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華為新員工培養(yǎng)及管理辦法
華為新員工入職全方案：180天詳細(xì)培訓(xùn)計劃
新員工的前6個月的培養(yǎng)周期往往體現(xiàn)出企業(yè)對于人才培養(yǎng)的重視程度，但許多企業(yè)往往只將重點放在前15天，導(dǎo)致力新生代員工的離職率高峰出現(xiàn)在入職第6個月到1年，讓企業(yè)損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做了什么。
第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的 （3~7天）
為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識（每人介紹的時間不少于1分鐘）；
2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識；
3．直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好。
4．HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及給自身的發(fā)展空間及價值。
5．直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰。
6．對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪里；
7．讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關(guān)鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^多的工作目標(biāo)及給予工作壓力。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好 （8~30天）
轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關(guān)鍵方法：
1．帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接內(nèi)部電話等；
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo)。
3．及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，通過詢問發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；
4．適時把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干，干中學(xué)是新員工十分看重的；
5．對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù) （31~60天）
在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫Γ艽龠M新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1．知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求；
2．多開展公司團隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚長提短；
3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價值；
4．如果實在無法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切；
第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關(guān)系（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1．當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經(jīng)驗，表揚鼓勵的開放性；
第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）
對于新生代員工來說，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時候管理者需要耐性的指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M行團隊合作，如何融入團隊。
1．鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后作出表揚和鼓勵；
2．對于激勵機制、團隊建設(shè)、任務(wù)流程、成長、好的經(jīng)驗要多進行會議商討、分享；
3．與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4．如果出現(xiàn)與舊同事間的矛盾要及時處理；
第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121~179天）
當(dāng)度過了前3個月，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下5點：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認(rèn)識工作的價值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向；
2．時刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負(fù)面的情緒時，要及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性；當(dāng)下屬問道一下負(fù)面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉(zhuǎn)換；
3．讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì)；
4．當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導(dǎo)大家分享； 要求：隨時隨地激勵下屬；
