擔(dān)一定的職責(zé)，不是只拿錢不干活的特殊員工。
1、崗位員工的共性。
盡管崗位員工作為自然人可能存在很大的不同，但作為烘焙蛋糕店的一個特定分子存在的，卻具有一系列共同的特性。無論他們各自在蛋糕店中的地位、身份、作用上有多么大的不同，都不例外。這種共同特性，可主要概括為以下五個方面：
A.他們與烘焙蛋糕店不存在任何形式的依附關(guān)系，都是自由人，隨時隨地都可以離開這特定企業(yè)組織而另謀高就，并且也沒有人能阻擋。
B.他們都是具有自我意識，其行為活動僅僅是尋求自我肯定的主體性存在。沒有人會無緣無故地進(jìn)入一個企業(yè)組織，更不會不求回報地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的才能和精力。
C.他們在烘焙蛋糕店中的行為目的，要受到烘焙蛋糕店發(fā)展價值目標(biāo)的限制，他們的活動必須服務(wù)于企業(yè)發(fā)展價值目標(biāo)的達(dá)成。
D.他們在烘焙蛋糕店中的活動，不再僅僅作為一個自然人個體進(jìn)行，而是作為蛋糕店的一個分子、一個細(xì)胞進(jìn)行的，在烘焙蛋糕店中活動的結(jié)果，無論好壞，最終都得由烘焙蛋糕店這個整體承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
E.他們都必須具備一定的能力。具有一定的能力，能為蛋糕店發(fā)展價值目標(biāo)的達(dá)成做出一定的貢獻(xiàn)，這是他們進(jìn)入烘焙蛋糕店特定崗位的門票。盡管這種能力在內(nèi)容和形式上可能存在巨大的差別。但沒有一定的能力，就不能進(jìn)入烘焙蛋糕店特定崗位，擔(dān)任一定角色，烘焙蛋糕店不會收留任何一個對蛋糕店發(fā)展毫無用處的人。
2、崗位員工之間的差異。
盡管崗位員工有五個方面的共同特性，但這些共同特性并不能抹煞他們彼此之間的差異。因為他們畢竟又是一個一個特定的個體。這種差異可主要概括為以下四個方面：
A.他們個人所尋求的最終價值并不完全相同。他們進(jìn)入烘焙蛋糕店，并不完全是為了同一目的，而是都有自己的追求。并且這種追求，都是他們自己的一種價值選擇。盡管可以通過企業(yè)文化影響他的價值觀念，但任何一個他人都無法把價值觀念強(qiáng)加于他。
B.他們在興趣偏好上，可能有自己的特點。任何一個人都不免有自己的個性，烘焙蛋糕店不能也沒有必要把所有崗位員工都變成千孔一面的模式化的概念人。
C.他們的角色行為和職責(zé)也不完全相同。他們的行為和職責(zé)是根據(jù)蛋糕店的要求設(shè)定的，是從不同的方面服務(wù)于蛋糕店發(fā)展價值目標(biāo)的達(dá)成。
D.他們在烘焙蛋糕店中的地位、作用也不盡相同。角色所在崗位的層次地位不可避免地會有高低之分，對蛋糕店資源所擁有的支配、使用權(quán)力，也不可避免地有大小之別。并且為蛋糕店目標(biāo)的達(dá)成所承擔(dān)工作的內(nèi)容、形式、方式，也都會存在一定的差異。
崗位員工的這些特征，就決定了對他們的管理的基本前提和方式，不能像約束奴隸和罪犯那樣，用繩子綁著，或用大槍頂著腦袋進(jìn)行控制。而只能通過高度關(guān)注他們的價值需求的滿足，用他們所尋求的利益來激勵，使之自主調(diào)整其意志行為，以與烘焙蛋糕店的要求相適應(yīng)。對任何一個崗位員工，不能強(qiáng)迫，也無法強(qiáng)迫。
3、只有通過管理，崗位員工才可能轉(zhuǎn)化為組織細(xì)胞。
企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)組織，崗位員工是構(gòu)成企業(yè)組織的分子，或叫細(xì)胞。但作為烘焙蛋糕店細(xì)胞的崗位員工，卻又與生命有機(jī)組織的細(xì)胞完全不同，甚至可以說是相對立的。生命有機(jī)組織的細(xì)胞是組織細(xì)胞從內(nèi)部分-裂變化而成的。分-裂產(chǎn)生的細(xì)胞在功能作用上與原有細(xì)胞僅僅具有很少的不同，但具有完全相同的基因密碼，無論怎么分-裂，它們相互之間都具有高度的親和力。另一方面生命有機(jī)組織的細(xì)胞本身也不具有任何獨立性，它們對生命有機(jī)組織整體存在著絕對的依附、依存關(guān)系，它們一旦脫離了存在于其中的生命有機(jī)組織，沒有外力作用為之創(chuàng)造適宜的條件，就只能死亡。它的生命活動也主要是在生命有機(jī)組織內(nèi)進(jìn)行的，其生命活動本身也是為生命有機(jī)組織的存在和發(fā)展服務(wù)的。否則，生命有機(jī)組織也就可能會發(fā)生病變，甚至死亡。因此，生命有機(jī)組織的細(xì)胞，會自動地承擔(dān)需要它承擔(dān)的功能作用，并實現(xiàn)其相互之間的協(xié)調(diào)和融合。
而烘焙蛋糕店則是由一個一個獨立的自然人組成的，是由企業(yè)發(fā)展的愿景目標(biāo)所具有的感召作用，把所需要的人聚合起來形成的。這種聚合無論發(fā)展到何種程度，都不能消除所聚合起來的自然人個體的獨立性。在任何時候，他們都不免浮游于特定烘焙蛋糕店與社會其它群體組織之間。他們聚聚散散，不斷地尋尋覓覓，靠攏和進(jìn)入對他有吸引力的烘焙蛋糕店織，逃離不認(rèn)同他，也不被他所認(rèn)同的社會組織，甚至進(jìn)入與他所進(jìn)入過的特定企業(yè)組織存在直接敵對關(guān)系的其它社會經(jīng)濟(jì)組織。
所以，進(jìn)入烘焙蛋糕店，充當(dāng)一定崗位角色的個人，是否能成為蛋糕店的組織細(xì)胞，是非常不確定的。不僅如此，他甚至有可能成為蛋糕店的一個毒刺，危害蛋糕店的存在和發(fā)展。把一個具有完全獨立性的自然人，作為特定的崗位員工，納入到一個遠(yuǎn)不是統(tǒng)一的生命有機(jī)組織的烘焙蛋糕店之中，必須通過外部管理才可能實現(xiàn)崗位員工與企業(yè)組織整體及其他崗位員工相互之間關(guān)系的協(xié)調(diào)和融合，即讓這種遠(yuǎn)不是細(xì)胞的獨立個體與整體之間，以及個體與個體之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)、融合為與生命有機(jī)組織內(nèi)部的細(xì)胞與組織之間、細(xì)胞與細(xì)胞之間同樣的關(guān)系。如果這種協(xié)調(diào)和融合，最終未能實現(xiàn)，這個烘焙蛋糕店作為一種組織，也就不可能真正具有生命有機(jī)組織所具有的性質(zhì)特征，也就不可能具有執(zhí)行力和競爭力，也就不可能具有充分大的活力和生命力。
