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管理者的關(guān)鍵任務(wù)體會
日前公司組織了“管理者的關(guān)鍵任務(wù)”的培訓，我有幸參加。培訓講師袁宇杰先生溫文儒雅，言談幽默，內(nèi)容豐富，講解分明，案例順口捻來，發(fā)人深省，給我留下了深刻的印象。
在工作中，自己或多或少的參與了一些項目的管理工作，但是對什么是管理者，它的關(guān)鍵任務(wù)是什么這樣的問題，自己只有一些感性的認識，沒有清晰的理解。當事情完成的比較好時，有時并不清楚出彩在哪里。當項目出現(xiàn)問題時，也常隱約感覺有些不對頭，但又不知道到底是哪個環(huán)節(jié)出了錯。
“管理者的關(guān)鍵任務(wù)”這樣的培訓吸引了我，能不能通過它解開心中的疑惑，撥開感性的迷霧，看到理性的光輝呢？對此，我充滿了期待。
帶上筆記本，拿起手中筆，拿出小學生的精神，聚精會神去聽講，希望可以記下講師的真知灼見，妙語如花。以便開闊視野，增長見識。心中暗想，畢竟是管理者的關(guān)鍵任務(wù)嘛，應(yīng)該比較深奧，需要好好理解才對。于是在陳總監(jiān)的管理者的N種境界的開場白之后，深感管理之學意境高遠，博大精深，我等認知何等淺薄，今能聆聽大師教誨，實在是三生有幸。
袁先生開篇名義，講解分明，大家不用做筆記，只要用心聽，討論一下問題，做安排的游戲就可以了。如此美事，應(yīng)當好好享受。一天時間，如流水悠悠，匆匆成逝。一天的收獲，也如泉水淙淙，沁人心脾，余音懸梁，經(jīng)月不絕。
管理工作的本質(zhì)是什么，我本以為一定是一個比較復雜的答案，但袁先生的講解實在簡單：依靠別人達成目標。包含的第一個層面是結(jié)果，實現(xiàn)了目標；包含的第二個層面，目標的實現(xiàn)過程是通過別人。這樣的答案似乎有點出乎意料，但細細品來又在情理之中。真是高高山川若平地，于無聲中響驚雷。我常對所謂的管理的境界充滿了敬畏，徜徉在它的周圍不解究竟。原來看似復雜的事情其實很簡單，世界并不像我們想象的那樣復雜。
了解了管理的本質(zhì)，再深入理解管理關(guān)鍵任務(wù)的包含要素。袁先生言簡意賅，三方面：目標，實現(xiàn)目標的能力和行為，風險控制。所謂管理之學，實戰(zhàn)要義，皆從三方面考慮。全天培訓的內(nèi)容和模擬體驗活動都是以此為核心展開，以加深對管理者關(guān)鍵任務(wù)的認識，理解和體會。
其中管理者關(guān)鍵任務(wù)的3個方面通過駕車的比喻尤其印象深刻，雖然很多人都知道它，還是略作一下說明。方向盤，油門和剎車是駕車的3要素。方向盤是任務(wù)和目標；油門是速度和實現(xiàn)目標的能力；剎車是風險的控制和節(jié)奏的把握。管理者的任務(wù)是有效的通過別人（團隊）完成目標。為了達成目標，首先要搞清楚真正的目標是什么；實現(xiàn)目標需要哪些資源，資源怎樣配置，采用怎樣的過程實現(xiàn)目標；存在哪些風險，風險怎樣控制等。這些要素是一個有機的整體，只有三個方面都得到相應(yīng)的控制，任務(wù)才可以有效的完成。
俗話說拳不離手，曲不離口。理論往往是膚淺的，而實踐才是檢驗真理的唯一標準。所以不能光說不練空把式，培訓的主要內(nèi)容就是要實踐這些理論。我們是不是真正的理解了，能不能在具體的實踐中運用它。真是不試不知道，一到實戰(zhàn)演戲，我們對剛剛學習的理論的認識和理解就如此輕易掛彩，一再跌倒。
模擬體驗活動的筑塔工程給我們印象深刻。全體培訓人員分成5個小組，做堆塔的練習，3戰(zhàn)定輸贏。有時間限制，有塔高度限制，管理者和操作者分工等。具體過程就不詳述。只說一下結(jié)果：第一輪時間到時堆起高度達不到要求，沒有成績；第二輪堆起高度50cm，成績驚險殺進3強；第三輪堆起高度70cm，最終成績第2名，距離領(lǐng)先的第一名差7分。有欣喜也有遺憾。
