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如何管理落后的員工

　　無論管理也好，營銷、教育也罷，其實都是參與各方之間的心理博弈而已，順應(yīng)人性心理需求則被理解和接受，反之則必然受到抵觸和反對。下面是小編整理的如何管理落后的員工，希望大家喜歡！

如何管理落后的員工

　　如何管理落后的員工

　　1、一個企業(yè)最大的資本的不是設(shè)備，不是技術(shù)，而是員工，員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造著，是企業(yè)發(fā)展的最大財富，員工富有激情的工作會帶來技術(shù)上的不斷創(chuàng)新、生產(chǎn)過程的不斷完善以及服務(wù)意識的不斷提高，員工工作的積極主動與否直接決定企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

　　2、員工工作狀態(tài)折射出的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理水平的高低，高明的管理者會通過有效的激勵極大的調(diào)動起員工的工作熱情和干勁;而無能的管理者則只會通過頤指氣使的方式打擊士氣，造成員工的消極與抵制。

　　3、喜歡提出不同意見的員工其實是最有責(zé)任心的員工，也是企業(yè)最需要的創(chuàng)新型人才，管理者應(yīng)當(dāng)包容員工提出的任何觀點，鼓勵和肯定他們的行為，欣賞并吸收他們進(jìn)步的思想，給他們提供足夠的展示空間，這是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的必由之路。

　　4、人才不光要靠引進(jìn)，更重要的是靠培養(yǎng)、靠發(fā)掘。每一個員工都可以成為人才只要你懂得欣賞，每一個員工都可以積極工作只要你學(xué)會激勵。給員工創(chuàng)造一個尊重、平等、自由的寬松氛圍和企業(yè)文化，傾聽他們的聲音，尊重他們的意見，鼓勵他們參與企業(yè)決策，這是一個高明的管理者應(yīng)有的姿態(tài)和技巧，而這正是絕大多數(shù)中國企業(yè)無法從容做到的。

　　5、沒有的落后的員工，只有愚蠢的領(lǐng)導(dǎo)。所以不要怪你的員工反對你，那是因為你不能很好的傾聽他們的聲音;不要怪你的員工沒干勁，那是因為你不能很好的激勵他們;不要怪你的員工不優(yōu)秀，那是因為你不懂得欣賞;不要怪你的員工脾氣壞，那是因為你總是在錯怪他;不要怪你的員工沒膽略，那是因為你總是在打擊他;也不要怪你的員工會不辭而別，那是因為你沒有營造出一個快樂和諧的企業(yè)文化吸引他。

　　6、企業(yè)管理者最需要做的就是理解員工，傾聽他們的聲音，欣賞他們的成就，激發(fā)他們的干勁，為他們提供強有力的支持，并綜合員工思想，思考企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，具體的業(yè)務(wù)放手員工去做。

　　7、領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間應(yīng)該建立一種和諧的協(xié)作式伙伴關(guān)系，良好的溝通和交流是維系這種關(guān)系的有效途徑，越是能夠從容的面對下屬的領(lǐng)導(dǎo)越會受到下屬的理解和尊敬，而虛偽、做作、裝腔作勢的行為才是受員工輕視與小看的原因。

　　8、越是一線的員工越能更好的接觸到生產(chǎn)和市場面臨的問題，管理者應(yīng)做好員工背后的支持者，大膽的賦予員工決策權(quán)。懂得放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)是高明的領(lǐng)導(dǎo)，這需要過人的見識和魄力，放權(quán)的同時也將責(zé)任和機(jī)會給了員工，而員工的工作熱情一旦被點燃就會迸發(fā)出無窮的創(chuàng)造力，也會以主人翁的精神去自覺維護(hù)企業(yè)的利益，這正是企業(yè)健康永續(xù)發(fā)展之道。

　　9、任何時候都不要批評和打擊你的下屬，肆意的批評是摧毀下屬自信心的最有力武器，是造成員工意志消沉的主要原因，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)使用制度管理而不能以領(lǐng)導(dǎo)的個人意志為轉(zhuǎn)移。

　　管理者為什么從不在自己身上尋找問題而只會對下屬求全責(zé)備呢?這其實是因為中國流傳千年的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀念在作祟，傳統(tǒng)思想的偏差導(dǎo)致中國企業(yè)無法打造世界一流的企業(yè)文化，而這也正是影響中國企業(yè)邁入世界水平的根本原因。

　　所以說，一個現(xiàn)代企業(yè)面臨的首要問題應(yīng)該打破思想的束縛，創(chuàng)造世界一流的企業(yè)文化，打造出一只戰(zhàn)無不勝的團(tuán)隊。然后一流的文化產(chǎn)生一流的管理，一流的管理產(chǎn)生一流的產(chǎn)品和服務(wù)，最后才是做出一流的營銷，做大市場的問題。