這種把遠(yuǎn)不是細(xì)胞的獨立個體與整體之間、個體與個體之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)、融合為與生命有機(jī)組織內(nèi)部的細(xì)胞與組織之間、細(xì)胞與細(xì)胞之間同樣關(guān)系的管理，也就是崗位員工管理，并且是最為理想的崗位員工管理。這種崗位員工管理也因此與歐美MBA教科書人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同。
4、對應(yīng)履行好職責(zé)所需主觀條件的崗位員工管理。
讓具有完全獨立性的自然人個體，放棄一定的獨立性，作為烘焙蛋糕店的構(gòu)成細(xì)胞存在，在烘焙蛋糕店所賦予的角色上，完滿地履行職責(zé)――全面做好由履職標(biāo)準(zhǔn)界定的各項工作，僅僅從崗位員工的主觀方面分析，也是有條件的。這條件主要有四個方面：
A.能力素質(zhì)條件。他們擁有完滿地履行職責(zé)，出色地做好工作的能力——這是崗位員工個人成為烘焙蛋糕店細(xì)胞的前提條件。無論怎么努力，誰都只能做成他所能做成的事。蛋糕店不是福利院，也只能吸納能為其價值目標(biāo)的達(dá)成有用的人。這一限制是無法突破的。
B.意志意愿條件。他們擁有完滿地履行職責(zé)，出色地做好工作的意志意愿——這就是崗位員工個人具有成為烘焙蛋糕店細(xì)胞的意志要求，不僅希望成為烘焙蛋糕店的相應(yīng)崗位員工，而且愿意按照崗位職責(zé)的要求，付出努力把所承擔(dān)的工作做好。
C.熱情耐心條件。他們擁有完滿地履行職責(zé)，出色地做好工作的熱情耐心——這就是讓角色個人必須具有發(fā)揮組織細(xì)胞作用的穩(wěn)定意志意愿。充當(dāng)特定崗位員工，也就要求作為烘焙蛋糕店的特定組織細(xì)胞持續(xù)不斷地發(fā)揮作用。突發(fā)奇想的一時沖動，是不能保證完滿地履行好職責(zé)的。必須有特定的情感不斷強(qiáng)化他的意志意愿，使之能經(jīng)受得住挫折和艱難險阻的考驗而不退縮。
D.激-情犧牲精神。他們擁有完滿地履行職責(zé)，做好工作的激-情和沖動——這就是使角色個人作為蛋糕店細(xì)胞發(fā)揮作用，必須具有不惜犧牲一切的大無畏精神，就像人體的白細(xì)胞，要時刻準(zhǔn)備與入侵的微生物體同歸于盡一樣。否則，過于患得患失，是不可能完滿地履行好職責(zé)的。
這四個方面的條件，同時也是特定崗位員工完滿地履行職責(zé)，成為烘焙蛋糕店杰出員工的條件。進(jìn)入一個烘焙蛋糕店，充當(dāng)特定崗位員工的人，既不可能自動保證其能力素質(zhì)滿足履職條件的要求，也不可能自動保證其具有完滿地履行職責(zé)，以及出色地做好工作的意志意愿和熱情耐心、激-情犧牲精神。這就決定了必須借助于崗位員工管理來提供支持和保障。崗位員工管理的內(nèi)容也就直接對應(yīng)于崗位員工完滿地履行職責(zé)，出色地做好工作的四個條件，即：能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理。
蛋糕房員工如何管理
一、充分了解企業(yè)的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。
了解員工,有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：
第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認(rèn)識更進(jìn)一步。
第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。
二、聆聽員工的心聲
中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。
在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新
管-理-員工就象開汽車，司機(jī)在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管-理-員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。
管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
四、德才兼?zhèn)洌坎攀褂?/p>
“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨資埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。
在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于是當(dāng)?shù)墓ぷ�。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。
五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。
六、允許員工犯錯誤
現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。
冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機(jī)會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。
因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng)冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。
