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管理者應(yīng)該具備的技能
作為企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，管理最終目的是要讓企業(yè)效率最大化。那么，對企業(yè)管理者來說，必然要具備相應(yīng)的技能，才能在組織中直接參與或幫助他人為企業(yè)做出價(jià)值貢獻(xiàn)，進(jìn)而能夠?qū)嵸|(zhì)性地影響企業(yè)的經(jīng)營及成果達(dá)成，下面和小編一起來看看管理者應(yīng)該具備的技能吧！
管理者應(yīng)該具備的技能 1
美國著名管理大師邁克爾·波特曾說：“一個(gè)管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈�！币饧葱乱淮墓芾碚�，除了指揮他人為公司締造業(yè)績，以及充實(shí)自身的專業(yè)技能外，還必須具備基本的六大領(lǐng)導(dǎo)能力，如此才能成為一名成功的企業(yè)家。
◆溝通能力
為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對方反應(yīng)的一種言語行為。以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項(xiàng)。
1．當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會(huì)挑選他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項(xiàng)。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2．管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識(shí)；事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與鼓勵(lì)。
3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動(dòng)機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說話方式。
4．管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5．遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計(jì)劃變更時(shí)，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會(huì)采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準(zhǔn)備。
6．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時(shí)，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。換句話說，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。
◆協(xié)調(diào)能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會(huì)對組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動(dòng)。面對沖突事件時(shí)，他會(huì)召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說來，當(dāng)部屬之間在利益、意見、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會(huì)伴隨而來。而這類人事沖突又會(huì)對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更會(huì)產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因?yàn)槊總�(gè)人的生長環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會(huì)有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會(huì)加速?zèng)_突的發(fā)生。
社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會(huì)越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當(dāng)組織內(nèi)部有人對關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評后，負(fù)面的評價(jià)緊接著就會(huì)被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)對立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無法獲得滿足時(shí)，對立的情況將會(huì)迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會(huì)爆發(fā)大規(guī)模的沖突對峙。
舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會(huì)被無止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。如此一來，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會(huì)顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個(gè)管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見的平衡點(diǎn)。
由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會(huì)有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在面對立場不同的意見時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因?yàn)椋藭r(shí)事情的變動(dòng)性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會(huì)比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時(shí)才發(fā)現(xiàn)問題而要著手化解，必然會(huì)事倍功半，徒增困擾。
◆規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會(huì)盡快知會(huì)各部門，因?yàn)楫?dāng)組織需要總動(dòng)員時(shí)，成功的管理者會(huì)凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。
然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個(gè)概念。我們常常造訪業(yè)務(wù)往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負(fù)責(zé)的。”
米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺(tái)的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。”柜臺(tái)小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說：“咖啡歸她的部門管�！泵桌諏λ幕貞�(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”
事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會(huì)相互推卸責(zé)任，沒有人肯承擔(dān)錯(cuò)誤。米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的行動(dòng)上，而不是找理由解釋無法行動(dòng)的原因。
對于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實(shí)踐就是“行動(dòng)”，行動(dòng)的結(jié)果就是解決，不行動(dòng)只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。因此，盡管行動(dòng)有可能會(huì)帶來錯(cuò)誤，但也會(huì)同時(shí)帶來學(xué)習(xí)和成長，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動(dòng)力!
◆決策與執(zhí)行能力
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。
常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將�！币粋�(gè)管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計(jì)劃完美無誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。因?yàn)椴繉俣喟霑?huì)礙于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當(dāng)面提出批評，所以管理者應(yīng)鼓勵(lì)部屬發(fā)表不同意見。
至于如何鼓勵(lì)下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動(dòng)提出自己對決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見解。當(dāng)管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見時(shí)，也要顧及意見未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會(huì)產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。
此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生很多謬誤的情況。這是因?yàn)槊總�(gè)人對語言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時(shí)，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項(xiàng)原則，才能讓部屬確實(shí)地執(zhí)行決策。
這十項(xiàng)原則即是：
1．What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。
2．When：何時(shí)?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?
3．Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執(zhí)行命令。
4．Where：何地?該在何地實(shí)行計(jì)劃?
5．Why：為什么?即制定計(jì)劃的理由、目的為何?