　　如何管理落后的員工

　　首先應(yīng)該找到該員工的落后原因，這個有很多因素存在，我們大體先分為兩類

　　1：愿意去學(xué)習(xí)進(jìn)步

　　2：不愿意學(xué)習(xí)進(jìn)步

　　對于愿意進(jìn)步愿意學(xué)習(xí)的，我們是否能夠發(fā)現(xiàn)其落后原因，是學(xué)習(xí)方法和培訓(xùn)方法問題還是個人自學(xué)能力低，這些都是可以配合員工來進(jìn)行調(diào)整。

　　而對于那些不愿意學(xué)習(xí)的，我認(rèn)為還不至于到放棄的地步，任何人其實都是喜歡別人夸獎的。

　　其一：“捧殺”——找到員工的優(yōu)點，在公開場合進(jìn)行表揚，并給予員工一部分落后方面的工作學(xué)習(xí)任務(wù)；

　　其二：利益驅(qū)使——落后員工畢竟是少數(shù)群體，應(yīng)該讓他感覺到落后是無法在公司生存的危機(jī)感；

　　如何管理落后的員工

　　1、起點：領(lǐng)導(dǎo)以身作則

　　要做到坦誠而直接的對抗其實并不容易，最大的障礙之一便是：不論誰犯了錯，大家都會出于某種共同利益的考慮而諱莫如深。雖然這個共同利益并沒有明確說出來，但是員工與經(jīng)理都深知其中的乾坤。"如果你不揭我的短，我也不會告你的狀"---正是這種潛規(guī)則使得員工們都言語謹(jǐn)慎甚至保持沉默，很多本該暴露出來的問題也就因此被隱藏起來了。

　　必須下定決心去糾正對方的錯誤，并不惜得罪人，你才能學(xué)會如何正確面對別人的不足與缺陷。如果不這樣做，對方的不規(guī)范行為與糟糕的績效表現(xiàn)勢必給周圍的人帶來負(fù)面影響。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在面對錯誤行為時無動于衷，團(tuán)隊的士氣與工作動力就會一落千丈。如果是領(lǐng)導(dǎo)自身的行為出現(xiàn)了問題，而他本人渾然不覺，那么下屬的工作效率都會因此而降低。

　　一位個性強硬、脾氣暴躁的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)召開了一個會議，要求下屬給自己提意見，并當(dāng)面告訴他有哪些需要改善的地方。但是，誰也不敢吭聲。最后，一位低層管理人員勇敢地提出了自己的想法。她說，雖然他一再向大家表示，自己的大門是為所有員工敞開的，隨時歡迎大家與他溝通，可他很少離開辦公室，甚至很少走到員工當(dāng)中。而且，即使是受到了批評，他似乎也并不樂意為自己辯解。在員工們看來，他把自己從集體中孤立出去了，大家認(rèn)為他向他們隱瞞了很多信息。并且，員工們很難從他那里得到必要的領(lǐng)導(dǎo)與支持，因而難以達(dá)到他提出的工作要求。

　　這名女士的批評雖然非常嚴(yán)厲，但這一支持性的對抗令那位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)茅塞頓開。他原以為自己已經(jīng)向員工敞開了大門，并且隨時愿意與他們溝通，但事實并非如此。

　　他還發(fā)現(xiàn)，自己原來一直在下意識地回避別人的批評。他當(dāng)眾感謝了那位提意見的基層管理人員，然后努力讓自己變得更加平易近人，并且向下屬傳遞了他不但不害怕批評，而且非常重視批評意見的信息。

　　從某種意義上來說，批評是贊揚與忠誠的最高形式之一。發(fā)現(xiàn)"哪兒不對"是明白"該怎么做"的第一步。在以個人發(fā)展、組織學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)型性變革為基礎(chǔ)的企業(yè)文化下，支持性對抗必不可少，而非可有可無。

　　事實上，迎接支持性對抗的最佳方法就是從自己做起。這意味著，你要好好反省自己在面對批評時的反應(yīng)，即使提意見的一方也因表現(xiàn)不佳而正是你想批評的對象。

　　2、準(zhǔn)備：確定溝通原則

　　當(dāng)你準(zhǔn)備進(jìn)行支持性對抗時，首先要做的就是放棄你對對方的性格、動機(jī)及意圖所持的成見，帶著共同學(xué)習(xí)與提高的目的與對方真誠溝通。支持性對抗不是讓你將自己的等級優(yōu)越感或道德優(yōu)越感施加于他人身上的工具，而是你借以表達(dá)對對方、自己及你們之間支離破碎的關(guān)系負(fù)責(zé)的一種手段。它顯示了你愿意與他一起克服這些共有的問題并且從中吸取教訓(xùn)。

