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高效管理者技能提升
許多企業(yè)強(qiáng)烈地執(zhí)著于尋找理想化的經(jīng)理人，以至于它們只盯住某些特定的性格特質(zhì)（trait）或素質(zhì)，反而忽視了真正應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題——這個人究竟能做成什么事情。
有效的經(jīng)理人選拔和培養(yǎng)的方法不在于優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)是怎樣的（他們有哪些天生的特質(zhì)和性格），而在于他們做得怎么樣（在有效地執(zhí)行工作時，他們展示出那些技能）
管理的“技能”（skill）一詞，指的是一種能力，這種能力可以是后天培養(yǎng)的，并不一定要與生俱來；這種能力要在實際行動中得以展現(xiàn)，并不僅僅蘊(yùn)藏于潛能之中，因此，判斷技能嫻熟與否的首要標(biāo)準(zhǔn)，就是看其能否針對不同情況采取有效的行動。根據(jù)行為結(jié)果來評判一個管理者，比根據(jù)他表面上的性格加以評判更加有效。因為技能比性格特質(zhì)更容易辨認(rèn)：技能是展現(xiàn)在外部的，可以觀察和評估；而內(nèi)在的性格則不易辨識，常常被曲解。
Robert L. Katz認(rèn)為有效的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)性（technical）技能、人際性（human）技能和概念性（conceptual）技能。前提假定管理者是這樣一類人：他指揮其他人的行動，并擔(dān)負(fù)著通過指揮來達(dá)成目標(biāo)實現(xiàn)的職責(zé)，根據(jù)這個定義，成功的管理者需要以上三種技能。
技術(shù)性技能指的是對某項活動，尤其是對涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何“處事”。它涉及的是專業(yè)知識和專門領(lǐng)域的分析能力，以及對相關(guān)工具和規(guī)章政策的熟練應(yīng)用，大多數(shù)職業(yè)教育以及在崗培訓(xùn)課程，主要與技術(shù)性技能的培養(yǎng)有關(guān)。三個層次之進(jìn)行技術(shù)活動的技能.此技能培養(yǎng)方式為:經(jīng)理人要熟練掌握專業(yè)領(lǐng)域中的原理\結(jié)構(gòu)\流程,在實際工作中獲得體驗和時間再加上上級的監(jiān)督和指導(dǎo).
人際性技能指的是管理者作為團(tuán)隊的一員高效地開展工作，以及在自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊中促使大家團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力，主要是怎樣“待人”，體現(xiàn)在個體對上級、同級、下級的感知方式上（以及如何判別他們對自己的感知），也體現(xiàn)在由此而產(chǎn)生的行為方式上。人際性技能可以細(xì)分為：①處理部門內(nèi)部關(guān)系的能力；②處理跨部門關(guān)系的能力。對于中低層管理職位，前者至關(guān)重要；而隨著管理職位的上升，后者變得越來越重要。三個層次之理解和激勵個體以及團(tuán)隊的技能.此技能的培養(yǎng)方式:根源于心理學(xué)\社會學(xué)\人類學(xué)的培訓(xùn);采取應(yīng)用心理學(xué)和人類工程學(xué)等形式實踐時必須依靠技術(shù)專家的幫助;自身培養(yǎng)和改進(jìn)人際交往技能,形成個人的觀點和體驗,教練,案例教學(xué)和即席角色扮演形式
概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業(yè)的能力，即把企業(yè)視作一個整體的全局把握能力，這種能力包括：認(rèn)識到組織中各個部門是相互依賴的，并且任何一個部門所發(fā)生的變化會影響到其他所有部門；這種認(rèn)識還可以擴(kuò)展到單個企業(yè)與整個行業(yè)之間，單個企業(yè)與整個社區(qū)，以及單個企業(yè)與國家這個大背景所具有的政治、社會和經(jīng)濟(jì)力量之間的種種關(guān)系。如果管理者能夠認(rèn)清這些關(guān)系，并且分辨出各情景中的決定性因素，他就能夠采取有利于組織整體的方式行事。公司的總體成功取決于管理者在制定決策和執(zhí)行決策中所表現(xiàn)出來的概念技能，所以這種技能在管理過程中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的重要功能，具有無可否認(rèn)的全局重要性。概念性技能是一種看待企業(yè)的全局思維方式。這種思維方式在人的早年已經(jīng)形成，在實際工作中不那么容易得到提高。在這個意義上講，概念性技能也許是一種天生的能力。三個層次之圍繞一個共同目標(biāo)，協(xié)調(diào)和整合組織中所有活動和各種利益的技能.此技能的培養(yǎng)方式:通過上司對下屬的"教練式培訓(xùn)",輪崗"換位思考",擔(dān)任特殊職位,尤其是需要對跨部門問題的職位;成立管理委員會,不管什么方法只要在兩個方面得到改進(jìn):一是把企業(yè)視為整體的能力,二是協(xié)調(diào)和整合各個部分的能力.
