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淺談組織變革中管理者的作用
當(dāng)今社會，激烈的市場競爭以及國際化趨勢推動著企業(yè)不斷完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。無論各類競爭性社會企業(yè)，還是其他準(zhǔn)企業(yè)性質(zhì)的社會經(jīng)濟(jì)組織（如高校后勤組織），都需要在內(nèi)部管理機(jī)制上有進(jìn)一步突破和創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而，變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)。組織變革的成敗，很大程度上取決于企業(yè)的變革思路與變革方案，而最終獲得成功的關(guān)鍵還在于實施變革的過程中組織內(nèi)利益的分配和觀念的轉(zhuǎn)變。面對組織變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造，組織的人力資源管理部門作為戰(zhàn)略參與者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮推動者和協(xié)調(diào)者的作用。
一、人力資源管理在組織變革中的作用及角色
組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)組織的內(nèi)外環(huán)境，阻礙組織可持續(xù)發(fā)展的各種因素如企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習(xí)慣等。這種變革必然會涉及到組織的各個層面，引起組織內(nèi)部個人和部門利益的重新分配。，因此，在變革的進(jìn)程中，人力資源管理作為重要的管理手段將發(fā)揮著非常重要的作用，充當(dāng)著以下六個方面的重要角色：
角色一，戰(zhàn)略伙伴，為企業(yè)戰(zhàn)略參與者，并提供解決方案。任何一個部門一定是以企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)果為導(dǎo)向，作為企業(yè)的人力資源部門一定要非常清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略，否則，在組織變革中，本應(yīng)發(fā)揮重大作用的人力資源部門將失去存在的意義。
角色二，領(lǐng)導(dǎo)者，需要去改變現(xiàn)狀并勇于創(chuàng)新。作為人力資源管理的組織者和主要實施者，人力資源部門應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，帶領(lǐng)公司員工按照組織變革的要求，努力改變現(xiàn)狀并勇于創(chuàng)新。
角色三，推動者，參與變革和實施創(chuàng)新的人力資源管理。在領(lǐng)導(dǎo)者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，思考為了這樣一個變革，作為人力資源部應(yīng)需要做好哪些準(zhǔn)備，該做什么樣的調(diào)整。
角色四，協(xié)調(diào)者，員工的需求是無止境的，而組織可以提供的資源卻是有限的。作為一個協(xié)調(diào)者，人力資源部如何去協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異。只有了解員工的需求，才能按照變革的目的與方向做好人力資源管理工作，最大限度地在符合公司利益的前提下滿足員工的要求。
角色五，經(jīng)理人，保持和改善已有的制度和機(jī)制。組織的變革是一個過程，在這個過程中，組織原有的制度和機(jī)制不會全部的拋棄，那些符合組織變革的制度和機(jī)制將會保留并在變革中完善。人力資源部門在這方面應(yīng)充當(dāng)經(jīng)理人的角色，最大限度地在推進(jìn)變革的同時保持和改善已有的制度和機(jī)制。
角色六，專家／顧問，為組織及員工切脈看病。在組織變革中，人力資源部應(yīng)通過對組織的分析，通過員工滿意度調(diào)查，了解到員工的要求與組織的問題，從專家和顧問幫助員工及組織解決各種問題。
二、組織變革中人力資源管理的運用
從人力資源在組織變革中所起到的重要作用和充當(dāng)?shù)慕巧治�，我們可以得出結(jié)論，即，在變革中人力資源管理是否正確的實施與運用，將直接關(guān)系到變革的成敗。哈佛大學(xué)教授約翰。P.科特與德勤咨詢公司的丹。S.科恩提出，一次成功的變革必須經(jīng)過危機(jī)意識的建立、變革團(tuán)隊的建設(shè)、目標(biāo)的明確、充分溝通、授權(quán)、階段性成效、始終堅持、鞏固成果八個步驟。對于組織變革，兩位學(xué)者指出，“從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌日f，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)，以改變他們的思維（口頭說服的方法），倒不如讓他們看到事情的真-相，并進(jìn)而影響他們的感受”。作為組織中與各層級員工密切聯(lián)系的人力資源部門應(yīng)在使員工從認(rèn)識變革、理解變革、參與變革到維護(hù)變革成果的過程中合理運用各種人力資源管理手段，以努力保證組織變革的最終獲得成功。