　　為給接下來的溝通創(chuàng)造一個有利的氛圍，雙方首先應(yīng)就建設(shè)性對話的基本原則達(dá)成共識。這樣，雙方都可以直抒心意，坦誠相待。要明確說明此次對話的內(nèi)容都是保密的，將遵從雙方都認(rèn)同的形式而展開，你還應(yīng)向?qū)Ψ奖磉_(dá)希望這次對話能取得雙方都認(rèn)同的建設(shè)性目標(biāo)的愿望。

　　在展開支持性對抗前，最好先與第三方核實你所了解的信息，確保它不失公正或不偏激。在列舉對方具體的問題行為事例時，忌用蓋棺論定式的語言。把這種不良行為對他人造成的后果告訴對方，問問他為什么會這樣做。

　　在對方做出回答時要認(rèn)真傾聽，領(lǐng)會不清的地方應(yīng)馬上提出，免得影響你的理解。適當(dāng)?shù)臅r候，應(yīng)向?qū)Ψ街赋銎渥畛醯囊鈭D與最終的行為結(jié)果之間出現(xiàn)了矛盾。與對方開誠布公地討論所有可能的選擇，包括他繼續(xù)從前的行為方式。要求他明確自己的目標(biāo)，并向他建議能夠幫助他更有效地實現(xiàn)這些目標(biāo)的其他方案。

　　例如，某高級經(jīng)理提拔了一個年輕人擔(dān)任自己的副手。她對這個小伙子印象不錯，并且很尊重他。但上任六個多月后，這位副手覺得自己被工作壓得喘不過氣來了，他感到很煩惱，不知如何應(yīng)對壓力。同事們發(fā)現(xiàn)，他在面對突發(fā)情況時反應(yīng)不夠迅速，還常常神龍見首不見尾，重要的內(nèi)部客戶都很少能找到他。不僅如此，由于他太專注于戰(zhàn)略系統(tǒng)及其流程，以至于在面對突發(fā)、短期的工作要求時缺乏必要的靈活性。

　　于是，這位高級經(jīng)理便不時給他一些溫和的提醒與暗示，并向他反饋了她的一些希望。然而，由于怕傷害對方的自尊，她并未坦率與直接地指出他的錯誤之處。可是此后她漸漸發(fā)現(xiàn)，對方并沒把她的意見真正聽進(jìn)去。最后，她決定在他的辦公室里跟他談一次，也許這會使他感覺更放松一些，也更容易聽取她的意見。

　　在三個多小時的會談里，她詳細(xì)、具體地列舉了他的失誤與錯誤，以及一些沒能達(dá)到她的期望值的行為，而她原以為這樣的期望值是雙方都已經(jīng)認(rèn)同了的。會談結(jié)束后，他向她表示了感謝---因為她的直言不諱�，F(xiàn)在，他終于知道了自己的問題所在，這當(dāng)然要比蒙在鼓里好得多。接下來，兩人一起制定了一份計劃，幫助他在某些方面取得改進(jìn)。結(jié)果，他們都知道了自己應(yīng)該如何做才能獲得成功，并形成了相互滿意的合作關(guān)系。這樣一來，他們這個二人團(tuán)隊變得更有效率，而且雙方都相信，大家可以既合作又對抗。

　　3、對抗：打破推諉借口

　　在確定下開展坦誠與建設(shè)性對話的基本原則后，雙方首先應(yīng)闡述他們各自對此次談話所抱的目的，或者表明他們對彼此的關(guān)系最看重的是什么。這是雙方"正面交鋒"的開始。

　　隨后，就合適的行為或績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成統(tǒng)一意見，并詳細(xì)記錄下哪些行為是可以接受的，哪些不能接受。此外，還要明確各自可能對問題所承擔(dān)的責(zé)任，并且表達(dá)愿意改正錯誤的意愿。

　　另外，還應(yīng)要求員工考慮自己的行為與表現(xiàn)可能對他人造成的影響，并認(rèn)同對方向他指出的需要改進(jìn)的地方。提出批評的一方應(yīng)該采取直接卻又不失溫和的溝通方式，在語氣與措詞上也要考慮對方的感受。雙方應(yīng)學(xué)會換位思考，從對方的角度出發(fā)進(jìn)行溝通。

　　如果不按以上步驟進(jìn)行溝通，那么被批評的一方往往會閃爍其辭，逃避責(zé)任，拒絕說出實情。

　　事實上，若要為自己的行為找借口，辦法可就太多了。有的人會打擊別人抬升自己，有的人只會把上級希望聽到或"需要知道"的消息匯報給他。還有些人會通過弱化問題的嚴(yán)重性或者盡量減少自己在其中的參與程度，而模糊他們應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