5．開始適度放權(quán)讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權(quán)不宜一步到位；
第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發(fā)展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1．每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法；
2．績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領(lǐng)導(dǎo)的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進度，協(xié)助他達成既定的目標(biāo)；
5．為下屬爭取發(fā)展提升的機會，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬評估一次；
6．給予下屬參加培訓(xùn)的機會，鼓勵他平時多學(xué)習(xí)，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查；
第8階段：全方位關(guān)注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1．關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助；
2．記住部門每個同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；
3．每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關(guān)鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
華為新員工培訓(xùn)：讓個性化90后快速融入狼群
眾所周知，華為的團隊精神崇尚“狼性”文化，因為再強大的動物，也難以招架狼群的攻擊。因此，華為團隊精神的核心就是團結(jié)、互助。
那么，如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工，快速融入“狼群”？如何通過打造系統(tǒng)的入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)平臺，解決新人的融入問題？華為公司北京研究所人力資源部高級經(jīng)理鈕嘉，在中智分享會上分享了華為的經(jīng)驗。
新員工培養(yǎng)的三流程
鈕嘉所在的研究所，負(fù)責(zé)華北地區(qū)的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應(yīng)屆畢業(yè)生求職的高峰期，從入職引導(dǎo)培訓(xùn)開始，到崗前實踐培訓(xùn)，最終到在崗培訓(xùn)，這三個環(huán)節(jié)的周期就要3-6個月。
三年前，華為對培訓(xùn)體系就進行了顛覆性改變，將授課式培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)化授課方式全部取消，采用“721”法則進行員工培訓(xùn)，即70％的能力提升來自于實踐，20％來自于導(dǎo)師的幫助，10％來自于真正的學(xué)習(xí)。那么，如何不讓準(zhǔn)新員工流失或盡少流失？
華為的做法是，在畢業(yè)生進入企業(yè)后，把他們分到各個業(yè)務(wù)部門去，同時一定提前指定好導(dǎo)師�！皩�(dǎo)師會在他沒有入職之前，就定期和他做電話溝通，一個月給他打一次電話，你現(xiàn)在什么狀態(tài)，畢業(yè)論文到什么狀態(tài)，什么時候畢業(yè)，時刻了解他的動態(tài)，這樣識別出他的風(fēng)險�！扁o嘉介紹說。如果畢業(yè)生確實想進華為，在這個過程中會安排一些任務(wù)，提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解，這是在還沒有入職前要做的培訓(xùn)。
而接下來的入職培訓(xùn)，就相對簡化。2003年鈕嘉入職時，培訓(xùn)周期是兩周，而且全部要到深圳總部培訓(xùn)。白天上課、晚上開辯論會，還有演節(jié)目、寫論文等很多內(nèi)容。而如今，這個培訓(xùn)縮減到5天，內(nèi)容比較聚焦，主要是圍繞企業(yè)文化展開，講清楚為什么公司會出臺相應(yīng)的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什么。華為還有一篇《致新員工書》，是任正非在華為創(chuàng)業(yè)之初寫的文章，把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中。還有一部新員工必看的電影——《那山，那狗，那人》，講的是一個山區(qū)郵遞員的故事，影片倡導(dǎo)的敬業(yè)精神，正是華為追求的價值觀。
因狼施教的培訓(xùn)
在五天的文化培訓(xùn)后，公司會針對不同職位進行工作實踐。
目前，華為有70%的業(yè)績來自海外，但新進的營銷類員工，不可能立刻派去海外實踐，必須在國內(nèi)鍛煉一下。公司會安排他們在國內(nèi)實習(xí)半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務(wù)，過一段時間再派到海外去。
對于技術(shù)類員工，公司會首先帶他們參觀生產(chǎn)線，參觀產(chǎn)品。尤其是編代碼的員工，并不知道代碼最終用在什么地方，最終成型的產(chǎn)品是什么樣。公司曾經(jīng)調(diào)查過，發(fā)現(xiàn)華為很多員工不知道基站是什么樣子。所以，要讓他們對接產(chǎn)品，讓他們參觀展廳和生產(chǎn)線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產(chǎn)品。同時，研發(fā)人員在上崗前，還會做很多模擬項目，以快速掌握一門工具或一些工作流程。
