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管理者的任務(wù)是什么
管理者的四大任務(wù)包括：管理現(xiàn)在，創(chuàng)造未來；管理自己，領(lǐng)導(dǎo)他人。
簡單吧，就四句話，十六個(gè)字。但真的把這些內(nèi)涵搞明白了，你肯定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，或者說是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
管理現(xiàn)在。其實(shí)就是把眼下企業(yè)的各項(xiàng)事情做好。這是基礎(chǔ)，沒有了這個(gè)，再好的發(fā)展愿景、美好規(guī)劃也難以實(shí)現(xiàn)。
創(chuàng)造未來。沒有規(guī)劃、沒有愿景、沒有“野心”的管理者，都只能成功一時(shí)，絕不會(huì)成功一世。所謂的百年老店、成功企業(yè)，一定有千年規(guī)劃。管理者不一定是偏執(zhí)狂，但一定要有所偏執(zhí)，一定要有放眼四海，唯我獨(dú)醒的魄力和膽識(shí)。未來是美好的，每天這樣激勵(lì)自己的員工，也讓自己笑對現(xiàn)在的困難和挫折。
管理自己。其實(shí)這是最難的。一個(gè)成功的管理者，必須要善于嚴(yán)于約束自己。特別是在眼下的中國，必須要慎微、慎獨(dú)、慎言，我倒不贊成慎行，如果想好的事，有益于企業(yè)、有益于員工、有益于社會(huì)的事，為何不放開手腳去做呢？！管理好自己的行為，舉止要大方得體些；管理好自己的說話，談吐要文明禮貌些；管理好自己的習(xí)慣，一定不要為大家難接受；管理好自己的身體，健康地為企業(yè)發(fā)展工作；管理好自己的關(guān)系，共同努力為企業(yè)謀福祉。
領(lǐng)導(dǎo)他人。領(lǐng)導(dǎo)，就是率領(lǐng)并引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)他人，要求你必須有好的工作能力和人格魅力，有手下愿意跟你赴湯蹈火，愿意跟你沖鋒陷陣，愿意困難時(shí)跟你不離不棄，勝利時(shí)與你一醉方休。領(lǐng)導(dǎo)他人，還要求你必須是個(gè)好老師，不僅自己能干，還要教會(huì)手下會(huì)干。你必須是“狼王”，才能帶領(lǐng)群狼脫離一個(gè)又一個(gè)險(xiǎn)境，你的隊(duì)伍還必須越來越強(qiáng)大。讓對手望而生畏，讓手下迅速生長。
許小年先生說，國有企業(yè)沒有企業(yè)家，只有管理者。老牛對這句話也比較認(rèn)同。
國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一定意義上只是國有資產(chǎn)的管理者，擔(dān)負(fù)的經(jīng)濟(jì)增加值責(zé)任更重一些，社會(huì)責(zé)任少一些，他沒有私營企業(yè)家那種與企業(yè)生死與共、血肉相聯(lián)的深情厚愛，因此，他的作為、他的貢獻(xiàn)，就是做了自己分管時(shí)的應(yīng)盡職責(zé)，唱好了自己那個(gè)角色。
所以，從這個(gè)意義上講，我們國有企業(yè)工作者，更應(yīng)該好好品味這四句話，好好對標(biāo)自己的言行舉止，看自己的差距在哪里，看自己的努力方向在何方，為此，方能成為一個(gè)好的管理者。
老
有效管理者的五項(xiàng)任務(wù)
管理者的任務(wù)是什么？在做培訓(xùn)的時(shí)候我每次都要問這個(gè)問題。讓我感到最吃驚的是，我得到的回答幾乎都是——“我們的任務(wù)就是完成上面交給我們的任務(wù)�！边@表明，很多中國職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有哪些任務(wù)。根據(jù)企業(yè)管理理論、我對中國管理者的考察與思考，以及多年的管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)出作為一名有效管理者應(yīng)該完成的５項(xiàng)任務(wù)。
第一項(xiàng)任務(wù)：制定目標(biāo)
制定合理的目標(biāo)是任務(wù)成功的一半。管理者的任務(wù)就是在工作過程中找到并制定合理的目標(biāo)。中層管理者要為部門以及下屬指定任務(wù)，目標(biāo)關(guān)鍵在于內(nèi)容而不是形式。其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是設(shè)定個(gè)人目標(biāo)——年度目標(biāo)、季度目標(biāo)甚至月度目標(biāo)。只有將目標(biāo)分解到個(gè)人才有希望實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
