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適度原則與企業(yè)管理者
企業(yè)決策者的“適度”藝術(shù)
管理中的“藝術(shù)”講的是適度，而管理高手會知道這個“度”的準(zhǔn)確度數(shù)。
企業(yè)決策者的“適度”藝術(shù)
作者：戴欣明
本文刊載在《城市開發(fā)》2015年12期總第284期
管理中的“藝術(shù)”講的是適度，而管理高手會知道這個“度”的準(zhǔn)確度數(shù)。
企業(yè)決策者的“適度”藝術(shù)
作者：戴欣明
本文刊載在《城市開發(fā)》2015年12期總第284期
“企業(yè)的管理失敗源于管理者或決策者對細節(jié)管理的過分的重視”，這樣的說法可能多數(shù)人不會接受，但事實上注重細節(jié)在管理上產(chǎn)生的 “威力”已經(jīng)越來越大，大到可以決定一切的程度。
決策者應(yīng)追求細節(jié)
管理者往往要求在執(zhí)行中要追求完美，注重細節(jié)。但是，過分追求完美，一味注重細節(jié)都會喪失執(zhí)行的效用，這就是當(dāng)前“中國管理界”常犯的錯誤。不但如此，在企業(yè)管理者中吶喊著細節(jié)、細節(jié)，還是細節(jié);完美、完美，還是完美的大有人在。結(jié)果細節(jié)與完美都沒有達到。為什么？這還跟他們分不清是“管理”問題還是“技術(shù)”問題有非常大的關(guān)系。
現(xiàn)在動不動就聽到某某大企業(yè)管理的好，他們的管理是如何的注重細節(jié)，比如海爾，可以說海爾在“技術(shù)管理”上達到了巔峰，有“天下大事，必做于細”的管理精神。海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務(wù)的量化是下達指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細、實、恒。這與海爾的成功有很大的關(guān)系，也是提倡細節(jié)決定成敗管理思路的人們經(jīng)常大家褒獎的例子。的確，海爾在“技術(shù)管理”上真正做到了細節(jié)決定成敗，但是這樣的注重細節(jié)應(yīng)用在“管理”上就會帶來麻煩。
案例：
曾經(jīng)一家公司派一個項目經(jīng)理到一個項目工地主持工作，這個工地是個臨時的售樓中心，需要配合整個項目的銷售，所以必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目。這個項目經(jīng)理是出了名的注重細節(jié)的人，任何一個事情都不會被他疏忽、遺漏，上級認為派這樣的人去管理項目一定能把售樓中心按質(zhì)按量，如期地交付使用，但是，事與愿違。后來經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，正是他這樣的注重細節(jié)人，讓售樓中心遲遲不能交付使用，原因是他只從技術(shù)角度出發(fā)看待所有問題，什么事情都細得不能在細了，一個問題反復(fù)討論，不單自己浪費了大量的時間，也讓其它人浪費了時間，結(jié)果是一味地把事情做細，反而拖慢了進度，他忽略了“管理是個協(xié)調(diào)的藝術(shù)”這個問題。
在管理中要多想細節(jié)，但不是錯誤地多想。全球最大的連鎖飯店馬瑞特總裁比爾·馬瑞特說：“差錯發(fā)生在細節(jié)，成功取決于系統(tǒng)。”我希望管理者始終要比其他人多想20% ，這種思考是系統(tǒng)的：從戰(zhàn)略上看待每一個管理細節(jié)，而不是盲目的追求細節(jié)。如果錯誤地思考并在此思維下的行動，做的越細，問題就越大，更會帶來比不思考還嚴(yán)重地后果。做管理不是越細越好，這是同技術(shù)管理最大的區(qū)別。
通常，很多管理者把“管理”與“技術(shù)管理”混為一談�！肮芾怼睂儆谫Y源配置范疇——是這些配置的有效協(xié)調(diào);是“藝術(shù)”地協(xié)調(diào)。當(dāng)你追求完美，注重細節(jié)時正在喪失“協(xié)調(diào)”這一管理核心;是以忽略“協(xié)調(diào)”為代價的。
在管理上，我們在追求所謂的“細節(jié)”當(dāng)中不知道浪費了多少時間、精力，也忽略應(yīng)該產(chǎn)生的價值。你還在建所謂的“橋”，人家的先頭部隊已經(jīng)“借船”過河了——這就是“管理”角度解決問題，“技術(shù)”角度是我一定要把橋建好才過河。
決策者不在能知，更在能行
“行勝于言”，盡管領(lǐng)導(dǎo)者有發(fā)表備忘錄和激動人心的演說的權(quán)力，但行動的力量遠遠大于言語。領(lǐng)導(dǎo)者要想贏得人心就要善于用行動代替語言，始終要明白，“管理”工作屬于“藝術(shù)”范疇，需要靈活處理每一件事情，同時“適度”的親力親為能使管理藝術(shù)化，讓管理發(fā)揮更大的效用。
案例：
深圳市金眾集團房地產(chǎn)公司在東莞開發(fā)30多萬平方米住宅房地產(chǎn)項目“金域中央”。集團在東莞有項目公司，也有負責(zé)項目的總經(jīng)理在現(xiàn)場管理，而集團公司馮總裁每周一定要去兩次項目現(xiàn)場開會。從實際情況看，集團總裁并不需要這樣頻繁地穿梭與兩地，因為他已經(jīng)培養(yǎng)出一個強大的團隊。然而他有個理念是“哪怕我就是去看看項目公司的員工，與他們吃餐飯都會對他們的工作熱情有極大的促進作用，更何況項目所在地離深圳只有70多公里�！�
事實也的確如此，項目公司的管理者干勁沖天，因為他們清楚他們付出的辛苦公司領(lǐng)導(dǎo)是看得到的，領(lǐng)導(dǎo)沒有提出異議，說明項目公司在執(zhí)行集團戰(zhàn)略上的方向是正確。當(dāng)“金域中央”第一期8萬平方米住宅產(chǎn)品出來后，在房地產(chǎn)宏觀調(diào)控日漸嚴(yán)厲的情況下，開盤沒有幾天就售罄，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。
領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身就能感染員工。馮總裁完全用可以少去現(xiàn)場，管理上也不會出問題，他這樣的行為為企業(yè)的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)，因為這個項目是集團自己開發(fā)的第一個房地產(chǎn)項目，這次的成功運作帶來相關(guān)的聯(lián)動效益。集團馮總裁的管理行為也讓項目公司的成員倍感欣慰，讓員工感到在這樣的公司中服務(wù)，在馮總裁領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)向好的方向發(fā)展就是必然，對企業(yè)預(yù)期的增加更是企業(yè)員工工作的動力。