在較低層級：技術(shù)性技能能促成了現(xiàn)代工業(yè)的許多重大進(jìn)步，對于提高運(yùn)營效率也是不可或缺的，不過在較低的管理層級上，技術(shù)性技能是最重要的；隨著管理者職位逐步上升，離實際的運(yùn)營越來越遠(yuǎn)，技術(shù)性技能逐漸變的不那么重要了（前提他擁有技術(shù)熟練的下屬，并且能夠幫助下屬解決問題），在最高層，幾乎不需要什么技術(shù)技能，只要擁有高超的人際性技能和概念性技能，就能高效地開展工作。
在各個層級：人際性技能也就是與人共事的能力，對于各個層級的有效管理都是必不可少的，它似乎在較低的層級上最為重要，因為這個層級的管理者和下屬直接接觸最多。隨著職位的上升，這種直接接觸的次數(shù)和頻率會逐漸減少，所需的人際交往技能也相應(yīng)減少—盡管不是那么絕對，同時由于重大決策和大規(guī)模行動的需要，概念性技能變得越來越重要。到了最高層，人際交往技能也就讓位于概念性技能—把集體的利益和活動整合在一起的能力。
在高層管理：概念性技能的影響力達(dá)到了最大化，一些研究得出的結(jié)論是：概念性技能是高層經(jīng)理人最重要的一項技能。
顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于低層管理，技術(shù)性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。
這一管理技能框架說對實踐有著重大的指導(dǎo)意義，在經(jīng)理人的挑選、培訓(xùn)和提拔等方面大有用武之地。
經(jīng)理人培訓(xùn)：對管理崗位的候選人進(jìn)行培訓(xùn)時，要首先了解他將要承擔(dān)的管理職責(zé)是哪個層級上的，該層級最需要的技能是什么，然后才能針對性的技能培訓(xùn)。
經(jīng)理人的職位安排：我們可以利用技能互補(bǔ)的人員來組成管理團(tuán)隊。
經(jīng)理人挑選：要根據(jù)他們是否擁有相應(yīng)職責(zé)所必需的技能來決定，而不是根據(jù)性格特質(zhì)的測試來定奪。
高效管理人員的技能
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，注重綜合能力的均衡發(fā)展，因而在管理技術(shù)上也要注重系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)和掌握。對企業(yè)來說，不能帶來管理行為的改變，是沒有任何意義的。管理技能是動手能力、實戰(zhàn)能力，不能用于企業(yè)管理實踐的方法是無效的。
一名管理者必備的技能除了技術(shù)技能外，人際技能也非常重要。人際技能也就是所謂的“懂人”，指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事溝通的能力。溝通不是一種技巧，而是一種習(xí)慣。實際上，我們都需要改善溝通。我們每天都在溝通，每天都在為不良的溝通習(xí)慣付出代價，每個人都會溝通，可每個人又都覺得自己在溝通上存在著一些問題。不良的溝通習(xí)慣，會讓我們處處碰壁－－得罪上司、疏遠(yuǎn)親友、失去客戶、與同事交惡，會讓我們的工作事倍功半，會讓我們生活在一個充滿敵意的孤獨(dú)世界里�！笆朗露疵鹘詫W(xué)問，人情練達(dá)即文章�！币陬I(lǐng)導(dǎo)者的位置上坐好，坐穩(wěn)，離不開與周圍人群良好的關(guān)系，包括上級、下屬、同行、外部等等。這就是在領(lǐng)導(dǎo)活動中調(diào)節(jié)人際關(guān)系的藝術(shù)，其中包括協(xié)調(diào)同上級的關(guān)系、協(xié)調(diào)同級關(guān)系和協(xié)調(diào)與下屬的關(guān)系。
高效管理人員的技能
美國工業(yè)的最迫切的問題之一，就是選擇和訓(xùn)練一批善于管理的人。盡管這一點已經(jīng)得到廣泛的承認(rèn)，但是對于善于管理的人應(yīng)具備什么條件這一問題，在經(jīng)理人或教育家之間的意見之分歧，實在驚人。美國某些一流公司和大學(xué)的管理人員開發(fā)計劃，在目標(biāo)方面也反映出了很大的不同。產(chǎn)生這種分歧的根本原因是：工業(yè)在尋找一些特性或?qū)傩裕鶕?jù)這些就能客觀地識別“理想的管理者”，他具備的才能使他對任何企業(yè)中的任何問題，都能應(yīng)付裕如。
