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如何做好空降管理者
有這個(gè)一個(gè)真實(shí)的情境，在一家公司的管理層會議上，在討論-公司銷售情況的時(shí)候，那位空降的銷售總監(jiān)提出目前工作面臨的種種困難，尤其是各個(gè)方面無法提供有力的支持和協(xié)作;這家公司的董事長當(dāng)即反應(yīng)出來的一句話是，如果什么都好就不請你來了？
這句話也對、也不對。對就對在這位董事長非常坦誠，這位老板承認(rèn)了公司現(xiàn)在并非什么都好，并且采取了具體的措施，請來一位空降兵來改善目前的狀況;但是反過來，這句話的弦外之音大有點(diǎn)不一樣的意味：公司的現(xiàn)狀就是這樣，請你來了就要結(jié)果，別跟我談條件、更不要屙不出屎來賴茅坑。前半部分是積極的方面，而后半部分則需要仔細(xì)的分析。
具體來說，這弦外之音頗有一些適者生存、成王敗寇的意味，而空降兵的適應(yīng)性、或者反過來來說叫做水土不服，是外部引進(jìn)人才中非常關(guān)鍵的一個(gè)問題。中小企業(yè)在快速發(fā)展過程中，必然要引進(jìn)一批外部管理者——當(dāng)然企業(yè)自身培養(yǎng)的管理者也是非常必要的，兩者并不矛盾。我這里想討論的是如何用好空降管理者。
適應(yīng)性本身就是個(gè)矛盾體
在很多時(shí)候，空降兵的適應(yīng)性是更多被提到的一個(gè)問題，即一個(gè)空降兵應(yīng)當(dāng)具有適應(yīng)性，能夠在新的環(huán)境下(行業(yè)產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營管理模式、發(fā)展階段、管理者風(fēng)格及企業(yè)文化差異等)快速適應(yīng)、游刃有余、發(fā)揮作用;當(dāng)然，很多企業(yè)在選擇管理者的時(shí)候就非常注意各方面的匹配，但實(shí)際上匹配總是相對的，不可能從一家與自己一摸一樣的企業(yè)找來一位高水平的管理者。
打住，到此為止吧，一摸一樣還有什么意思呢？實(shí)際上大多數(shù)中小企業(yè)在從外部招募管理者的時(shí)候，總是希望這些空降兵能夠代來更高水平的管理，因此經(jīng)常要從規(guī)模更大、競爭力更強(qiáng)、管理水平更高的企業(yè)挖來一位管理者。
也就是說，在某種程度上，不是要空降兵們來適應(yīng)企業(yè)，而是要空降兵來改造這個(gè)企業(yè);當(dāng)然必須承認(rèn)的是，由于管理層級的差異，不同的人的影響和改造的范圍、程度不同。
過度地強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性是有問題的。因此，作為企業(yè)經(jīng)營層，在引進(jìn)管理者的時(shí)候必須將引進(jìn)的目的想清楚：是按照現(xiàn)有模式執(zhí)行呢，還是允許其帶來一些新東西、在一定程度上改造某個(gè)局部呢？這個(gè)一個(gè)根本問題。不要再過分地強(qiáng)調(diào)空降兵的適應(yīng)性了，一個(gè)失敗的空降兵絕不是他自身的問題。
正如很多企業(yè)在引進(jìn)外部人才的時(shí)候，往往希望形成一個(gè)鯰魚效應(yīng)，讓鯰魚攪動一池毫無生氣的沙丁魚;而如果過度強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，無疑是希望鯰魚也變成一條死氣沉沉的沙丁魚。
如何用好空降管理者
用好空降兵，要從以下幾個(gè)方面入手：
1.提供充分信任
所謂疑人不用、用人不疑，就是這個(gè)道理;用人之前要充分考察，不要讓不合適的人隨便地占據(jù)一個(gè)重要崗位;而一旦做出決策，那么就必須充分信任，這是后續(xù)所有行為的基礎(chǔ)。
也有人講叫做疑人要用、用人要疑，這主要是從加強(qiáng)監(jiān)控的角度來談的。新人都是有條件的，監(jiān)控是必須的。
2.確立合理期望
對于引進(jìn)人才，所有各方很容易抱有不切實(shí)際的高期望，尤其是對那些具有深厚背景、花費(fèi)不菲的高級人才。這種期望就足以把這個(gè)管理者壓死、逼死，因?yàn)樗腥硕紩r(shí)刻把他放在放大鏡、顯微鏡下觀察他。
還要知道，一位管理者業(yè)績的取得往往是組織系統(tǒng)綜合作用的結(jié)果，脫離了組織平臺一個(gè)能人也只能是望洋興嘆、無所作為，尤其是一位中層管理者。
3.給予適當(dāng)寬松的考核期