6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序?yàn)楹?
7．How：如何做?指實(shí)施的方法與手段。
8．How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?
9．How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。
以上這十項(xiàng)是嚴(yán)密的確認(rèn)重點(diǎn)，但并非要全盤照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視情況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在按照上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。
◆培訓(xùn)能力
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
聰明的管理者會(huì)盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計(jì)劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。事實(shí)上，培育下屬的方法有很多種，像是有計(jì)劃性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務(wù)發(fā)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來的四點(diǎn)：
1．以教育為主的指導(dǎo)培育法
這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識(shí)、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教導(dǎo)、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。
2．以見習(xí)為主的指導(dǎo)培育法
這是讓部屬借由觀察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動(dòng)、行為而學(xué)習(xí)的方法。管理者若采用此法，就會(huì)成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個(gè)讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個(gè)有效的指導(dǎo)方法。
3．以體驗(yàn)為主的指導(dǎo)培育法
讓下屬實(shí)際參與工作的進(jìn)行；分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬；釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮；要求下屬寫工作報(bào)告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗(yàn)，快速達(dá)到自我成長目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。
4．以動(dòng)機(jī)為主的指導(dǎo)培育法
成長的原動(dòng)力來自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動(dòng)地接受外界的教導(dǎo)，管理者有時(shí)不如給予下屬主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵(lì)、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當(dāng)下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。
◆統(tǒng)馭能力
有句話是這樣說的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來建立企業(yè)�！备鶕�(jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會(huì)一心只想控制、支配員工，而是時(shí)時(shí)激勵(lì)大家的工作干勁，以順利完成工作目標(biāo)。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計(jì)較、冷血無情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營運(yùn)，甚至敏感地注意員工的心情。
成功的管理者是一個(gè)為了幫助他人而工作的人，他會(huì)讓員工體會(huì)到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實(shí)只要掌握人際互動(dòng)所需注意的五個(gè)關(guān)鍵，便能輕松達(dá)成！
1．Courtesy(禮儀、招呼)
不管世界怎樣改變，惟一不會(huì)改變的是人際關(guān)系。我們要以敞開彼此的心胸為出發(fā)點(diǎn)，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。
2．Contact(接觸、交際)
人際關(guān)系的基礎(chǔ)來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機(jī)會(huì)，以及創(chuàng)造溝通的渠道。
3．Conference(交談、商談)
人際關(guān)系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。
4．Confedence(相互信賴)
為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴(kuò)大。
5．Cooperation(協(xié)助)
一個(gè)安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實(shí)現(xiàn)。因此，溝通渠道功能的補(bǔ)強(qiáng)，也是不容忽視的重點(diǎn)。