本文的目的就是要在選擇和開發(fā)經(jīng)理人員方面，提出一種可能更為有用的途徑。這一途徑的基礎(chǔ)不是看善于管理的人是一些什么人（他們的天賦特性和特征），而是看他們能夠做些什么（在有效地執(zhí)行他們的工作時所表現(xiàn)的幾種技能）。這里所說的技能指的是一種可以養(yǎng)成的能力，不一定是天賦的；它會在工作中顯示出來，不僅是潛在的。因此，判斷有無技能的主要標(biāo)準(zhǔn)必須是看一個人能否在不同的條件下做出有效的行動。
這一途徑提出，有效的管理者是以三種基本的、可發(fā)展的技能為基礎(chǔ)的。這三種技能使得不必要去識別特定的特性，也可能為看待和理解行政管理過程提供一種有用的方式。這一途徑是對工作中的管 理人員進(jìn)行第一手觀察、并且是與研究管理問題中的現(xiàn)場研究聯(lián)系起來而產(chǎn)生的結(jié)果。
對三種技能的探討
在這里假定，一個經(jīng)理①指導(dǎo)其他人員的活動，并且②承擔(dān)通過指導(dǎo)其他人員的活動而達(dá)到某種目標(biāo)的責(zé)任。在這個定義的范圍內(nèi)，成功的管理似乎是以三種基本的技能為基礎(chǔ)的，我們稱它們?yōu)榧夹g(shù)技能、人事技能和概念技能。如果說這三種技能沒有相互關(guān)系，那是不現(xiàn)實的；但是，把每種技能分別加以檢查，并單獨(dú)地發(fā)展它，這可能真正有好處。
技術(shù)技能
這里所說的技術(shù)技能指的是：對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的技能——的理解和熟練。當(dāng)一個外科醫(yī)生、一個音樂家、一個會計或一個工程師正在執(zhí)行他自己的特定業(yè)務(wù)時，我們可以比較容易看出他的技術(shù)能力。技術(shù)能力包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運(yùn)用該專業(yè)的工具和技巧。
在本文所論述的三種技能中，技術(shù)技能也許是人們最熟悉的，因為它最具體，而且在我們這個專業(yè)化的時代，它是絕大多數(shù)人所需要的技能。在我們的職業(yè)訓(xùn)練或在崗訓(xùn)練計劃中，大多數(shù)都對發(fā)展這種專業(yè)技術(shù)技能極為關(guān)心。
人事技能
這里所說的人事技能是：一個人能夠以小組成員的身份有效工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力。技術(shù)技能主要是涉及到與“物”（過程或有形的物體）工作，而人事技能主要是涉及到與人工作。這種技能表現(xiàn)在一個人對上級、同級和下級的看法方面（并承認(rèn)他們的理解），也表現(xiàn)在他以后的行為方面。
具有高度人事技能的人經(jīng)常注意到，他自己關(guān)于別人和小組的態(tài)度、所做的揣測以及自己的信念。他能夠看出這些感情的用途和限度。通過接受客觀存在的與自己不同的觀點、理解和信念，他善于理解別人的言行的真意。他同樣善于靈活地與別人交往，并在與他們的接觸中表現(xiàn)出什么是他的行為的真意。
這樣的一個人致力于創(chuàng)造一種贊許和安全的氣氛，使下級感到可以自由地發(fā)表意見，而不怕受到指責(zé)或嘲笑；他鼓勵他們參與計劃和實施那些直接影響他們的工作。他對組織中別人的需要和動力是十分敏感的，所以能夠判斷其可能采取的各種行動會引起什么反應(yīng)，并產(chǎn)生什么結(jié)果。由于具有這種敏感性，他能夠、也愿意考慮別人的感覺，然后采取行動。
與別人共事的真正技能必須成為一種自然的、持續(xù)不斷的活動，因為它不僅包含在做出決策時具有敏感性，在個人的日常行為上也具有敏感性。人事技能不能“時有時無”，技巧不能亂用，人格上的特性也不能像大衣那樣穿上去、脫下來。由于經(jīng)理人員所說的和所做的（或是沒說的或沒做的）都會影響他的同事，他的真正意愿早晚會顯露出來。這樣，為了使之有效，這種技能必須是自然而然地發(fā)展起來的，并且是不自覺地、也是言行一致地表現(xiàn)在一個人的每一行動中。它必須成為他整個人的一個組成部分。
概念技能
這里所說的概念技能包含：把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑�，并進(jìn)而設(shè)想個別企業(yè)與工業(yè)、社團(tuán)之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟(jì)力量這一總體之間的關(guān)系。在任何情況下都能看出其間的關(guān)系并領(lǐng)會其重要的組成部分，經(jīng)理人員就能為提高整個組織的全面福利而采取行動。