那么，如何制定合理的目標(biāo)呢？
第一個(gè)原則是目標(biāo)要盡量少。目標(biāo)太多則無法實(shí)現(xiàn)。凡是那些想在一年內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，來年做總結(jié)的時(shí)候基本上沒有幾個(gè)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。制定少量的目標(biāo)還能迫使你確定哪個(gè)目標(biāo)是最重要的。
第二個(gè)原則是目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要兼顧現(xiàn)實(shí)性。如果一個(gè)目標(biāo)是跳起來也夠不著的，那么大多數(shù)人的反應(yīng)就是“破罐子破摔”——既然實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，不如干點(diǎn)別的事情。這不能怪下屬不努力，只能怪上司不會(huì)通過制定目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)。
第三個(gè)原則是把目標(biāo)盡量量化。不能量化的目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。
第四個(gè)原則是目標(biāo)與措施、資源相匹配。這個(gè)道理毋庸贅言。
第五個(gè)原則是局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。如果你帶著一個(gè)小孩去爬山，要和他一起爬到山頂是一件很困難的事情。但如果你告訴他不一定非要爬到山頂，而且每走50個(gè)臺(tái)階都可以歇一下，那么他的注意力就會(huì)放在“走50個(gè)臺(tái)階”這個(gè)很容易實(shí)現(xiàn)的事情上面。當(dāng)10次、20次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)后，他就會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)登上了山頂。局面越是危險(xiǎn)、困難，我們就越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。
最后一個(gè)原則是目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄。這樣便于檢查目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。
第二項(xiàng)任務(wù)：組織實(shí)施
組織實(shí)施意味著如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過程中管理者需要回答３個(gè)問題：第一，怎樣才能夠讓組織更好地實(shí)現(xiàn)客戶需求。第二，怎樣才能夠讓員工更好地完成任務(wù)。第三，怎樣使組織結(jié)構(gòu)支持高層完成他的任務(wù)。創(chuàng)業(yè)階段也許不需要很完整的組織結(jié)構(gòu)，但一旦企業(yè)有了規(guī)模，我們就會(huì)按照不同的功能來劃分部門，形成一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和涉足的領(lǐng)域不斷增多，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域來劃分。這種結(jié)構(gòu)反過來會(huì)強(qiáng)化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對功能的強(qiáng)調(diào)就弱化了。企業(yè)也可能會(huì)采取一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的橫線是產(chǎn)品，豎線是功能，每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高階段后，可能又會(huì)把組織結(jié)構(gòu)推倒重來。總而言之，不同階段需要不同的組織架構(gòu)，以支持企業(yè)任務(wù)的完成。
接下來的問題是，如何把事情具體到個(gè)人？一個(gè)很簡單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。首先，我們把要做的事情列出來，然后配置由具體的人負(fù)責(zé)的崗位，最后想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣的矩陣轉(zhuǎn)換，可以把要完成的任務(wù)分配到每一個(gè)崗位和每一個(gè)人。