很多企業(yè)老板非常心急，急著要業(yè)績。比如我所見過一家浙江民營企業(yè)，面臨出口不暢、人民幣升值、利潤空間壓縮的問題，聘請一位職業(yè)經(jīng)理人試圖轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場;這與企業(yè)擅長的制造能力完全不同，需要更多的設(shè)計(jì)研發(fā)能力和市場營銷能力。很顯然，這種轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間的。但是這家企業(yè)老板要的是速度，很快就喪失了等待的信心。這其中有兩者溝通的問題，也有前面合理期望的問題，但給予雙方一個(gè)合理的考核期是非常必要的。
4.給予支持，尤其是初期幫助其協(xié)調(diào)
具體的工作支持是非常必要的，比如在初期幫助其做一些必要的協(xié)調(diào)，在空降兵和其他管理者之間建立起必要的溝通渠道。這一點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一位空降兵納入到你的管理體系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企業(yè)都存在著空降兵和初始管理群體的分割和對立，其責(zé)任首要的在于一把手。
5.主動清除障礙
企業(yè)引進(jìn)外部管理者這一行為本身就容易產(chǎn)生出一些障礙，比如企業(yè)內(nèi)可能存在一位落選的候選者，而空降兵和其之間卻要搭班子、或者是上下級關(guān)系。這種情況是在普遍不過的。作為老板，不要以為只要在企業(yè)高層之間達(dá)成共識就足夠了，和上面列舉的這些“利益相關(guān)者”溝通也是非常重要的。企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)主動清楚這些潛在障礙，而不要坐視其成為地雷，等著空降兵去觸發(fā)。
6.允許和支持其適度變革
空降兵所發(fā)起的變革，只要是在可控范圍之內(nèi)，是應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆试S和支持的。因?yàn)�，對于一位空降兵而言，發(fā)起變革是需要勇氣的，也是經(jīng)過其深思熟慮的。而今所謂的新官上任三把火，更多的新官是以此來要買人心、樹立個(gè)人威信，真正發(fā)起變革的少之又少。正是這個(gè)原因，對于空降兵發(fā)起的變革，都應(yīng)當(dāng)抱有開放的態(tài)度，而不要以老觀念來輕易扼殺。
7.將其能力納入到企業(yè)運(yùn)營架構(gòu)之中
老板使用空降兵的一個(gè)高段位表現(xiàn)，是能夠?qū)⒖战当{入其運(yùn)營架構(gòu)之中，而只有這樣才能真正發(fā)揮作用。前面提高促進(jìn)其與現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的溝通過，這里強(qiáng)調(diào)的則是其在管理管理團(tuán)隊(duì)中的合理定位。在管理團(tuán)隊(duì)中，除了有業(yè)務(wù)上的角色，比如是負(fù)責(zé)技術(shù)、主抓銷售、還是搞財(cái)務(wù);但每個(gè)人還有另外一個(gè)角色，就是管理團(tuán)隊(duì)的人際角色，比如有的人善于提出新思想、有人則善于協(xié)調(diào)、有人則善于整合資源、有人能夠有全局思考能力、企業(yè)老板則要有決斷力。這位新任管理者除了業(yè)務(wù)管理角色，他的人際角色為何呢？
8.幫助你的管理者成功
空降兵的失敗就是老板的失敗、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任務(wù)是幫助你認(rèn)定的空降兵獲得成功。因此，有些企業(yè)在嘗試失敗之后，說出那句“關(guān)鍵人才還是要依靠自身培養(yǎng)”是非常無奈的，無疑，這句話的弦外之音就是老板承認(rèn)了自己的失敗、以及徹底停止嘗試。
如何用好空降管理者
1. 提供充分信任
所謂疑人不用、用人不疑，就是這個(gè)道理；用人之前要充分考察，不要讓不合適的人隨便地占據(jù)一個(gè)重要崗位；而一旦做出決策，那么就必須充分信任，這是后續(xù)所有行為的基礎(chǔ)。
也有人講叫做疑人要用、用人要疑，這主要是從加強(qiáng)監(jiān)控的角度來談的。新人 都是有條件的，監(jiān)控是必須的。
2. 確立合理期望