管理者應(yīng)該具備的技能 2
本文的目的就是要在選擇和開發(fā)經(jīng)理人員方面，提出可能是一種更為有用的途徑。這一途徑的基礎(chǔ)不是看善于管理的人是一些什么人（他們的天賦特性和特征），而是看他們能夠做些什么（在有效地執(zhí)行他們的工作時(shí)所表現(xiàn)的幾種技能）。這里所說的技能指的是一種可以養(yǎng)成的能力，不一定是天賦的；它會(huì)在工作中顯示出來，不僅是潛在的。因此，判斷有無技能的主要標(biāo)準(zhǔn)必須是看一個(gè)人能否在不同的條件下做出有效的行動(dòng)。
這一途徑提出，有效的管理者是以三種基本的、可發(fā)展的技能為基礎(chǔ)的。這三種技能使得不必要去識(shí)別特定的特性，也可能為看待和理解行政管理過程提供一種有用的方式。這一途徑是對工作中的管理人員進(jìn)行第一手觀察、并且是與研究管理問題中的現(xiàn)場研究聯(lián)系起來而產(chǎn)生的結(jié)果。
對三種技能的探討
在這里假定，一個(gè)經(jīng)理（1）指導(dǎo)其他人員的活動(dòng)，并且（2）承擔(dān)通過指導(dǎo)其他人員的活動(dòng)而達(dá)到某種目標(biāo)的責(zé)任。在這個(gè)定義的范圍內(nèi)，成功的管理似乎是以三種基本的技能為其基礎(chǔ)的，我們稱它們?yōu)榧夹g(shù)技能、人事技能和概念技能。如果說這三種技能沒有相互關(guān)系，那是不現(xiàn)實(shí)的；但是，把每種技能分別加以檢查，并單獨(dú)地發(fā)展它，這可能真正有好處。
1.技術(shù)技能
這里所說的技術(shù)技能指的是：對某一特殊活動(dòng)——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的技能——的理解和熟練。當(dāng)一個(gè)外科醫(yī)生、一個(gè)音樂家、一個(gè)會(huì)計(jì)或一個(gè)工程師正在執(zhí)行他自己的特定業(yè)務(wù)時(shí)，我們可以比較容易看出他的技術(shù)能力。技術(shù)能力包括專門知識(shí)、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運(yùn)用該專業(yè)的工具和技巧。
在本文所論述的三種技能中，技術(shù)技能也許是人們最熟悉的，因?yàn)樗罹唧w，而且在我們這個(gè)專業(yè)化的時(shí)代，它是絕大多數(shù)人所需要的技能。在我們的職業(yè)訓(xùn)練或在崗訓(xùn)練計(jì)劃中，大多數(shù)都對發(fā)展這種專業(yè)技術(shù)技能極為關(guān)心。
2.人事技能
這里所說的人事技能是：一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力。技術(shù)技能主要是涉及到與“物”（過程或有形的物體）工作，而人事技能主要是涉及到與人工作。這種技能表現(xiàn)在一個(gè)人對上級、同級和下級的看法方面（并承認(rèn)他們的理解），也表現(xiàn)在他以后的行為方面。
具有高度人事技能的人經(jīng)常注意到，他自己關(guān)于別人和小組的態(tài)度、所做的揣測以及自己的信念。他能夠看出這些感情的用途和限度。通過接受客觀存在的、與自己不同的觀點(diǎn)、理解和信念，他善于理解別人的言行的真意。他同樣善于靈活地與別人交往，并在他們的接觸中表現(xiàn)出什么是他的行為的真意。
這樣的一個(gè)人致力于創(chuàng)造一種贊許和安全的氣氛，使下級感到可以自由地發(fā)表意見，而不怕受到指責(zé)或嘲笑；他鼓勵(lì)他們參與計(jì)劃和實(shí)施那些直接影響他們的工作。他對組織中別人的需要和動(dòng)力是十分敏感的，所以能夠判斷其可能采取的各種行動(dòng)會(huì)引起什么反應(yīng)，并產(chǎn)生什么結(jié)果。由于具有這種敏感性，他能夠、也愿意考慮別人的感覺，然后采取行動(dòng)。
與別人共事的真正技能必須成為一種自然的、持續(xù)不斷的活動(dòng)，因?yàn)樗粌H包含在做出決策時(shí)具有敏感性，在個(gè)人的日常行為上也具有敏感性。人事技能不能“時(shí)有時(shí)無”，技巧不能亂用，人格上的特性也不能像大衣那樣穿上去、脫下來。由于經(jīng)理人員所說的和所做的（或是沒說的或沒做的）都會(huì)影響他的同事，他的真正意愿早晚會(huì)顯露出來。這樣，為了使之有效，這種技能必須是自然而然地發(fā)展起來的，并且是不自覺地、也是言行一致地表現(xiàn)在一個(gè)人的每一行動(dòng)中。它必須成為他整個(gè)人的一個(gè)組成部分。
3.概念技能
這里所說的概念技能包含：把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力，包括識(shí)別一個(gè)組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑�，并擴(kuò)而設(shè)想個(gè)別企業(yè)與工業(yè)、社團(tuán)之間，以及與國家的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)力量這一總體之間的關(guān)系。在任何情況下都能看出其間的關(guān)系并領(lǐng)會(huì)其重要的組成部分，經(jīng)理人員就能為提高整個(gè)組織的全面福利而采取行動(dòng)。
因此，任何一次決策的成功有賴于決策人員和實(shí)施者的概念技能。例如，當(dāng)銷售政策有重大改變時(shí)，考慮對生產(chǎn)、控制、財(cái)政、科研和涉及的人所發(fā)生的影響，是關(guān)鍵性的。直到最后一個(gè)必須執(zhí)行新政策的經(jīng)理人員，這種考慮仍是事關(guān)重要的。如果每一經(jīng)理人員都能看出這一改變的全面關(guān)系和重要性，他幾乎可以確定他能有效地將它付諸實(shí)行。結(jié)果，成功的機(jī)會(huì)就會(huì)大大地增加。