因此，任何一次決策的成功有賴于決策人員和實施者的概念技能。例如，當(dāng)銷售政策有重大改變時，考慮對生產(chǎn)、控制、財政、科研和涉及的人所發(fā)生的影響，是關(guān)鍵性的。直到最后一個必須執(zhí)行新政策的經(jīng)理人員，這種考慮仍是事關(guān)重要的。如果每一經(jīng)理人員都能看出這一改變的全面關(guān)系和重要性，他幾乎可以確定他能有效地將它付諸實行。結(jié)果，成功的機(jī)會就會大大地增加。
不單企業(yè)的各個部門間有效的協(xié)調(diào)依靠有關(guān)經(jīng)理人員的概念技能，整個企業(yè)的未來方向和趨勢也是這樣。一個上層經(jīng)理人員的態(tài)度渲染了企業(yè)反應(yīng)的整個特征，并決定了使一個公司做生意的方法不同于另一公司的“公司個性”。這些態(tài)度是經(jīng)理人員的概念技能的一種反映（有些人稱之為“創(chuàng)造性的能力”），也是他對企業(yè)發(fā)展方向、公司目標(biāo)和政策以及股東和雇員的利益的理解方式的一種響應(yīng)。
上述概念技能就是新澤西貝爾電話公司前董事長C. I. 巴納德所說的一句話的含義。他說：“管理過程的重要方面在于將企業(yè)作為一個整體而加以體會，也要體會到與企業(yè)有關(guān)的整個情況�！�
由于公司的全面成功取決于經(jīng)理人員在建立和貫徹執(zhí)行政策和決策方面的概念技能，這種技能就成為經(jīng)營過程中起團(tuán)結(jié)和協(xié)調(diào)作用的組成部分，并具有不可否認(rèn)的重要性。
相對的重要性
我們可以看到，從一個非常現(xiàn)實的意義來講，概念技能就是具體考慮組織的技術(shù)方面和人事方面。此外，技能這一概念，作為將知識轉(zhuǎn)化為行動的一種能力，能夠使人區(qū)別這三種技能，即完成技術(shù)活動的技能（技術(shù)技能）、理解和推動個人和團(tuán)隊的技能（人事技能）以及將組織的一切活動和興趣加以協(xié)調(diào)并使之成為一個整體，面向一個共同目標(biāo)的技能（概念技能）。
把有效的管理分為三種基本技能，是有用處的，主要是為了分析的目的。在實踐中，這些技能是如此緊密地互相關(guān)聯(lián)，以致難以確定在哪里停止使用一種技能而開始使用另一種技能。然而，這些技能的互相關(guān)聯(lián)并不意味著我們不能分別看待它們，或通過改變它們的重點而得到好處。在打高爾夫球這一運(yùn)動中，手、腕、臀部、肩、臂和頭的動作都是互相關(guān)聯(lián)的；但是，在改進(jìn)揮棒動作時，分別地改進(jìn)這些成分中的一個，常是有好處的。再者，在不同的打球條件下，這些成分的相對重要性也會起變化。同樣，盡管這三種技能在每個管理層中都是重要的，但在不同的責(zé)任層中，管理人員的技術(shù)技能、人事技能和概念技能的相對重要性也有所不同。
下級管理
現(xiàn)代工業(yè)的許多巨大進(jìn)步都應(yīng)歸功于技術(shù)技能。它對于有效率的生產(chǎn)是不可缺少的。此外，在低層的管理中，它的重要性最大。由于管理人員離開實際體力操作越來越遠(yuǎn)，技術(shù)技能就變得不那么重要了，假定他有干練的下級幫助他解決他的問題的話。在上層，技術(shù)技能幾乎是不存在的；如果經(jīng)理人員有高度的人事技能和概念技能，他仍然可以有效地完成他的工作。例如：
有一個生產(chǎn)工業(yè)設(shè)備的大公司，制造部門的副總經(jīng)理突然生了重病，公司要審計員代替他的職位。審計員以前沒有搞過生產(chǎn)，但他在那個公司已工作了二十多年，因而與許多主要的生產(chǎn)人員密切相知。他設(shè)立了一個顧問組，并把不尋常的權(quán)力授予各部門的主任，這樣他就能專心地協(xié)調(diào)各部門的工作。通過這樣的辦法，他建立了一個有高度效能的小組。結(jié)果，成本降低了，生產(chǎn)率提高了，積極性也提高了，都達(dá)到了前所未有的水平。企業(yè)管理部門打賭，認(rèn)為他與人共事的能力比他缺少技術(shù)生產(chǎn)經(jīng)驗更為重要，結(jié)果贏得了賭具。
其他例子隨處都有。我們都熟悉那些“專業(yè)管理人員”，他們正在成為現(xiàn)代經(jīng)理人中的典型。他們很容易地由一個工業(yè)轉(zhuǎn)入另一個工業(yè)，同時不影響他們的效率。他們的人事技能和概念技能似乎彌補(bǔ)了他們不熟悉新職務(wù)的技術(shù)方面的缺點。
各級管理
