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對員工的管理方式
Google的員工管理方式 中國企業(yè)能學(xué)嗎
google在國內(nèi)一舉一動都在吸引著業(yè)界和輿-論的眼球，可謂是萬眾矚目。包括google公布中文名字“谷歌”，全球副總裁，中國區(qū)總裁李開復(fù)從微軟跳槽到google，輿-論對google員工上班時的“腐-敗享受”的報道。最備受矚目的是google在美國《商業(yè)周刊》公布的全球100強價值品牌中迅速竄高等等，可以說google的成功是它的一舉一動都象是世界名人一樣成為頭版的頭條新聞。不能不說google的成功確實有其獨到的一面，并且引起媒體和業(yè)界的極大興趣。
當(dāng)國內(nèi)的企業(yè)萬分關(guān)注google的時候，大多數(shù)人所關(guān)心的是google作為一家IT創(chuàng)新型企業(yè)，其特定的企業(yè)文化和員工管理方式，究竟對國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)有無借鑒意義？是不是google的成功模式，上班時的“放縱”行為，以及給與員工多的驚人的尊重和自由，能夠讓國內(nèi)的企業(yè)爭相效仿或者在不少方面進行參考等？
可以說，google的員工所享受的工作時的自由度是很多國內(nèi)企業(yè)所無法企及的，由于IT是典型的知識密集型行業(yè)，因此，員工的創(chuàng)造性是最根本的核心競爭力，當(dāng)然這完全不同于IT制造業(yè)：已經(jīng)成為典型的勞力密集型行業(yè)，所以才誕生了象聯(lián)想、明基、富-士-康這樣的以規(guī)模和成本為核心競爭力的企業(yè)。因此，簡單的從行業(yè)上分析，對于非知識型行業(yè)，把google的企業(yè)文化進行盲目推廣未必能夠給企業(yè)帶來象google那樣的收益和動力。
國內(nèi)的企業(yè)文化實質(zhì)是什么？
當(dāng)我們對google的企業(yè)文化的驚呼此起彼伏的時候，我們開始反思目前國內(nèi)的企業(yè)文化的本質(zhì)是什么！ 很多人傾向于承認(rèn)國內(nèi)的企業(yè)文化說到底就是老板文化，因為對于大多數(shù)企業(yè)來說，老板的經(jīng)營思路決定著企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營模式，這個老板對于民營企業(yè)來說就是這個企業(yè)的所有者，而對于國有企業(yè)來說則是國家委托經(jīng)營的最高管理者，所以，平時經(jīng)常聽到國有企業(yè)的不少管理者稱呼自己的最高領(lǐng)導(dǎo)為“老板”。當(dāng)大家普遍認(rèn)為跟老板相比自己是一個接受命令和服從的打工者的角色定位時，這種企業(yè)文化就成了一種比較明顯的服從文化，即使在現(xiàn)實中存在著合伙人的制度，但是最終真正能夠起決定作用的只有一個人。
當(dāng)服從文化成為當(dāng)前文化的主流之后，《執(zhí)行力》、《不要任何借口》、《細(xì)節(jié)決定成敗》及《把信送給加西亞》等講究如何對員工的職業(yè)心態(tài)和工作作風(fēng)進行規(guī)范和提升的經(jīng)典教材。然而在很多企業(yè)認(rèn)真的學(xué)習(xí)了這些所謂的培訓(xùn)課程之后，企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量并沒有發(fā)生明顯的提升。這表明了另外一個問題——當(dāng)企業(yè)的文化已經(jīng)拒絕了創(chuàng)新和不同意見誕生之時，我們所提倡的執(zhí)行力、團隊、細(xì)節(jié)未必能夠發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因為，即使在歷史上歐美已經(jīng)使用多年，并且證明為有效的管理方式，對于現(xiàn)階段的中國未必適合。最大的根源是企業(yè)一系列要素中最活躍、最關(guān)鍵的要素人的自我意識，已經(jīng)發(fā)生了令人吃驚的變化，尤其是80后逐步開始進入企業(yè)的執(zhí)行層、管理層，甚至是決策層。簡單的說教和奴性的服從文化，已經(jīng)對他們很難起到作用了。
因此，當(dāng)時間進入21世紀(jì)，中國企業(yè)原本擁有的傳統(tǒng)的服從文化需要增加對于人性的尊重和創(chuàng)新的鼓勵等的內(nèi)容，這是企業(yè)能夠在現(xiàn)有經(jīng)營狀況中取得更大進步，突破成長的天花板制約，真正實現(xiàn)二次跳躍式發(fā)展的關(guān)鍵所在。
企業(yè)核心員工的管理方式
現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而根據(jù) “二八” 原則，企業(yè)80%的效益又是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造。關(guān)鍵員工的去留對企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)具有舉足輕重的影響，如何有效管理核心員工是許多企業(yè)急需解決的問題。
1. 對核心人員的規(guī)劃。
管理企業(yè)核心員工，首先要明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員，并對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大盤點 。關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點在于后備隊伍的培養(yǎng)。關(guān)鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)所需的人力資源，而明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的核心人員，是進行規(guī)劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大盤點 ，比如企業(yè)現(xiàn)有人員是否已滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對關(guān)鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況，預(yù)測核心員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對核心員工進行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
2.培養(yǎng)后備力量。
核心員工的培養(yǎng)重點在于后備隊伍的培養(yǎng)。核心員工的梯隊建設(shè)是保證關(guān)鍵員工隊伍健康穩(wěn)定發(fā)展的重要手段。要選拔認(rèn)同企業(yè)價值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員，有計劃地給予重點培養(yǎng)，逐步形成關(guān)鍵員工隊伍的階梯式結(jié)構(gòu)，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.留住核心員工
核心員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留心 ，創(chuàng)造良好和-諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的共贏，是留心的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留核心員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗積累、個人聲譽、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性，另外一個有效方法是加強制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。
4.適當(dāng)?shù)募?/p>
對核心員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。核心員工隊伍的開發(fā)重點在于素質(zhì)開發(fā)，高素質(zhì)是高績效的基本前提。核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，如何有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在。這里主要從兩個方面入手：即核心員工的績效管理和薪酬管理。核心員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并由此確定核心員工的牽引性績效指標(biāo)，從而把核心員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，保證核心員工的績效貢獻直接支持企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。員工付出勞動得到的回報包括經(jīng)濟與非經(jīng)濟性兩種，從時間上又有短期、中期和長期之分。關(guān)鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，有時甚至決定企業(yè)生死存亡，這種 唇亡齒寒的依存關(guān)系，決定了對核心員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案�，F(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權(quán)計劃正是基于這種考慮。
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