不單企業(yè)的各個(gè)部門間有效的協(xié)調(diào)依靠有關(guān)經(jīng)理人員的概念技能，整個(gè)企業(yè)的未來方向和趨勢也是這樣。一個(gè)上層經(jīng)理人員的態(tài)度渲染了企業(yè)反應(yīng)的整個(gè)特征，并決定了使一個(gè)公司做生意的方法不同于另一公司的“公司個(gè)性”。這些態(tài)度是經(jīng)理人員的概念技能的一種反映（有些人稱之為“創(chuàng)造性的能力”），也是他對企業(yè)發(fā)展方向、公司目標(biāo)和政策以及股東和雇員的利益的理解方式的一種響應(yīng)。
管理者應(yīng)該具備的技能 3
【一】技術(shù)技能
技術(shù)技能是指從事自身管理范圍的工作所需要的基本技術(shù)和具體方法。例如，高校教師必須熟練掌握本專業(yè)的教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)方法;企業(yè)的部門主任要熟悉各種設(shè)備的性能、使用方法、操作程序，各種材料的用途、加工工序，各種成品或半成品的指標(biāo)要求等。技術(shù)，技能對基層管理者來說尤為重要，因?yàn)樗麄兇蟛糠謺r(shí)間都是指導(dǎo)、訓(xùn)練、幫助下屬人員或回答下屬人員的有關(guān)問題，因而必須手洗下屬人員所做的各種工作，具備技術(shù)技能，方能更好地指導(dǎo)下屬工作，更好的培養(yǎng)下屬，成為受下級成員尊重的有效管理者。人們通常所說的“懂行”“一技之長”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是這個(gè)道理。
【二】人際技能
人際技能是指把握與人處理人際關(guān)系的有效技能，即理解、動(dòng)員、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。“世事洞明皆學(xué)問，人情練達(dá)即文章�！币蔀橐粋�(gè)好的管理者，離不開良好的人際關(guān)系，包括同上級、下屬、同行、他人的關(guān)系等，即在管理活動(dòng)中調(diào)節(jié)人際關(guān)系的藝術(shù)，其中主要是協(xié)調(diào)同上級的關(guān)系，協(xié)調(diào)同級關(guān)系和協(xié)調(diào)與下屬的關(guān)系，還包括其他方面的工作關(guān)系。
加強(qiáng)與上級的信息溝通和反饋，盡可能了解事情的真相，以免出現(xiàn)判斷失誤。正確認(rèn)識(shí)自己的角色地位，奮爭而不添亂。政策導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)決策如有不當(dāng)或者嚴(yán)重失誤之處，也要堅(jiān)持原則提出合理的建設(shè)性意見;公正、民主、平等、信任的處理與下級的關(guān)系，下級是管理者行使權(quán)力的主要對象，要講究對下級的平衡藝術(shù)、引力藝術(shù)和彈性控制藝術(shù);增進(jìn)與同級的感情、競爭與合作共存，也是整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向上、健康發(fā)展的重要因素。
管理者良好的溝通技能是其優(yōu)秀人際技能的前提條件。
【三】認(rèn)知技能
認(rèn)知技能是指綜觀全局、把握關(guān)鍵、認(rèn)真思考、扎實(shí)謀事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境及其直接相互影響以及與復(fù)雜性的能力。具體包括：確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力;權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力。
必須強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是認(rèn)知技能的集中體現(xiàn)。在社會(huì)化大生產(chǎn)不斷發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已見端倪的今天，管理者能否創(chuàng)造新的適應(yīng)環(huán)境的管理模式、方式、體制、機(jī)制，是衡量其認(rèn)知技能高低的重要標(biāo)志。創(chuàng)新是現(xiàn)代管理者素質(zhì)的核心，包括管理者創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新精神、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力。管理者要有創(chuàng)新理念，真正認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新對組織生存與發(fā)展的決定性意義，善于通過科學(xué)的創(chuàng)新思維來完成創(chuàng)新構(gòu)想，并在管理實(shí)踐中堅(jiān)持創(chuàng)新;要有創(chuàng)新精神，在工作過程中敢于創(chuàng)新，勇于突破常規(guī)，求新求實(shí);要有創(chuàng)新能力，在管理實(shí)踐中，把創(chuàng)新理念和創(chuàng)新精神變成現(xiàn)實(shí)。創(chuàng)新能力是由相關(guān)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能與創(chuàng)造性思維綜合形成的，是現(xiàn)代管理者最重要的素質(zhì)。
一般情況下，處于較低層次的管理者，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能;處于較高層次的管理者，更多地需要的是人際技能和認(rèn)知技能;處于最高層次的管理人員，尤其需要較強(qiáng)的認(rèn)知技能。
管理者應(yīng)該具備的技能 1
第一項(xiàng)任務(wù)：制定目標(biāo)