對于引進(jìn)人才，所有各方很容易抱有不切實(shí)際的高期望，尤其是對那些具有深厚背景、花費(fèi)不菲的高級人才。這種期望就足以把這個(gè)管理者壓死、逼死，因?yàn)樗腥硕紩r(shí)刻把他放在放大鏡、顯微鏡下觀察他。
還要知道，一位管理者業(yè)績的取得往往是組織系統(tǒng)綜合作用的結(jié)果，脫離了組織平臺一個(gè)能人也只能是望洋興嘆、無所作為，尤其是一位中層管理者 。
3. 給予適當(dāng)寬松的考核期
很多企業(yè)老板非常心急，急著要業(yè)績 。比如我所見過一家浙江民營企業(yè)，面臨出口不暢、人民幣升值、利潤空間壓縮的問題，聘請一位職業(yè)經(jīng)理人試圖轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場；這與企業(yè)擅長的制造能力完全不同，需要更多的設(shè)計(jì)研發(fā)能力和市場營銷能力。很顯然，這種轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間的。但是這家企業(yè)老板要的是速度，很快就喪失了等待的信心。這其中有兩者溝通的問題，也有前面合理期望的問題，但給予雙方一個(gè)合理的考核期是非常必要的。
4. 給予支持，尤其是初期幫助其協(xié)調(diào)
具體的工作支持是非常必要的，比如在初期幫助其做一些必要的協(xié)調(diào)，在空降兵和其他管理者之間建立起必要的溝通渠道。這一點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一位空降兵納入到你的管理體系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企業(yè)都存在著空降兵和初始管理群體的分割和對立，其責(zé)任首要的在于一把手。
5. 主動清除障礙
企業(yè)引進(jìn)外部管理者這一行為本身就容易產(chǎn)生出一些障礙，比如企業(yè)內(nèi)可能存在一位落選的候選者，而空降兵和其之間卻要搭班子、或者是上下級關(guān)系。這種情況是在普遍不過的。作為老板，不要以為只要在企業(yè)高層之間達(dá)成共識就足夠了，和上面列舉的這些“利益相關(guān)者”溝通也是非常重要的。企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)主動清楚這些潛在障礙，而不要坐視其成為地雷，等著空降兵去觸發(fā)。
6. 允許和支持其適度變革
空降兵所發(fā)起的變革，只要是在可控范圍之內(nèi)，是應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆试S和支持的。因?yàn)�，對于一位空降兵而言，發(fā)起變革是需要勇氣的，也是經(jīng)過其深思熟慮的。而今所謂的新官上任三把火，更多的新官是以此來要買人心、樹立個(gè)人威信，真正發(fā)起變革的少之又少。正是這個(gè)原因，對于空降兵發(fā)起的變革，都應(yīng)當(dāng)抱有開放的態(tài)度，而不要以老觀念來輕易扼殺。
7. 將其能力納入到企業(yè)運(yùn)營架構(gòu)之中
老板使用空降兵的一個(gè)高段位表現(xiàn)，是能夠?qū)⒖战当{入其運(yùn)營架構(gòu)之中，而只有這樣才能真正發(fā)揮作用。前面提高促進(jìn)其與現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的溝通過，這里強(qiáng)調(diào)的則是其在管理管理團(tuán)隊(duì)中的合理定位。在管理團(tuán)隊(duì)中，除了有業(yè)務(wù)上的角色，比如是負(fù)責(zé)技術(shù)、主抓銷售、還是搞財(cái)務(wù) ；但每個(gè)人還有另外一個(gè)角色，就是管理團(tuán)隊(duì)的人際角色，比如有的人善于提出新思想、有人則善于協(xié)調(diào)、有人則善于整合資源、有人能夠有全局思考能力、企業(yè)老板則要有決斷力。這位新任管理者除了業(yè)務(wù)管理角色，他的人際角色為何呢？
8. 幫助你的管理者成功
空降兵的失敗就是老板的失敗、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任務(wù)是幫助你認(rèn)定的空降兵獲得成功。因此，有些企業(yè)在嘗試失敗之后，說出那句“關(guān)鍵人才還是要依靠自身培養(yǎng)”是非常無奈的，無疑，這句話的弦外之音就是老板承認(rèn)了自己的失敗、以及徹底停止嘗試。
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