人事技能，就是和他人共事的能力，對于各級的有效管理都是必要的。一項研究已經(jīng)說明，人事技能在領(lǐng)班一級極為重要；研究指出，領(lǐng)班作為一個行政管理者，其主要職能就是取得生產(chǎn)小組成員的合作。另一項研究也加強(qiáng)了這種看法，并把這一觀點擴(kuò)展到中層管理人員；研究又說，管理人員關(guān)心的主要事項應(yīng)該是為組織中的聯(lián)系開方便之門。還有另一項研究，主要同上層管理人員有關(guān)，它著重指出，上層管理人員要有自知之明，也要有對人與人之間的關(guān)系的敏感性。這些觀點都指出，人事技能在每一級都極為重要，但要注意其著重點不同。
人事技能在下級中似乎最重要，在那里，管理人員同下級直接接觸的次數(shù)最多。當(dāng)我們順著管理階梯越爬越高時，這些個人接觸的次數(shù)和頻率就會減少，對人事技能的需要也就會按比例地減少，盡管這是大致的情況而不是絕對的。同時，如果需要決定政策或進(jìn)行大規(guī)模的行動，概念技能就變得更加重要。于是，應(yīng)付人的人事技能便從屬于把小組的利益和行動一體化的概念技能了。
實際上，耶魯大學(xué)的阿基里斯所作的一項研究已經(jīng)使我們看到了這樣的一個例子，一個效率極高的工廠經(jīng)理雖然缺少這里所說的人事技能，然而卻是非常成功的。
這個經(jīng)理是一個大部分自動化的分廠的經(jīng)理，通過他那強(qiáng)有力的性格和他所施加的“壓力”，他使監(jiān)工們感到，他們的“獎懲、權(quán)力、續(xù)聘、聯(lián)絡(luò)和鑒定”，在很大程度上依靠于他。
結(jié)果，監(jiān)工們花了不少時間互相競爭，以求得到經(jīng)理的好感。他們只把經(jīng)理愛聽的事告訴他，并花費(fèi)很多時間去探詢經(jīng)理所希望的東西。由于他們所依靠的經(jīng)理的行為是前后矛盾、無法預(yù)言的，結(jié)果監(jiān)工們感到不安全，各部門之間不斷地爭吵，并且設(shè)法使經(jīng)理不知道這些爭吵。
很清楚，這位經(jīng)理缺少這里所說的人事技能。但是，通過對監(jiān)工們的評價，通過他在增加效率、提高利潤和提高-干勁方面所取得的成果，他成了一個非常有效的經(jīng)理。阿吉里斯教授建議，現(xiàn)代工業(yè)組織中的雇員們具有依賴上級的“內(nèi)在”感，有才能和機(jī)靈的人能夠利用這點。
在三種技能途徑的上下級關(guān)系內(nèi)，這位經(jīng)理由于似乎能夠把這種依賴性變?yōu)橘Y本，因為他看出了在他的控制下一切活動的相互關(guān)系，他使自己與組織打成一片，把下級的個人利益提高為他的（組織的）利益，現(xiàn)實地確立了他的目標(biāo)，并告訴下級怎樣達(dá)到這些目標(biāo)。這個例子似乎很好地說明，強(qiáng)大的概念技能足以補(bǔ)償人事技能的缺少而有余。
上層管理
如前所述，在較為負(fù)責(zé)的經(jīng)理職位上，概念技能的影響最大，也最容易為人看到，因而就變得更加攸關(guān)成敗了。實際上，最近的研究得出了一個結(jié)論，在行政部門的上級人員中，概念技能成了所有技能中最重要的一個。勃里治波特銅制品公司的總經(jīng)理H. W. 斯泰因克羅斯說過：“在這個職位（總經(jīng)理）上，我得到的一個最重要的教訓(xùn)就是：把各個部門協(xié)調(diào)起來使之成為一個有效率的隊伍，這是非常重要的；第二，要看出各部門對企業(yè)的相對重要性的著重點是隨時移動的�！�
因此，在下級的行政負(fù)責(zé)職位上，需要的主要技能顯然是技術(shù)技能和人事技能。在較高的職位中，技術(shù)技能變得相對不重要了，同時對概念技能的需要卻迅速地增加了。在一個組織的最上層，概念技能成為所有成功的經(jīng)營管理中最重要的技能了。一個經(jīng)理人可能缺少技術(shù)技能或人事技能，但如果他有在這方面具有強(qiáng)大能力的下級，他仍然可以成為一個有效率的經(jīng)理人員。但是，如果他的概念技能不強(qiáng)，就可能危及到整個組織的成功。
與行動有關(guān)聯(lián)的工作
三種技能途徑含有這樣的意義：重新規(guī)定經(jīng)理人員發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)，重新考慮組織中經(jīng)理人員的委派，以及重新修訂考核和選拔未來的經(jīng)理人員的程序，就會產(chǎn)生顯著的好處。
經(jīng)理人員的發(fā)展
許多經(jīng)理人員的發(fā)展計劃可能不會產(chǎn)生滿意的結(jié)果，因為它們不能鼓勵經(jīng)理技能的成長。把精力集中在僅僅傳授知識或培養(yǎng)特定特性上的計劃，看起來不會在加強(qiáng)候選人的經(jīng)理技能方面取得很大的成就。