制定一個(gè)合理的目標(biāo)，是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一半。有人這么說，我很相信這一點(diǎn)。我們作為管理者的任務(wù)，實(shí)際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標(biāo)。作為中層管理者，我們要為部門以及下屬指定任務(wù)。目標(biāo)關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不是在于它的形式。設(shè)定目標(biāo)很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)。設(shè)定個(gè)人一年的目標(biāo)，一個(gè)季度的目標(biāo)，甚至一個(gè)月的目標(biāo)。因?yàn)槲覀冎挥邪涯繕?biāo)分解到個(gè)人，我們才有希望實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。
那么如何制定合理的目標(biāo)呢?
第一個(gè)原則是制定盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多的話，肯定是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的。我發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，來年做總結(jié)的時(shí)候基本上沒有幾個(gè)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。制定少數(shù)的目標(biāo)，也能逼迫你確定那個(gè)目標(biāo)是重要的。
第二個(gè)原則我們要制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。需要提醒的是，要注意目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性，如果我們的目標(biāo)人家跳起來也夠不著的話，那么大多數(shù)人的反應(yīng)就是“破罐子破摔”!既然實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，不如做別的事情。實(shí)際上不能怪下屬不努力，而是我們做為上司不會(huì)通過制定目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)。
第三個(gè)原則是把目標(biāo)盡量地量化。如果一個(gè)目標(biāo)不可以量化的話，那么你就很難實(shí)現(xiàn)它。
第四個(gè)原則是目標(biāo)和你的措施、資源要相匹配，這是很簡單的道理。
第五個(gè)原則是局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。舉一個(gè)生活中的例子。如果你要帶著一個(gè)小孩去爬山，開始你讓他跟你一起爬到山頂是一件很困難的事情。但是你告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個(gè)臺(tái)階歇一下，看看我們能走多少?那么他的注意力就會(huì)放在走50個(gè)臺(tái)階這個(gè)很容易實(shí)現(xiàn)的事情上面。當(dāng)十次、二十次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)突然之間，你的大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你真的走到了山頂!所以局面越是危險(xiǎn)，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。
最后一個(gè)原則是目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄，這樣便于檢查目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。
第二項(xiàng)任務(wù)：組織實(shí)施
組織實(shí)施，也就是怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個(gè)過程中，管理者需要回答下面三個(gè)問題：第一，我怎么設(shè)計(jì)，才能夠讓組織更好的實(shí)現(xiàn)客戶的需求。第二，我怎么設(shè)計(jì)，才能夠讓我的員工能夠更好的完成他要完成的任務(wù)。第三，我怎么設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的任務(wù)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一個(gè)人都要做每一件事情。但是當(dāng)企業(yè)有了規(guī)模的時(shí)候，我們通常會(huì)按照不同的功能來劃分每一個(gè)部門，形成一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域部門來劃分，這種結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對功能的強(qiáng)調(diào)弱化了。再進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)采取一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，它的表現(xiàn)形式是橫線是產(chǎn)品，豎線是功能。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當(dāng)然到企業(yè)發(fā)展到更高階段的時(shí)候，我們可能又會(huì)把組織結(jié)構(gòu)推倒重來。總而言之，我們要在不同的階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。
大的組織架構(gòu)完成了，那么我們怎么把事情具體到個(gè)人呢?實(shí)際上有一個(gè)很簡單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。一是我們要把要做的事情列出來，二是我們設(shè)計(jì)一些有具體的人來負(fù)責(zé)的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個(gè)轉(zhuǎn)換矩陣，我們可以把要完成的任務(wù)去交給每一個(gè)崗位和每一個(gè)個(gè)人。
作為一個(gè)管理者，如何判斷一個(gè)組織是好還是壞呢?實(shí)際上一個(gè)差勁的組織有很多的征兆。