作為管理者，如何判斷一個(gè)組織是好還是壞呢？實(shí)際上，一個(gè)差勁的組織有很多征兆。例如：
過多的層級。一件事情需要層層審批，做事的效率就會(huì)大打折扣。
大量的跨部門協(xié)調(diào)。常常因?yàn)橐稽c(diǎn)小事而召開大量會(huì)議去協(xié)調(diào)。好的組織應(yīng)該盡量減少跨部門溝通，不要為了溝通而溝通。
同一職位上的人員過多。三個(gè)和尚沒水吃。
助手或是協(xié)調(diào)者增多。事情很多的時(shí)候，老總或部門經(jīng)理往往不是將任務(wù)分派給固定崗位或具體的人，而是讓這個(gè)助手管這件事情，那個(gè)助手管另一件事情。然而這些助手通常都不會(huì)為事情負(fù)責(zé)。助手越多，事情就會(huì)越亂。
崗位設(shè)置不合理。某個(gè)崗位負(fù)責(zé)許多工作，但每樣都只是一點(diǎn)點(diǎn)。
只要組織出現(xiàn)以上征兆，就意味著我們需要改變組織架構(gòu)、流程和崗位設(shè)置，從而促進(jìn)任務(wù)的完成。
第三項(xiàng)任務(wù)：做出決策
按照諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙的說法：管理本身就是做出決策。問題在于，怎樣才能做好決策呢？我們需要注意是下面４點(diǎn)。
首先，一定要弄清楚問題所在。我們往往是因?yàn)闆]有找到問題的癥結(jié)，因此做出的決策也是無效的。
其次，盡量不要在受到逼迫的情況下去做出決策。這樣產(chǎn)生的決策往往效果不好。
再次，要考慮已知選擇之外的其他可能性。做決策不外乎是在眾多選擇中找出對我們最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的那一個(gè)。但如果我們不把思維局限于現(xiàn)有的選擇，就可能會(huì)有更好的發(fā)現(xiàn)。我們曾經(jīng)有一家客戶是生產(chǎn)涂料的。在開始討論戰(zhàn)略定位的時(shí)候他們一直是在涂料行業(yè)內(nèi)部做選擇——是定位于高檔涂料、中檔涂料，還是低檔涂料？但是后來他們發(fā)現(xiàn)，在涂料之外可能還有其他的選擇。例如，是否可以進(jìn)入涂料行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商？涂料行業(yè)的競爭很激烈，但是涂料供應(yīng)商的競爭則弱得多。如果從涂料使用的角度考慮，還可能發(fā)現(xiàn)在下端也有做全新選擇的可能。
最后，實(shí)施比決策還重要。另外，決策過程中要能聽到不同的意見。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過：我高薪聘請高級管理人員，就是要他們給我提出不同的意見。如果他們總是附和我，我要這些人干什么呢？
需要提醒大家的是，不要因?yàn)闆Q策可能帶來風(fēng)險(xiǎn)而不敢決策。杜拉克說：在成功的企業(yè)里，你總能看到有人做出重大的、大膽的決定。
第四項(xiàng)任務(wù)：監(jiān)督和控制
為什么很多事情難以落實(shí)？因?yàn)闆]有足夠的監(jiān)控工具和監(jiān)控措施。經(jīng)常有企業(yè)界的朋友問我：我希望自己能夠信任下屬，但在中國，信任也許就意味著失控。我該怎么辦？
我的回答是：把信任和控制放到一起來實(shí)施。如果只有信任而沒有監(jiān)控，那么這種信任是無法長久的。反之，一個(gè)只會(huì)監(jiān)控別人而不給予別人信任的管理者，其監(jiān)控最終也會(huì)失效。因此，我們一方面要學(xué)會(huì)信任，另一方面要懂得監(jiān)控，讓別人不濫用信任。怎么樣才能夠做到有效的監(jiān)控呢？
第一、不要監(jiān)控得太多，而只是監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。如果事事監(jiān)控，最終反倒會(huì)把最應(yīng)該監(jiān)控的東西漏掉。
第二、通常要抽查而不一定逐一檢查。逐一檢查意味著我們要花大量的時(shí)間，也意味著我們對員工不信任。而抽查能起到很好的監(jiān)督作用。
第三、監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，手中有大量的報(bào)表和數(shù)字，但這些沒有什么用處。我們不要去搜集那些與目標(biāo)不相關(guān)的信息。