戴欣明認為：企業(yè)管理者還應(yīng)重個人品牌建立，這可以讓管理者更得心應(yīng)手，這也是管理藝術(shù)的更高境界。每個人都想脫穎而出，但是能做到這樣的人畢竟是少數(shù)，要想在行業(yè)內(nèi)做到“呼風(fēng)喚雨”，就要不斷思考如何“管理”自己;管理好自己才能讓別人相信你，那就是樹立自己的個人品牌以及權(quán)威地位，從而帶動企業(yè)或項目品牌的建立。
個人魅力帶動企業(yè)發(fā)展
項目建設(shè)與項目營銷是房地產(chǎn)企業(yè)兩大重要的管理活動，項目建設(shè)傾向于“技術(shù)管理”，而項目營銷更傾向于“藝術(shù)”管理;房地產(chǎn)營銷管理更是門具有獨特性的綜合“藝術(shù)”，其中個人魅力對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者社會責(zé)任感的建立更有利于房地產(chǎn)項目營銷以及企業(yè)發(fā)展。
有時候，個人的影響力完全能夠收到和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威一樣的效果，而且與后者相比，個人影響力將更有助于企業(yè)建立公眾信任，萬科的王石無疑是這樣的代表。
萬科王石在地產(chǎn)界的個人魅力是人所共知的，正因為如此，萬科企業(yè)的品牌如日中天，萬科與王石之間相互襯托。他即使經(jīng)常用各種各樣的方式，用很多時間打造自己的個人形象，也絲毫沒有影響到公司業(yè)績。尤其是在品牌地產(chǎn)時代，他這樣做無疑為企業(yè)的品牌增加了知名度。
對于有記者問他，他這樣是否是對公司負責(zé)，他說：“我是最負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者，這些要用公司的業(yè)績說話�！�
“適度”是管理藝術(shù)的核心
戴欣明認為，要想把管理工作做好就必需學(xué)會選擇“適度”原則。管理中的“藝術(shù)”講的是適度，而管理高手會知道這個“度”的準(zhǔn)確度數(shù)。就像水一樣，不同溫度的水有不同的用處;開水、溫水、冰水都有它的價值：這就是度。你說水在什么情況下是完美？同樣，喝溫水不用溫度計去量，你同樣可以喝的很好。
在管理中需要注重細節(jié)，并把事情做細，但是特別要記住的是，管理并不是越細越好，最主要的是“適可而止”，該細的細，不該細的堅決不要做細，能掌握這點，必須在思維上先有個認識，那就是要把管理工作分清，那些是“管理”，那些是“技術(shù)管理”;“管理”是藝術(shù)，“技術(shù)管理”還是技術(shù)。
管理者與員工的適度距離
現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術(shù)。
面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時制宜取勝。實踐證明，高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風(fēng)險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負責(zé)地妥善處理。
公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了�！彼雇⒓簇�(zé)成最高管理部門妥善處理此事。
三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。
事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。人際關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”。現(xiàn)實生活中，國與國、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。
斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。
這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。
哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。
通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。經(jīng)�！办o默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。
而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。
哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。
公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時的經(jīng)理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。
企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因為企業(yè)人事管理的對象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。
通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。現(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民-主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。
專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長”�！耙蝗諒S長” 9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間�！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。
各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。
這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。
評點：
作為一個企業(yè)管理者，應(yīng)在搞好與員工關(guān)系的基礎(chǔ)上來實施其管理。
通用電氣公司的高層就是認真地貫徹了這一原則。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對待，從而使員盡量大的努力去工作。當(dāng)然，處人技巧并不是用來操縱和控制他人的詭計和陰謀，它是控制你如何去影響他人。當(dāng)控制好自己對他人的影響力，你就會更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。難以想像，一個人在冷冰冰、毫無生氣的工作環(huán)境中會有積極的工作樂趣。
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