一家大公司的高級經(jīng)理兼董事曾負(fù)責(zé)搞過該公司的管理人員發(fā)展工作，關(guān)于嚴(yán)格的傳授知識的計劃，他最近向我作了如下的敘述：
“我們要做的是把有希望的青年集合起來，同我們的一些高級經(jīng)理人員每月開若干次定期會議。然后，我們給年輕人提問題的機(jī)會，以便讓他們知道公司的歷史，以及公司在過去做事的方式方法和原因�！�
毫不奇怪，高級經(jīng)理人員和年輕人都同樣感到，這項計劃并沒有增進(jìn)他們的管理能力。
如果考慮一個經(jīng)理人員在若干不同的情況下所作的不同的反應(yīng)，追求特定特性的無益，就成為顯而易見的了。在應(yīng)付這些不同的情況時，他可能在某一事例中表現(xiàn)一種特性（例如在同下級打交道時的優(yōu)越感），而在另一個環(huán)境中則表現(xiàn)了完全相反的特性（例如在同上級打交道時的服從）。然而，在每一例子中他可能都采取了適當(dāng)?shù)男袆樱赃_(dá)到最好的效果。那么，我們能夠指出哪一個是合乎需要的特性么？這里還有另一個令人左右為難的例子：
大西洋海岸的一位推銷經(jīng)理因其果斷和行動積極而享有盛譽(yù)。然而，當(dāng)他需要在幾個較有資格的下級中指定一個助手熟悉他的工作以便接他的班時，他審慎地避免做出決定。他的同事們很快地看出，這顯然是由于缺乏果斷。
但是，過了幾個月之后，事情弄清楚了，推銷經(jīng)理不引人注目地給了各個推銷員以機(jī)會，讓他們表現(xiàn)他們的態(tài)度和感情。結(jié)果，他能夠找出他最喜歡的那個人，此人以后的提升被全體一致通過了。
在這個例子中，推銷經(jīng)理的出色表演被人誤認(rèn)為“缺乏果斷”。由于同事們關(guān)心一些無關(guān)的特性，致使他們忽視了他的表演的適當(dāng)性。如果我們下結(jié)論說，他與人共事的人事技能使他善于適應(yīng)一種新情況的要求，這不是更為適當(dāng)一些嗎？
與此類似的例子可以指出，就其行動的結(jié)果來判斷一個經(jīng)理人員，比就其表面上的特性來判斷，更為有益。技能較特性更易識別，而且發(fā)生誤解的可能性也比較少。再者，技能也為經(jīng)理人員的成長提供了一個可以直接應(yīng)用的理論，因為一個經(jīng)理人員在技能上的任何進(jìn)步，必然會產(chǎn)生更為有效的行動。
許多現(xiàn)有的經(jīng)理人員發(fā)展計劃還有另一種風(fēng)險，即某些公司和大學(xué)對“人際關(guān)系”這門課程抱有不適當(dāng)?shù)臒嵝�。這里似乎存在著兩個隱藏在內(nèi)部的危險：①人際關(guān)系這門課程可能僅是為了傳授知識或特定的技術(shù)，而不是為了培養(yǎng)一個人的人事技能；②即使確實有了個人發(fā)展，某些公司由于全力著重于人事技能，也會完全忽視訓(xùn)練高級職位人員所需要的東西。它們可能冒著一種風(fēng)險，即培育出來的人具有高度的人事技能，但缺少做一個有效率的上層經(jīng)理人員所應(yīng)具有的思想能力。
因此，重要的事情是：訓(xùn)練一個管理職位的候補(bǔ)人的方向應(yīng)該是培養(yǎng)他打算擔(dān)任的負(fù)責(zé)職位中最需要的技能。
經(jīng)理人員的安排
三種技能的概念指出，把具有互為補(bǔ)充的技能的個人合成一個管理小組，可以立即辦到。例如，美國中西部有一個中型分配公司，它的總經(jīng)理有異常的概念技能，但人事技能極為有限。然而，兩位副總經(jīng)理卻具有突出的人事技能。這三個人形成了一個執(zhí)行委員會，取得了出色的成就，每一成員以己之長彌補(bǔ)了他人之短。羅伯特·貝爾斯提倡一個計劃，叫做二人互相補(bǔ)充協(xié)商會議領(lǐng)導(dǎo)，一個人做主要的“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”，另一個做“社會事務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”，這個計劃可能是本題一個中肯的例子。
經(jīng)理人員的選拔
為了預(yù)先確認(rèn)一個預(yù)期中的候補(bǔ)人選對某種工作的能力，目前大量地使用了各種各樣的測驗方法。候補(bǔ)人選被測試的項目包括“決定性”和“一致性”之間的各種項目�！缎腋！冯s志最近的一篇文章指出，這些測試所得的結(jié)果，當(dāng)應(yīng)用到執(zhí)行工作上去的時候，是大成問題的。如果關(guān)心做事的技能，而不重視那些不能保證工作能力的某些特性，豈不是更為有益得多?