要有的放矢地實施人力資源管理，首先必須深刻認(rèn)識組織變革的阻力及因素。組織變革的阻力來自于兩個方面：一是員工層面。個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，此為構(gòu)成組織變革阻力的基本單元；二是組織層面。在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了企業(yè)文化、組織氛圍、員工固有的觀念和工作方式等隱性阻力，為了保護(hù)自身利益常常會抵制變革。相對組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以克服。變革，就意味著要改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會引起員工的不滿和抵觸。
面對眾多的阻礙組織變革的阻力及因素，應(yīng)合理運用人力資源管理，配合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織變革中的兩個層面的阻力因素進(jìn)行調(diào)研、分析、引導(dǎo)直至改變，以保證最大程度的使組織變革取得成功。具體從以下幾個方面著手進(jìn)行：
第一，在變革前明確核心人才，組成一支新的人力資源核心人才隊伍。因為變革中總會有一些核心的人才由于各種的原因和理由想離開，如何穩(wěn)定他們，如何依據(jù)組織未來新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來分析確立組織新的核心人才隊伍規(guī)劃，這是我們必須考慮的問題。
第二，人力資源管理制度應(yīng)與組織變革的目標(biāo)保持一致。人力資源管理制度和政策是與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略相一致的，對多數(shù)企業(yè)而言，經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)形成一套相對穩(wěn)定的人力資源管理體系。然而，在組織變革中，企業(yè)有新的愿景、戰(zhàn)略，這時，舊有的人力資源管理制度（如薪酬、績效考核、員工發(fā)展）可能不能滿足組織變革的需求，因此，需要進(jìn)行相應(yīng)的改變，配合組織變革的開展。例如，績效考核制度和所使用的績效考核方法應(yīng)更關(guān)注有利促進(jìn)文化變革以及其他促進(jìn)變革的要素。同樣，績效管理和薪酬制度也要做相應(yīng)的調(diào)整。
第三，引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的咨詢顧問或機(jī)構(gòu)。在變革的過程中，一些員工認(rèn)為變革的動機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利，還有一些員工對變革發(fā)動者的能力，能否有效地實施變革表示懷疑，而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。
第四，通過宣講和其他溝通方式使員工獲得全部有關(guān)組織變革的信息。保證員工獲得有關(guān)變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略及愿景等，激發(fā)其對未來前景的信賴，這是員工接受變革的前提。具體的方法是，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的時間內(nèi)讓員工完全了解變革的必要性，使他們從不同的角度來認(rèn)識組織存在的問題，而且最好能夠讓員工參與現(xiàn)有問題的確認(rèn)以及參與解決方案的制定。另外，溝通必須做到明確、及時、可信、全面，并且以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)。作為一個整體戰(zhàn)略，必須盡可能快地向員工說明：新的行動計劃是什么、我們應(yīng)采取什么行動步驟、我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么、通過變革我們能從中獲得什么，同時要向員工提供盡可能多的有關(guān)組織前景的信息。當(dāng)員工清楚地知道事情的進(jìn)展以及可能的結(jié)果時，他們會成為變革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通過員工調(diào)查來確定各級員工對變革的理解，這一環(huán)節(jié)既是調(diào)查又是再一次的宣傳溝通。
第五，通過授權(quán)和培訓(xùn)員工的方法促進(jìn)他們積極參與變革。在組織變革中，如果得不到企業(yè)員工的支持和積極參與，變革是不可能成功的。為促進(jìn)員工積極參與變革，應(yīng)該做到幾點：首先，賦予員工更多權(quán)力和責(zé)任。比如，業(yè)務(wù)流程再造中，只有在流程專家的指導(dǎo)下，員工參與改造流程，方能獲得成功。因此，應(yīng)賦予員工改變流程的責(zé)任和權(quán)力，流程改造如果失敗，他們應(yīng)該負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，一旦改造成功，員工也應(yīng)得到相應(yīng)的獎勵。其次，應(yīng)注重對員工的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，可達(dá)到兩個目的：其一，加深員工對企業(yè)業(yè)務(wù)的理解，以幫助他們理解為什么要進(jìn)行組織變革，在哪些方面應(yīng)該變革。其二，培訓(xùn)可以幫助員工掌握組織變革所需的技能。如果授予員工更多的權(quán)力和責(zé)任，但卻沒有教會他們實施變革的技能，最終可能會導(dǎo)致南轅北轍。其三，經(jīng)常調(diào)查員工的態(tài)度和行為，將調(diào)查結(jié)果反饋給員工。這有助于員工清楚變革的過程，并幫助管理者了解企業(yè)文化變革到達(dá)何種程度，還有哪些地方?jīng)]做到位的。