　　有些員工會找出一大堆像模像樣的理由來解釋自己為什么做得不好。在展開支持性對抗的時候，如果對方說"我無法做到"，那么批評者就應(yīng)當(dāng)找出他拒絕改正的真正原因，并探究更深層次的緣由。"我無法做到"可能有以下幾種解釋：

　　●我不愿意去做。

　　●我不在乎這些。

　　●這不是該我做的事。

　　●這辦法行不通。

　　●你怎么敢要求我做這個？

　　●我不知道怎么做。

　　●我需要你給我更多的資源。

　　●你從沒指導(dǎo)過我該怎么做。

　　●跟我說話的時候最好客氣點。

　　●如果我不做，那么出了問題也就怪不到我頭上。

　　●你平常就沒讓我過過好日子，還想讓我為你做這做那？

　　●別忘了上回你怎么對我的。

　　要破除這些自我保護(hù)的藩蘺，就必須確保受批評的一方具備解決問題所必需的能力。要弄清楚這一任務(wù)是否實際可行；這個員工是不是完成此任務(wù)的最佳人選；他的上級、同事或者整個組織的文化是否正在限制或削弱他追求成功的能力。

　　應(yīng)把注意力重新放到問題上，并要求員工保持高昂的士氣與自信來解決這些問題。不要羞辱或責(zé)備員工，這只會使他們緊閉心扉，不愿坦誠地與他人溝通問題或積極給予及接受反饋。

　　4、跟進(jìn)：鼓勵勇?lián)?zé)任

　　如果員工拒絕改正錯誤，不要灰心。你應(yīng)將對方防御性的反應(yīng)視作一種積極的信號，并且利用它來解決問題。為了打消員工的自我保護(hù)心理并為展開支持性對抗制造機(jī)會，你需要弄清楚以下這些問題的答案：

　　●搞清楚錯誤的責(zé)任歸屬為什么會這么重要？

　　●為了解決問題，我做了這些事情，你覺得你做得怎么樣？

　　●先不論你最初的目的是什么，這件事最終給你帶來了什么樣的沖擊？

　　●你做了哪些努力來解決問題或者彌補錯誤？

　　●你知道在這方面存在問題嗎？你會怎么樣描述這一問題？你認(rèn)為應(yīng)該如何解決它？

　　●且不論是誰犯的錯，我們可以采取哪些措施來共同解決這個問題？

　　對于員工的任何防御性反應(yīng)，都有一個有效的辦法來解決，且不會讓對方感到被羞辱與責(zé)難。那就是：將注意力放回到員工身上，集中精力解決問題。

　　對于任一試圖回避的員工，都有辦法使他承擔(dān)起責(zé)任來。而且，試圖逃避責(zé)任也應(yīng)列入需解決的問題之列。

　　從本質(zhì)上來說，"責(zé)任"是檢驗一個人對問題的認(rèn)識程度的標(biāo)尺：員工對自己的行為后果看得越清楚，就越愿意承擔(dān)更大的責(zé)任。如果不想借助支持性對抗來解決問題，最佳的策略就是：促成組織成員間的密切溝通，讓他們更直接地接觸到問題，這樣他們就會知道自己的行為造成了什么樣的后果，對問題的本質(zhì)認(rèn)識得更加清楚。

　　下面是鼓勵員工及團(tuán)隊勇于承擔(dān)責(zé)任的方法：

　　●逐漸建立起員工的責(zé)任心，給他們分配工作應(yīng)由易而難。

　　●共同制定目標(biāo)，確定清晰的工作進(jìn)度安排表、可交付的工作成果及工作的完成日期。

　　●明確各自的分工與責(zé)任，知道完成工作需要哪些資源。

　　●明確是否每個人都準(zhǔn)備承擔(dān)他同意承擔(dān)的責(zé)任。要讓每個人都明白，同意即是承諾。

　　●將組織與個人或者團(tuán)隊達(dá)成的共識、組織對他們的期望值、工作進(jìn)度表、可交付的工作成果以及最終結(jié)果都公布于眾。

　　●定期會面，檢驗工作進(jìn)度，提前問清楚是否有人需要幫助。

　　●與員工一起共同制定激勵機(jī)制，鼓勵他們實現(xiàn)承諾，例如表揚、獎勵以及其他的支持方式。

　　●加強反饋、指導(dǎo)與協(xié)助，借此找出能夠提高員工責(zé)任心的策略。

　　●實施項目跟蹤機(jī)制，提醒員工遵守自己的承諾。

　　●為員工提供培訓(xùn)，提高他們管理時間與管理項目的技巧。

　　●評估企業(yè)的責(zé)任流程，盡可能對其加以完善。