第一個(gè)是設(shè)置過多的層級。一件事情我們需要層層去批準(zhǔn)，那么你可以想象做事情的效率會(huì)大打折扣。
第二個(gè)是大量的跨部門的協(xié)調(diào)。每一次為一點(diǎn)小小的事情要召開大量的會(huì)議去協(xié)調(diào)。
第三個(gè)是召集大量的人員開大量的會(huì)議。好的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，也就是說一方面我們要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，但是我們不要為了溝通而溝通。
第四個(gè)是同一職位上的人員過多，三個(gè)和尚沒水吃。
第五個(gè)是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。事情很多的時(shí)候，一個(gè)老總和一個(gè)部門的經(jīng)理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個(gè)助手管這件事情，讓那個(gè)助手管其他的事情。這樣的壞處是助手手中有很大的權(quán)利，但是這些人通常是不用為這件事情負(fù)責(zé)。助手越多，事情就會(huì)越亂。
第六個(gè)是設(shè)置的一些崗位不合理，這個(gè)崗位負(fù)責(zé)做許多工作，但每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)。
只要出現(xiàn)這種差勁的征兆，我們就要去改變我們的組織架構(gòu)，改變我們的流程，改變我們的崗位設(shè)置，那么我們就會(huì)很輕易地完成任務(wù)。
第三項(xiàng)任務(wù)：做出決策
一提到管理者，很多人會(huì)想到管理者的第一個(gè)任務(wù)就是決策。我們要拍板，要定下來一些事情。照諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙的說法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。從這個(gè)角度來講，我想決策作為管理者的一個(gè)任務(wù)是大家很容易理解的。那么問題是，我們怎么做才能把這個(gè)決策給做好呢?我們需要注意的是下面四點(diǎn)。
第一點(diǎn)，我們一定要弄清楚問題所在。我們往往是因?yàn)闆]有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。
第二點(diǎn)，我們盡量不要在逼迫的情況下去做出一個(gè)決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。
第三點(diǎn)，我們應(yīng)該知道除了我們知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個(gè)對我們最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的。如果我們?nèi)L試找到一個(gè)其他的選擇的話，通常我們會(huì)找到一個(gè)更好的決策。我們曾經(jīng)有一個(gè)常年顧問的客戶——一家做涂料的公司。在我們開始討論他的戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，一直是在涂料本身做選擇。是定位在高檔的涂料、中檔的還是低檔的涂料?但是后來，我們突然發(fā)現(xiàn)在涂料之外可能還有其他的選擇。比方說我們是不是有可能進(jìn)入到涂料這個(gè)行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商。如果這樣去想的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場上的機(jī)會(huì)可能完全不一樣。涂料行業(yè)本身競爭很激烈，但是涂料的供應(yīng)商的競爭相對來說弱得多。從涂料使用的角度考慮，我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)際上在下端也有全新選擇的可能。
第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。最后一點(diǎn)，決策的`過程中，很重要的是要知道不同的意見。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過這樣的一句話，我高薪聘請一個(gè)高級的管理人員就是要他給我提出不同的意見。如果他們都是附和我的意見，那么我要這些人干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見充分表達(dá)出來。
要做一個(gè)正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。我們要發(fā)現(xiàn)正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來作出決策。做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋。根據(jù)這個(gè)反饋，我們?nèi)フ{(diào)整我們的決策。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的決策的流程。需要提醒大家的是，我們不要因?yàn)闆Q策可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)而不去做決策，這實(shí)際上是一個(gè)最大的錯(cuò)誤。杜拉克說：成功的企業(yè)，你總能看到有人做出重大的大膽的決定。實(shí)際上很多的企業(yè)，他現(xiàn)在經(jīng)營狀況比較好，在一定的程度上是因?yàn)檫^去做出的大膽決策。
第四項(xiàng)任務(wù)：監(jiān)督和控制
我們?yōu)槭裁春枚嗍虑槁鋵?shí)不下去，就是因?yàn)槲覀儧]有足夠的監(jiān)控的工具和監(jiān)控的措施。我經(jīng)常會(huì)被企業(yè)界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。你相信了他，那么后面的事情你就沒有辦法控制了，怎么辦?