第六，配合崗位的重新定位和組織對崗位技能的要求，開展有效招募工作。此項工作分為兩個層面，一方面保留和培訓(xùn)現(xiàn)有員工中具備組織變革后所需要能力的員工，這是最快也是最有效的建設(shè)員工能力的途徑，同時也給其余的員工傳遞了“樣板”的信息，尤其是員工的核心能力，如價值觀、思維方式、團(tuán)隊合作、創(chuàng)新能力進(jìn)行培養(yǎng)，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。另一方面，面向社會招募適合變革文化及崗位技能要求的員工，使這些敢于接受挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力和崗位工作勝任能力的新員工在組織中發(fā)揮帶動思維和觀念的轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)危機(jī)意識以及崗位技能更新的影響力及感召力。
第七，適當(dāng)?shù)剡\用激勵手段。一項牽涉各層次各方面的變革需要得到管理行為的支持。這些管理行為必須與變革的目標(biāo)和新的準(zhǔn)則一致，成功實施變革要求，推動變革的各個因素必須同步，以共同發(fā)揮作用。如果目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的獎勵沒有重新定義以反映新結(jié)構(gòu)的宗旨，那么組織結(jié)構(gòu)的變革毫無意義。在組織變革的過程中適當(dāng)運用激勵手段，將達(dá)到意想不到的效果，一方面，組織可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，組織可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為組織工作。
第八，開展有效的評估工作。評估對組織變革的成功也至關(guān)重要。在變革過程中，組織應(yīng)當(dāng)及時評估變革的進(jìn)展和當(dāng)前的狀態(tài)。評估的指標(biāo)包括兩類：一類是傳統(tǒng)的指標(biāo)，如績效指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)；另一類軟性指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)評估：比如大股東、客戶、中高層管理者的意見等。這些信息有助于確定變革是否合適，促進(jìn)對變革過程的理解。通常，評估結(jié)果應(yīng)該及時反饋給所有的員工。
人力資源管理在組織變革中的運用會根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、組織發(fā)展階段、變革目的、變革層次與階段等因素的不同而其重點和方式有所不同。人力資源管理應(yīng)與組織戰(zhàn)略相結(jié)合。因此，在組織變革時期，人力資源管理更應(yīng)密切關(guān)注組織的戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)行深層次的調(diào)查分析，合理運用人力資源各管理模塊工具，積極參與并努力保證組織變革取得成功，使變革后的組織降低營運成本，創(chuàng)新而高效的運作，對市場變化做出迅速反應(yīng)，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
組織變革中的管理溝通
摘要：企業(yè)的運轉(zhuǎn)離不開溝通，對企業(yè)來說，它就像神經(jīng)系統(tǒng)一樣不可缺少。尤其在組織變革中，人們往往抱有抵觸情緒，這種情況下管理溝通就顯得更為重要，本文就此問題提出了變革中溝通的一些策略。
關(guān)鍵詞：變革 管理 溝通
一、引言
受知識經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊，人們的思維模式、工作方式和生活方式都有所改變。同樣，企業(yè)管理也面臨著知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了能適應(yīng)當(dāng)今時代與未來瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須進(jìn)行變革。企業(yè)變革所設(shè)計的不僅是組織的戰(zhàn)略、架構(gòu)和業(yè)務(wù)，更重要的是改變員工的內(nèi)心認(rèn)知、期望和行為，同時要傳達(dá)準(zhǔn)確信息給客戶、股東、政府等，取得理解，樹立信心。所以溝通十分重要。
二、管理溝通概述