筑塔工程給我的感受很多。在首輪比賽中，我們知道了比賽規(guī)則，但是對任務(wù)的實現(xiàn)途徑不清晰，對操作時間等存在的風險沒有控制，所以到了規(guī)定的時間沒有達到規(guī)定的高度。該輪中我們的教訓主要是要強調(diào)風險控制（時間，操作規(guī)范），確保下輪堆塔成功（有成績）；因此在第二輪的比賽中，團隊明確了塔要堆起的高度，成員之間進行了合理分工，并確保組員之間的默契配合，第二輪取得了總分第三的成績。在第三輪，除了繼承前兩輪的經(jīng)驗外，再增加了很少的變數(shù)（堆塔材料），以確保可以堆塔成功。同時組員之間的分工已經(jīng)很明確，這在組長被意外離場之后，我們?nèi)匀环浅ｍ樌倪_成了設(shè)定的目標。三輪比賽，在首輪失利的情況下，團隊成員積極總結(jié)，不斷前進，最終取得了第二的成績。這應(yīng)該是一種欣慰，同時也留下小小的遺憾。因為我們在還有2分鐘比賽時間的情況下，就放棄了比賽，沒能百尺竿頭更進一步，說明我們的目標設(shè)定上還存在一定的問題。
管理者關(guān)鍵任務(wù)的培訓結(jié)束了，但是它帶給我們對工作的認識將是長期的。當自己面對工作任務(wù)時，腦海會顯現(xiàn)下面的內(nèi)容：管理者的核心目標是有效的完成任務(wù)，任務(wù)是通過別人（團隊）實現(xiàn)的。車輛駕駛的三要素：方向盤，油門和剎車。管理者的關(guān)鍵任務(wù)：方向，實現(xiàn)（勝任）任務(wù)的能力，有效的控制風險。從理論上可以說管理者的關(guān)鍵任務(wù)很簡單，因為它不過包含三方面的內(nèi)容。但在實踐中，我們知道三方面的內(nèi)容其實很豐富，相互關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣，需要我們在以后的工作中用心去理解和體會。
管理者的關(guān)鍵任務(wù)是什么
Intel公司前CEO執(zhí)行長Andrew Grove 在他的“High Output Management”一書里，提出管理干桿之理論，堪稱是管理界之一大見解，對我個人更是很大的啟發(fā)，我想藉此文提出供大家參考指教。
干桿率是物理上的名詞，是表示輸出與輸入之比例，比率越高代表干桿率越高，比率小于 1 代表負干桿率，越高的干桿率設(shè)計代表越省力，越有效率，反之則是越費力，越?jīng)]有效率。變速腳踏車就是利用干桿原理設(shè)計的省力裝置。
我將這高-干桿率的管理活動，稱之為管理者的關(guān)鍵任務(wù)。
Andrew Grove 將物理學上之干桿率觀念，應(yīng)用到管理學上，給抽象的管理附與科學的理論比擬，對提升管理者之管理能力，具有很大之啟發(fā)作用。以下我就管理干桿率之理論，提出幾個觀點。
觀點一: 管理者應(yīng)關(guān)注管理活動的輸出( Result )，而不是管理活動( Activity)。
所謂結(jié)果導向就是這個意思，不管你做了多少件管理活動，重要的是這些管理活動產(chǎn)生多少正面的結(jié)果? 我們總會覺得自己非常忙碌，一件接著一件的事老是做不完，但是我們卻很少反思這些管理活動究竟與最終的結(jié)果(績效)有多大的影響? 我們可能做了許多與績效低度相關(guān)，甚至毫無相關(guān)的管理活動，這些管理活動占據(jù)了你的寶貴時間，消耗了你有限的精力，反而讓你無暇去思考哪些是重要的管理活動，該怎么做?
每天檢視你的行程表與該完成事項，看看那些是不重要的事，那些管理活動與產(chǎn)生結(jié)果(Deliver Result)沒有相關(guān)或是低度相關(guān)，那些管理活動又是與結(jié)果高度相關(guān)，集中精力優(yōu)先將這些重要的管理活動做完，有空余時間再去做那些次重要的事，養(yǎng)成這個習慣，對改善你的績效有很大幫助。也就是將時間花在關(guān)鍵工作上。
一般而言重要的事情都比較困難下手，大部分人傾向先挑簡單的事做，困難的重要事情往往就會被耽擱，直到被Dead Line逼到非做不可的時候才匆匆暸草做做應(yīng)付過去，績效自然就不會好!
成功的管理者都是先挑重要但困難的關(guān)鍵任務(wù)先做，表現(xiàn)一般般的管理者則是先挑簡單的事做，差異點就在此!