七、引導(dǎo)員工合理競爭
在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。
作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進(jìn)正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機(jī)制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
八、激發(fā)員工的潛能
每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。
醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點采取不同的激勵方法。
如何管-理-員工
企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作呢？
企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望解決而又經(jīng)常不得要領(lǐng)的一個問題。
一、重在觀念
以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來看，將員工當(dāng)作工具，封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報酬等具體的管理工作中。
二、設(shè)立高目標(biāo)
留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會留下。作為一個管理者，你要認(rèn)識到在員工成長時，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計一些挑戰(zhàn)機(jī)會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠誠。
三、經(jīng)常交流
沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住——紙是包不住火的，員工希望了解真-象。
四、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)
授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>
五、輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)
每一個員工都會有關(guān)于個人發(fā)展的想法，并都認(rèn)為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應(yīng)經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，并幫助他們認(rèn)識自己的長處和短處，制定切實可行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。
六、讓員工參與進(jìn)來
我們?nèi)找姘l(fā)現(xiàn)在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務(wù)執(zhí)行的人。讓一線員工參與進(jìn)來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當(dāng)員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會時，他們就會疏遠(yuǎn)管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發(fā)現(xiàn)他們會更愿意支持你的決定。
七、信守諾言
也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認(rèn)為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時都會對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對之負(fù)責(zé)。
如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導(dǎo)致員工失去忠誠。
八、多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在的需要。在長期工作中我們總結(jié)出以下獎勵的要點：
公開獎勵標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎勵標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎勵的原因。
以公開的方式給予表揚(yáng)、獎勵。表揚(yáng)和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。
獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。
獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
九、允許失敗
要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學(xué)會在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。
批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。
十、建立規(guī)范
訂立嚴(yán)格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到管理層的許可。
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