我的回答是應(yīng)該把信任和控制放到一起來看。如果只有信任沒有監(jiān)控的話，那么這個(gè)信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的。反過來如果一個(gè)管理者只會(huì)監(jiān)控別人讓別人覺得你對他沒有一點(diǎn)信任的話，那么這個(gè)監(jiān)控實(shí)際上最后也要失效的。所以我們一方面要學(xué)會(huì)信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個(gè)任務(wù)。
那么我們怎么樣才能夠做到有效的監(jiān)控呢?
第一點(diǎn)，我們不要想監(jiān)控得太多，也就是說我們只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。大家看看汽車上的表盤、儀表，實(shí)際上都是給我們做監(jiān)控用的。在汽車的表盤上我們發(fā)現(xiàn)沒有多余的儀器儀表。為什么呢?所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。做管理實(shí)際上也是一樣。如果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西，反倒最后會(huì)把最應(yīng)該監(jiān)督的東西給落掉。
第二點(diǎn)，從監(jiān)督的方法上來看，我們通常要抽查，而不一定要逐一地檢查。因?yàn)橹鹨坏貦z查意味著我們要花大量的時(shí)間，同時(shí)也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用。
第三點(diǎn)，我們監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報(bào)表和數(shù)字，但是沒有什么用處。所以從這個(gè)角度來講，那些跟我的目標(biāo)不相關(guān)的信息，我們不用去搜集。
第四點(diǎn)，監(jiān)控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。我給大家講一個(gè)阿凡提的小故事。有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，那我會(huì)煽你耳光的。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個(gè)耳光。他的朋友在旁邊覺得很奇怪，問阿凡提：為什么現(xiàn)在就打他耳光?阿凡提說：如果他把水灑了，把桶砸了，我再打他耳光不就是沒有用了嗎?!這個(gè)故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了不讓不希望發(fā)生的事情發(fā)生，也就是說我們要控制未來，而不是事后的校正，這實(shí)際上是監(jiān)控的本質(zhì)。
給大家舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)中很小的例子。一個(gè)企業(yè)家跟一個(gè)合作伙伴一起做了一個(gè)很好的商業(yè)計(jì)劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個(gè)計(jì)劃書拿走自己去做了�；藥装偃f，最后替他人作嫁衣裳!他問我該怎么去對付他不守信用的對手?實(shí)際上，我們事后想去改變這件事情是很困難的，但是如果他在開始事先跟他的合作伙伴有一個(gè)很好的協(xié)議，那么這件事情可能就根本不會(huì)發(fā)生。
管理者做好控制要走一個(gè)閉環(huán)，要完成六個(gè)步驟：第一步確定控制的范圍;第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么;第三步確定控制的標(biāo)準(zhǔn);第四步搜集數(shù)據(jù)和信息;第五步要衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到了沒有;第六步是做修正。在這個(gè)周而復(fù)始的過程中，重點(diǎn)范圍是成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制和風(fēng)險(xiǎn)的控制。
第五項(xiàng)任務(wù)：培育人才
人才是企業(yè)最重要的一個(gè)無形資產(chǎn)，但是恰恰在這個(gè)方面，中國企業(yè)家有很大的困惑。很多的朋友都跟我提這樣一個(gè)問題：我的市場很好，我的產(chǎn)品很好，我可以做的事情很多，但我沒有足夠的人來完成這些事情，我該怎么辦?