觀點二: 管理者的輸出Output，是他所直接管理的部屬的輸出與他所可以影響的同仁之輸出之總和。
要提高管理者的輸出( 績效 )，并非靠管理者一個人的努力就可以，而是要提高你對直接部屬與間接工作績效相關(guān)同仁之”影響力”。
這是很多管理者的認知盲點，因為他們總是認為自己親手來做才放心，或是給部屬非常詳細的指令。這種方法在公司規(guī)模還小時候還有不錯的效果，可是一但公司組織規(guī)模變大，你的精力無法再凡事都要過問時候，你的組織績效就會降低，因為你的部屬都在等待你的指令。
做為一個管理者，最重要的任務(wù)是最大化你的影響力。所有直接對你報告的人之績效與你可以影響的人之績效總和，就是你的總績效，你如果能夠發(fā)揮你的影響力，提升你可影響人之績效，你的績效就會增加。
觀點三: 每一項管理活動都有它的干桿率，管理績效 = 管理活動X管理干桿率，管理干桿之高低，直接影響管理績效。
觀點四: 管理者的總績效 = 管理活動A X 活動A干桿率 +
管理活動B X 活動B干桿率 +
管理活動C X 活動C干桿率 +
……………
管理干桿率是決定管理者績效之首要因素，而不是管理活動本身，也不是每天的管理活動數(shù)量。
觀點五: 管理者想提高績效之方法:
管理者之時間非常寶貴，他的工作方法與工作效率，影響整個部門之績效，管理者要如何提高績效?
一、縮短每一項活動之時間
每一個人一天都只有24小時，最長的工作時間不過十來小時，每個人之精力都有限，你若想提高每天處理事情的數(shù)量，縮短每一件事情處理的時間，將你的時間以15分鐘或是30分鐘為單位來做規(guī)劃，要求自己必須要在規(guī)劃的時間之內(nèi)完成該項工作，用時間限制來強迫自己挑重點，如此會大幅提高工作效率。
我發(fā)現(xiàn)有些管理者將簡單的事情復雜化，簡單幾句話可以說明清楚卻發(fā)很多時間表達，為了訓練我的部屬，我有時會打斷他的發(fā)言，要求他直指核心，三句話一定要表達清楚。當然有些復雜的問題必須要深入思考、討論，這種情形我建議另外找工作之外時間來進行。
所以，謹記在心，為自己限定每件事情處理之時間，如果限制時間之內(nèi)還是無法完成，建議另再規(guī)劃一次時間執(zhí)行。
二、刪去低干桿率之活動
管理者的每一件管理活動都有它的干桿率，低干桿率的工作一般比較容易執(zhí)行，我們往往會將他排在較高優(yōu)先級，高-干桿率的管理工作反而會被排擠，因為你的時間與精力是有限的。當時間滿檔時候，應(yīng)該先優(yōu)先刪去低干桿率的管理活動，比方說與一位久未見面之跨部門同事無目的性的閑聊與面試一位高階職位之應(yīng)征者相比較，前者就是低干桿的管理活動。
三、重新排列活動組合，去除低干桿率之活動，使你的工作整體Output 更高，績效更好。
觀點六: 識別管理者之高-干桿與低干桿活動
管理者應(yīng)該將精力優(yōu)先使用于高-干桿率之活動，哪些是管理者的高-干桿率活動?
l 這件活動會對很多人產(chǎn)生影響時
l 這件活動會對某一個人產(chǎn)生關(guān)鍵影響時
l 這件活動會對組織產(chǎn)生長遠影響時
哪些又是管理者的低干桿活動甚至”負”干桿率?
l 管理者優(yōu)柔寡斷，該決而不決，該斷不斷，處處顯得鄉(xiāng)愿，這會讓你的部屬無所適從，整個組織效率低落。
l 管理者成天愁眉苦臉，成天傳遞負面信息，部門士氣低落。
l 管理者過度的干預或指導下屬之工作。
l 未充分準備就參加或主持一項會議，浪費與會人員之時間。
觀點七: 善用一對一之溝通方式
依我的經(jīng)驗，一對一的溝通是干桿率很高的管理活動，是培養(yǎng)部屬能力很重要的方法。定期與直接管理之不屬一對一溝通，溝通內(nèi)容可以是工作進度會報、討論、指導，也可以是中長期生涯之計劃討論，也可以是關(guān)心員工生活上之問題，透過這種近距離的溝通，管理者可以充分掌握部署之工作能力與工作情緒，可以了解部屬對現(xiàn)在工作之滿意程度，適時的給他協(xié)助、指導、開導，讓部屬對工作充滿熱情，有清楚之方向。
中國人之溝通模式比較含蓄保守，要實施一對一會議之溝通方式，可能需要調(diào)適與練習，我個人多年知體驗心得，這種溝通模式對培育下屬的確是很好的方法，一個小時的討論與溝通，可以讓員工好一段時間保持工作熱誠，并沿著正確之方向前進。
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