最后，對于專業(yè)類員工的培訓(xùn)，也遵循“70-20-10”法則，在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，在一線實踐，在實戰(zhàn)中掌握知識�！凹词故乔迦A、北大、北郵的高材生，對華為的研發(fā)流程或研發(fā)規(guī)范也完全不了解，這是學(xué)校里不教的東西。”鈕嘉說。在入職之前，華為會組織導(dǎo)師和新人奔赴各地，做軟件訓(xùn)練營。而訓(xùn)練營設(shè)計的內(nèi)容仍是遵循“721”法則，公司會將研發(fā)流程、研發(fā)規(guī)范、培訓(xùn)材料發(fā)給他們先自學(xué)兩天，訓(xùn)練開始時會由專業(yè)講師進行案例教學(xué)，幫助員工了解這些流程規(guī)范。之后，再用大約3天的時間去演練，這就是“7”的部分，并且會拿真實的場景和項目，讓學(xué)生在機房里提前做編程。三天結(jié)束后，最后一天會針對之前培訓(xùn)的內(nèi)容進行考核，檢驗他的成果。
檢驗完之后，還要讓學(xué)員在一起交流：你在這個過程中掌握了什么知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距�！叭A為內(nèi)常說明確期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用這段時間主動學(xué)習(xí)�！扁o嘉特別強調(diào)這一點。
思想導(dǎo)師：讓老狼送一程
培訓(xùn)做完之后就要上崗，而最關(guān)鍵的動作就是“思想導(dǎo)師”的安排。華為設(shè)立“思想導(dǎo)師”非常早，也很規(guī)范。首先，華為對思想導(dǎo)師的選拔有明確要求，第一績效必須好；第二充分認(rèn)可華為文化。同時，一個導(dǎo)師名下不能超過兩個學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量。
思想導(dǎo)師在帶學(xué)生期間，公司會單獨給他發(fā)一筆錢，連續(xù)發(fā)半年，這筆錢做什么用？首先是導(dǎo)師定期請員工吃飯、喝茶，增加溝通；幫助外地員工解決吃住安排，甚至解決情感等問題。總之，思想導(dǎo)師要在員工入職之初，給予他工作和生活上全方位的輔導(dǎo)和幫助。同時，公司也會額外給導(dǎo)師付一筆酬勞。
公司對導(dǎo)師的激勵，也有相應(yīng)政策。比如：如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以，這一方面保證了導(dǎo)師不吃虧，也會使員工踴躍地承擔(dān)這件事，去帶出合格的新員工。在每年公司年會上，還有“一對紅”（導(dǎo)師和員工都出色）評選，這也是一種企業(yè)文化的宣傳。
除此之外，華為內(nèi)部的學(xué)習(xí)平臺iLearning，全部轉(zhuǎn)換為LCE（是一種面向?qū)ο蟮闹虚g件平臺）多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學(xué)、如何處理婆媳關(guān)系、親子關(guān)系等課程，內(nèi)容很豐富。而這些學(xué)習(xí)，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學(xué)習(xí)。
去年，公司還針對研發(fā)人員，開發(fā)了一個OA（辦公自動化系統(tǒng)）平臺。研發(fā)軟件員工會在上面做一些測試編程練習(xí)，比如C語言、數(shù)據(jù)庫等，里面會有很強大的題庫，完全是自動化測試，把你的代碼編好之后提交上去，它會告訴你哪兒做錯了，哪兒測試有問題。新員工很喜歡這種方式，他們會利用這種課余的時間在上面去練去測，提升自己的技能，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。
照著鏡子主動學(xué)習(xí)
如何建立一種機制去督促員工或引導(dǎo)員工，讓他主動學(xué)習(xí)？華為的做法是，用機制去牽引。
舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當(dāng)于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距？華為有明確的制度，比如1級標(biāo)準(zhǔn)是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有量化、明確的要求。員工可以根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)自檢。比如：我的C語言能力差，便可以通過iLearning平臺去學(xué)，或在工作中有意識地學(xué)習(xí)和積累。通過一段時間的實踐學(xué)習(xí)，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標(biāo)準(zhǔn)進發(fā)。這就是任職資格的管理。
而任職資格管理的意義就在于：鏡子作用，照出自己的問題；尺子作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距；梯子作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；駕照作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學(xué)習(xí)嗎？
有人可能知道，華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。所以，在華為絕對沒有“大鍋飯”，績效檔次拉得很開�！肮揪褪且R別出最優(yōu)秀的人，給他最多的資源、發(fā)展機會、薪酬、股票，以此牽引員工不停地向上奮斗�！扁o嘉說。
而讓新員工快速融入組織，無非就是要解決好兩個問題。一是推動員工產(chǎn)生高績效，二是讓他認(rèn)可文化。現(xiàn)在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳，華為這塊做得還不好，現(xiàn)在內(nèi)部在強調(diào)除了物質(zhì)激勵之外，還要強調(diào)非物質(zhì)激勵，通過激發(fā)員工內(nèi)在的驅(qū)動力加速融合。
如今，華為作為世界上最大的設(shè)備通訊企業(yè)，員工的離職率偏高也一直在困擾華為。今年，華為制定了“人才保留解決方案”，會把負(fù)責(zé)招聘、績效、培訓(xùn)的人都集結(jié)起來，在各個環(huán)節(jié)內(nèi)找到針對人才保留能做的事情，最終解決好“留住人、留住心”的問題。
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