答案通常是招聘和培育人才。管理者就是讓別人幫你完成任務(wù)，招聘和培養(yǎng)人才也許是高級管理者最重要的一個(gè)任務(wù)。我們可能面臨一個(gè)選擇，是從外面招一些空降兵好還是我自己從內(nèi)部培養(yǎng)好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個(gè)人拿來就能夠用。而自己培養(yǎng)呢，好象是一個(gè)漫長而無效的過程。但是我相信，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個(gè)特定的時(shí)間，你可以有一個(gè)兩個(gè)空降兵這樣的人才招進(jìn)來。但是，我們千萬不要寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。因?yàn)樗麄円煜す镜沫h(huán)境需要大概一年的時(shí)間，也許到第二年他大概有一些感覺，知道這個(gè)事情該怎么去做了。到第三年的時(shí)候，他的作用才真正能夠發(fā)揮出來。而我們大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人是等不到第三年的。
如果我們了解到一個(gè)外部人到內(nèi)部發(fā)揮作用需要時(shí)間的話，我們會(huì)更傾向于內(nèi)部去培養(yǎng)一個(gè)人。讓他從一開始到能夠獨(dú)立自主去做一件事情也需要兩年、三年的時(shí)間。但是你可以相信這兩三年的時(shí)間你培養(yǎng)出來的人，是完全適合你這個(gè)公司的環(huán)境的。所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才要比外部的人才實(shí)際上更好用。如果我們希望企業(yè)長期有一個(gè)發(fā)展的話，我們要盡量地自己去培育內(nèi)部的人才，寶潔的一個(gè)企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人。
當(dāng)然這就涉及到另外一個(gè)問題，認(rèn)為內(nèi)部人不夠格，必須去找外部的人。實(shí)際上一個(gè)人的潛能是很大的，如果給他一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他把自己的潛能發(fā)揮出來的話，一個(gè)人是可以做很大的事情。西方諺語說：上帝在給一個(gè)人任務(wù)的時(shí)候，通常也會(huì)給他一份才能，讓他很好地完成他的任務(wù)。我們千萬不要低估下屬的潛能，有的時(shí)候可能需要跳一步，閉上眼睛，給他一個(gè)機(jī)會(huì)，看看他能做出什么。但大部分的情況下，我相信他會(huì)給你一個(gè)驚喜。
在培養(yǎng)人才的過程中，我們應(yīng)該關(guān)注四個(gè)要素：第一個(gè)要素是任務(wù)，我們應(yīng)該給大一點(diǎn)的任務(wù)，實(shí)際上是給一個(gè)人一個(gè)大發(fā)展的空間;第二個(gè)要素是關(guān)注優(yōu)點(diǎn)，想辦法把人的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮出來;第三是很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是要給你想培養(yǎng)的人配備一個(gè)好的上司。因?yàn)楣芾碓诤艽蟪潭壬喜皇强恐粋�(gè)人從書本上學(xué)來的，在很大程度上是靠榜樣、靠上司作為榜樣學(xué)來的;最后一點(diǎn)，一定要考慮這個(gè)人的特質(zhì)和他的崗位是不是相匹配。
總體來說，一個(gè)經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務(wù)就會(huì)越來越重。如果你問韋爾奇，他一天都在做什么事情?那么他會(huì)告訴你，他80%、90%的時(shí)間都在做監(jiān)督控制和培育人才的事情。當(dāng)年他馬不停蹄在世界各地奔跑，跟各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人去談話，去制定目標(biāo)，去監(jiān)督這個(gè)目標(biāo)實(shí)施的程度，以及在選拔和培育人才。他親自去授課的目的是培育人才，作為經(jīng)理人，我再一次強(qiáng)調(diào)，我們地位越高，那么我們監(jiān)督和培育人才的任務(wù)就會(huì)變得越重。
管理者的第六個(gè)任務(wù)也許是管理員工的“幸�！�
一個(gè)員工的幸福主要在他自己手中，但是作為一個(gè)管理者也有義務(wù)創(chuàng)造讓員工幸福的條件：信任與授權(quán)(讓員工有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的用處)，認(rèn)可(讓員工覺得自己有用)以及學(xué)習(xí)的氛圍(讓員工有更大的能力和用處)。如果雙方共同努力，我們得到的將是幸福的員工和健康的企業(yè)。
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