這個三種技能的途徑使得特性測驗成為不必要的了，取代它的是可以檢驗一個人是否有能力應(yīng)付工作中遇到的實際問題和實際情況的一些程序。它們會指出一個人在特定的情況下能做些什么事，選拔和測量發(fā)展也用同樣的程序。這些程序?qū)⒃谙旅嬲摷鞍l(fā)展管理技能的一節(jié)中加以敘述。
這一途徑建議，選拔經(jīng)理人員不應(yīng)該根據(jù)表面上顯示的行為特征或特性，而應(yīng)該根據(jù)他們是否具有特定的所負(fù)責(zé)的級別需要的各種技能。
發(fā)展這些技能
不少人多年來一向主張，領(lǐng)導(dǎo)能力是某些得天獨(dú)厚的個人生來就有的。例如我們說“天生的領(lǐng)導(dǎo)”、“天生的經(jīng)理人員”、“天生的售貨員”等等。某些人自然而然地或生來就在某些技能方面具有較大的資質(zhì)或能力，這無疑是事實。但是，心理學(xué)和生理學(xué)對這方面的研究也指出：第一，具有強(qiáng)大的資質(zhì)和能力的人，可以通過實踐和訓(xùn)練來增進(jìn)他們的技能；第二，即使缺乏天賦能力的人，也可以通過訓(xùn)練增進(jìn)他們的工作能力和全面的效率。
管理技能的概念指出，我們能夠改進(jìn)我們管理的效率，并為將來開發(fā)更好的管理人員。這一技能的概念包含有邊干邊學(xué)的意思。不同的人用不同的方式方法進(jìn)行學(xué)習(xí)，但技能是通過實踐培養(yǎng)出來的，也是通過把學(xué)習(xí)和個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來而培養(yǎng)成的。如果做得好，在這些基本管理技能方面從事的訓(xùn)練，應(yīng)該養(yǎng)成的管理能力，比無計劃的訓(xùn)練方式更有把握而且更快。那么，進(jìn)行這種訓(xùn)練的方式方法是什么呢？
技術(shù)技能
多年來，工業(yè)和教育機(jī)構(gòu)一樣，對發(fā)展技術(shù)技能問題都給予了極大的注意，也取得了不少的進(jìn)展。最有效的辦法似乎是：先就個人的專業(yè)在原理、結(jié)構(gòu)和過程上打下堅固的基礎(chǔ)，配合以在上級的觀察和幫助下從事實踐并取得經(jīng)驗。鑒于在訓(xùn)練人們的技術(shù)技能上已做的大量工作，本文似乎沒有必要再提更多的建議了。
人事技能
然而，對人事技能的理解就少得多了，僅僅在最近才在發(fā)展這種技能上取得了系統(tǒng)的進(jìn)展。目前，各大學(xué)和專業(yè)人員在沿著許多不同的途徑，去培養(yǎng)人事技能。這些途徑是以心理學(xué)、社會學(xué)和人類學(xué)為其基礎(chǔ)的。
這些途徑中的一些也被應(yīng)用了，于是產(chǎn)生了“應(yīng)用心理學(xué)”、“人事管理學(xué)”和一大堆其他的東西，這就需要技術(shù)專家去幫助工商業(yè)者去解決他的人事問題。然而，作為一個實際問題，經(jīng)理人員必須發(fā)揚(yáng)他自己的人事技能，而不要依賴別人的指點。作為一個有效率的經(jīng)理人員，他必須發(fā)揮自己對人事活動的看法，以便：①體驗他在一種情況中引起了什么樣的感情；②知道怎樣看待自己的經(jīng)驗，這種看法能使他重新評價過去的經(jīng)驗，并從舊經(jīng)驗中學(xué)到新東西；③發(fā)揚(yáng)理解別人的言行（明顯的或含蓄的）和與別人交往的能力；④發(fā)揚(yáng)把他的看法和態(tài)度與別人交流并取得成效的能力。
為較大的學(xué)習(xí)小組舉一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的辦法。這種訓(xùn)練可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教練和有組織的活動順序。它提供了很好的、近乎實際的情況，正如持續(xù)的課堂講授所提供的一樣；它也為在具體實踐中發(fā)表不常有的重要見解提供了機(jī)會。這種訓(xùn)練過程的一個重要部分，就是讓受訓(xùn)者自己檢查和評價自己的思想，自我檢查可以使他養(yǎng)成對己對人的更為有用的態(tài)度。有了態(tài)度上的改變，就有希望取得對付人事問題的靈活技能了。
在教室中也可以測驗人事技能。測驗的辦法是：在合理的限度內(nèi)詳述包含管理活動的實際情況，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的機(jī)會，要求受訓(xùn)者執(zhí)行他所建議的行動細(xì)節(jié)。這樣，我們就可以評價一個人對整個情況的理解，以及他解決問題的能力。
在工作中，一個上級領(lǐng)導(dǎo)常常有機(jī)會去觀察一個人是否能夠有效地與人共事。他的觀察可能是極為主觀的評價，其正確性取決于評價者的人事技能。但是，說到最后，每一次提升，不仍然是取決于某一人的主觀判斷么？我們應(yīng)該責(zé)罵這種主觀性呢，還是應(yīng)該在我們的組織中盡力發(fā)展具有人事技能的人，以便使他們有效地做出這種判斷呢?