第四、監(jiān)控的目的是為了讓狀況按照意愿發(fā)展，而不是事后的校正。有一個(gè)阿凡提的小故事：一天阿凡提讓仆人下山去打水。他對仆人說：“你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，我會(huì)煽你耳光的�！彼f完這句話之后啪啪給了仆人兩個(gè)耳光。他的朋友覺得很奇怪：“你為什么現(xiàn)在就打他耳光？”阿凡提說：“如果他把水灑了、把桶砸了，我再打他耳光不就沒有用了嗎？”這個(gè)故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了防止不希望發(fā)生的事情發(fā)生。因此我們要控制未來，而不是事后校正。這是監(jiān)控的本質(zhì)。
一個(gè)企業(yè)家和合作伙伴共同做了一個(gè)很好的商業(yè)計(jì)劃書，但這個(gè)合作伙伴私下把整個(gè)計(jì)劃書拿走自己去做了。他問我該怎么對付這種不守信用的對手。實(shí)際上，事后改變這件事情是很困難的，但是如果一開始合作時(shí)就制定了很嚴(yán)密的協(xié)議，那么這件事情就可能根本不會(huì)發(fā)生。
管理者做好控制要走一個(gè)“閉環(huán)”，完成６個(gè)步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步衡量效果，看到底達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)沒有；第六步做修正。在這個(gè)周而復(fù)始的過程中重點(diǎn)是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險(xiǎn)的控制。
第五項(xiàng)任務(wù)：培育人才
人才是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，但是恰恰在這個(gè)方面中國企業(yè)家有很大的困惑。很多朋友都問我：我的市場很好、產(chǎn)品很好，我可以做的事情有很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情。我該怎么辦？
答案通常是招聘和培育人才。但我們會(huì)面臨一些艱難的選擇——從外面招空降兵好，還是自己從內(nèi)部培養(yǎng)好？表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個(gè)人過來就能夠用。而自己培養(yǎng)好象是一個(gè)漫長的過程。但是我相信，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，最好的辦法依然是自己培育人才�？赡茉谀硞�(gè)特定的時(shí)間、某些特殊的崗位上可以有一兩個(gè)空降兵進(jìn)來，但是千萬不要寄希望于這些人能夠立即發(fā)揮很大的作用。因?yàn)樗麄兪煜す镜沫h(huán)境需要大概一年的時(shí)間，也許到第二年他們才會(huì)大致有一些感覺，到第三年才能真正發(fā)揮作用，而大部分企業(yè)家是來不及等到第三年的。
在培養(yǎng)人才的過程中應(yīng)該關(guān)注４個(gè)要素：第一是給予更重的任務(wù)。實(shí)際上也是給員工一個(gè)更大的發(fā)展空間；第二是關(guān)注優(yōu)點(diǎn)。想辦法把員工的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮出來；第三是配備一個(gè)好的上司。因?yàn)楣芾碓诤艽蟪潭壬喜皇菑臅旧蠈W(xué)來的，而是靠榜樣、上司的激發(fā)；最后，一定要考慮員工的特質(zhì)與崗位是不是相匹配。
經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務(wù)就會(huì)越重。如果你問韋爾奇他整天都在忙什么，他會(huì)告訴你，他80%～90%的時(shí)間是在監(jiān)控和培育人才。他會(huì)馬不停蹄在世界各地奔走，與各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人談話、制定目標(biāo)、監(jiān)督目標(biāo)的實(shí)施以及選拔和培育人才。
管理者也許還有第六個(gè)任務(wù)，那就是管-理-員工的“幸�！�。雖然一個(gè)人的幸福主要在于自己的感受，但是一個(gè)優(yōu)秀的管理者也能夠創(chuàng)造讓員工幸福的條件：信任與授權(quán)（讓員工有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的用處）、認(rèn)可（讓員工覺得自己有用）以及學(xué)習(xí)的氛圍（讓員工有更大的能力和用處）。這樣，我們將不僅擁有一個(gè)健康的企業(yè)，還會(huì)擁有一群幸福的員工。
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