從管理溝通理論的角度看，泰勒關(guān)注到管理中下行溝通的重要性，并試圖通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計保證對下溝通，即確保命令下達(dá)的準(zhǔn)確性以及其實施的效率。亨利·法約爾提出的“等級鏈和跳板”原則更是從整個組織結(jié)構(gòu)的角度分析了信息的傳遞與溝通，他對于促進(jìn)管理溝通特別是組織溝通的研究起了重要的作用，其思想可以認(rèn)為是組織溝通理論的雛形。麥格雷戈提出“X-Y理論”，同時強(qiáng)調(diào)了參與式和協(xié)商式的管理，麥克利蘭在其所著《促使取得成就的事物》一書中提出人的三類基本激勵需要，都強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)溝通。1973年明茨伯格指出“管理工作有10種作用，而溝通和人際關(guān)系占三成�！鄙鲜兰o(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論研究逐漸走向了成熟階段。企業(yè)文化學(xué)派的代表人物T.莫爾等人指出企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、凝聚功能、協(xié)調(diào)功能、激勵功能和輻射功能等。通過企業(yè)文化可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)員工的溝通，也可以與外界公眾進(jìn)行雙向溝通。總的來講，管理溝通是指在各種管理活動和商務(wù)活動中，溝通主體基于一定的溝通背景，為達(dá)到一定的溝通目標(biāo)，在分析溝通客體的基礎(chǔ)上，將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預(yù)期反應(yīng)效果的全過程。
三、組織變革產(chǎn)生阻力的原因
（一）企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍
在很多企業(yè)中，人們對變革以及相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃抱有抵觸情緒，這是因為這種變革與他們的目標(biāo)不一致。一般來說，他們把工作的著眼點放在企業(yè)內(nèi)部，只局限于企業(yè)內(nèi)部的工作程序、政策與人員。每個人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。
（二）員工不明變革的意義，對變革的發(fā)動者缺乏信心
在組織變革的過程中，一些員工對企業(yè)變革的緊迫性認(rèn)識不足，認(rèn)為變革沒有必要，企業(yè)推動變革是多此一舉，并且會對自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護(hù)個人利益，常常捏造事實，散布謠言。
還有一些員工認(rèn)為變革很有必要，但對變革發(fā)動者的動機(jī)和實施變革的能力產(chǎn)生懷疑，他們中有的認(rèn)為變革是發(fā)動者為了私利的獲得而進(jìn)行的伎倆，有的認(rèn)為發(fā)動者的知識和能力不足以實現(xiàn)既定的目標(biāo)。
（三）員工對變革的后果不確定
在實施變革的過程中，一些員工雖然認(rèn)識到了變革的迫切要求，但卻不能準(zhǔn)確把握變革實施的后果，他們常常會對變革產(chǎn)生各種猜疑，認(rèn)為變革有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，很可能會對組織、個人的利益產(chǎn)生損害。這類人常常認(rèn)為變革是在冒風(fēng)險。因此，在變革的過程中，他們常常依附于群體的態(tài)度傾向，有的甚至公開抵制變革。
四、變革中的溝通技巧
（一）必須將溝通策略列為工作的重要部分
溝通是變革過程中統(tǒng)一認(rèn)識、縮短不穩(wěn)定期的重要手段。在變革中必須加強(qiáng)部門之間、上下級之間、同事之間的溝通。管理者和員工必須把溝通列為變革實施的重要組成之一，并制定相關(guān)的預(yù)案。
（二）明確公司目標(biāo)與員工之間的聯(lián)系
公司必須用通俗易懂的語言向員工說明清楚可行的改變目標(biāo)，以及需要改變的充足理由，以便于員工接受。許多變革計劃大量使用專業(yè)詞匯，描述公司遠(yuǎn)大目標(biāo)，卻沒有告訴員工，這些變革對他們每天工作的實質(zhì)影響。公司在與員工溝通時，必須將這兩個部分有意義地串聯(lián)起來，讓他們知道應(yīng)該如何正確配合，要主動了解變化的目的以及具體實施的方式。
（三）明確變革中員工的任務(wù)與預(yù)期成效
公司必須告訴員工，希望改變的程度如何，什么樣的成果才算達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，以及員工可以利用公司哪些現(xiàn)有的資源達(dá)成這些成果。員工要了解變革帶給他們的收獲，比如產(chǎn)品優(yōu)化可以使產(chǎn)品質(zhì)量提高，員工更加輕松的銷售。這里可以與激勵制度掛鉤，使員工更加有積極性。
（四）注意溝通的頻繁性、準(zhǔn)確性、一致性
公司認(rèn)識到與員工頻繁溝通變革的重要性，但是卻忽略了溝通品質(zhì)，如果溝通內(nèi)容不夠正確或不夠重要，反而會帶來負(fù)面影響。公司絕對不能給予員工錯誤的信息，否則信用會因此破產(chǎn)。此外，有時候公司也不能立即給予員工過多信息，他們可能消化不良，或者因為尚未實際執(zhí)行，無法體會過程中面對的問題，造成不必要的疑慮。在多次溝通的過程中注意所傳輸信息的一致性，不要使員工對變革的信息由于傳輸?shù)牟灰恢露鴮?dǎo)致疑惑。
（五）善于運用不同的溝通途徑
有些公司犯下的溝通錯誤，是由于他們只使用一種溝通方式，例如，只以電子郵件告知員工。為了達(dá)到有效的溝通：公司必須以各種渠道向員工發(fā)布信息，有時候甚至必須不斷重復(fù)告知。不能以為組成專案小組，以及不斷召開會議就是溝通。只有當(dāng)公司妥善地計劃以及執(zhí)行了溝通過程，才能達(dá)到真正的溝通效果。
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