概念技能
概念技能和人事技能一樣，沒有受到廣泛的理解。人們已經(jīng)試過有助于培養(yǎng)這種技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的結(jié)果，常常是通過上級“輔導(dǎo)”下級取得的。這并不是一種新方法。它的含義是：經(jīng)理人員的主要責(zé)任之一就是幫助下級發(fā)揚(yáng)他們管理的潛能。一個上級“輔導(dǎo)”下級的方法之一就是指定給下級一種特定的責(zé)任，然后每當(dāng)下級前來求教時，上級只提一些探尋性的問題或意見，而不是給他答案。美國鋼鐵公司的現(xiàn)任董事長B. F. 費(fèi)爾勒斯，當(dāng)他任該公司的總經(jīng)理時，他對其輔導(dǎo)活動作過如下的描述：
“當(dāng)一位副總經(jīng)理或是一個附屬公司的經(jīng)理來向我請示時，我的對策一般是向他提問題。我知道的第一件事就是：要他告訴我他自己如何解決問題。”
這顯然是管理訓(xùn)練的一種理想的、完全正常的步驟，通用于技術(shù)技能和人事技能的發(fā)展，也適用于概念技能的發(fā)展。然而，它成功與否，必須看那個上級是否有能力并是否樂于幫助下級而定。
培養(yǎng)概念技能的另一個好方法是改換工作，這就是說，把有出息的年輕人從一個部門換到企業(yè)的不同職能的部門中去，但職位的等級不變。這種辦法使得有的人能夠有機(jī)會替換別人的職位。
其他可行的辦法包括：特別委派，尤其對于牽涉到部門之間的問題的那種工作；管理委員會，例如麥考密克的多-維管理計劃，其中初級經(jīng)理人員在政策問題上充當(dāng)上層管理人員的顧問。
對那些較大的學(xué)習(xí)小組，上述那種案例問題的課程可能是有用的，只引用那些與一般管理政策和部門間協(xié)調(diào)有關(guān)的案例。這種課程常常被稱為 “管理概論”或“企業(yè)政策”，目前極為流行。
在課堂中，也已經(jīng)以合理的效率對概念技能做出了評價，方法是對特殊的、錯綜復(fù)雜的情況做出一系列詳細(xì)的描述。然后要求被測試者提出行動方案，去對付每一情況中起作用的基本力量；這種方案要考慮到，采取的行動與企業(yè)的各種技能并各個部門，以及與企業(yè)的整個環(huán)境，有什么連帶關(guān)系。
在工作中，機(jī)靈的監(jiān)工會找到經(jīng)常的機(jī)會去觀察一個人能否把自己及其工作與公司的其他職能和工作聯(lián)系起來。
與人事技能一樣，概念技能也必須成為經(jīng)理人員構(gòu)成的一個正常部分。由于他們的背景、態(tài)度和經(jīng)驗，不同的方法可以指示出不同人的發(fā)展。但在每個案例中，應(yīng)該選用的方法能使經(jīng)理人員發(fā)展他自己個人的技能，就是把企業(yè)視為一個整體，并使各部門協(xié)調(diào)起來。
結(jié)論
本文的目的是為了指出，有效的管理取決于三種基本的個人技能，即技術(shù)技能、人事技能和概念技能。經(jīng)理人員需要：①足夠的技術(shù)技能，以便完成他所負(fù)責(zé)的特定職位的機(jī)械工作；②足夠的與人共事的人事技能，以便做一個有效率的團(tuán)隊成員，并在他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊內(nèi)建立同心協(xié)力工作的氣氛；③足夠的概念技能，以便認(rèn)識到包含在他的工作中各種因素之間的相互關(guān)系，這種技能會使他采取行動，為整個企業(yè)取得最大的好處。
這三種技能的相對重要性，隨著各級行政管理的責(zé)任而有所不同。在較低的職位中需要的技能主要是技術(shù)技能和人事技能。在較高的職位中，行政管理人員的效率大部取決于人事技能和概念技能。在最高職位，概念技能就成為成功的經(jīng)營中最重要的技能了。
三種技能的途徑著重地指出，好的經(jīng)理人員不一定是天生的，是可以培養(yǎng)出來的。它超過了在一種成就中鑒定特定特性的需要，而且提供了一種更有用的方式去看待管理的作用。由于幫助我們鑒別各種職位職責(zé)上最需要的技能，它在選擇、訓(xùn)練和提升管理人員方面證明是有用處的。
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