如何管理孫悟空式員工

筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司(化名)，該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)***。半年前上市IPO價(jià)格超過(guò)上億美元。如今拓思正在從一個(gè)傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來(lái)的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門知識(shí)員工占20%以上。 

老總陳建斌最近碰到了一個(gè)難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號(hào)為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對(duì)Luke可以說(shuō)是愛(ài)恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長(zhǎng)為今天的行業(yè) “大�！�，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時(shí)，Luke又兼有才子的通�。禾焐�就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來(lái)形容他再形象不過(guò)。在他看來(lái)，按時(shí)上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長(zhǎng)時(shí)間座在電腦前那簡(jiǎn)直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。 

導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測(cè)試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個(gè)小時(shí)，Luke讓組員們回家睡覺(jué)，第二天就不用來(lái)了，他會(huì)給大家請(qǐng)假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請(qǐng)假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke 小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。 

關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見(jiàn)。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告，公司多的就是人才，不信沒(méi)有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省**化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。 

警惕：知識(shí)型員工的管理危機(jī) 

比爾蓋茨曾經(jīng)這么說(shuō)過(guò)：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。在拓思公司，像Luke這樣的知識(shí)型員工對(duì)公司的價(jià)值和貢獻(xiàn)重大，這些知識(shí)型員工已經(jīng)成為公司價(jià)值鏈的核心DNA，公司的價(jià)值在很大程度上取決于知識(shí)型員工數(shù)量多少及其組合方式。 

知識(shí)型員工在改變企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)價(jià)值鏈的同時(shí)，也對(duì)傳統(tǒng)的管理模式發(fā)起挑戰(zhàn)。很多公司管理者發(fā)現(xiàn)管理知識(shí)型員工已經(jīng)成為一個(gè)全新的管理難題，大部分知識(shí)型員工有技術(shù)、有才能、個(gè)性張揚(yáng)，不遵守紀(jì)律，就像孫悟空一樣神通廣大而桀驁不遜，令管理者愛(ài)恨交加而不知所措。在這些“悟空”眼里，公司不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個(gè)人知識(shí)技能開花結(jié)果的“土壤”，所以他們不會(huì)感恩戴德般地把上級(jí)當(dāng)成自己的“救世主”，而習(xí)慣把上級(jí)當(dāng)成自己的“職業(yè)發(fā)展伙伴”。 

即便是不可一世的全球軟件霸主微軟公司，面對(duì)李開復(fù)的一紙“辭呈”一樣顯得束手無(wú)策，在想盡一切辦法進(jìn)行挽留無(wú)效之后，怒然將其上訴至法院。對(duì)于拓思公司，在面對(duì)Luke的離職，一定不能草率處理，如果像人力資源總監(jiān)王偉那樣認(rèn)為“拓思公司多的就是人才，Luke真要走就讓他走好了”，那么可以**拓思公司在行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，公司未來(lái)的發(fā)展將會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。 

Luke離職是一次典型的知識(shí)型員工管理危機(jī)，而不能理解為一次簡(jiǎn)單的****，拓思公司的管理者需要從本次危機(jī)中看到公司潛在的問(wèn)題，并采取必要的變革措施，以避免公司潛在的管理危機(jī)。 

解讀：“悟空”離職的背后 

那么，Luke離職對(duì)于拓思公司來(lái)講到底意味著什么？公司管理者應(yīng)該從中看到公司哪些潛在的管理危機(jī)？作為公司總裁，陳建斌至少要看到以下三點(diǎn)： 

第一，Luke離職帶來(lái)的損失 

技術(shù)密集型企業(yè)的成功關(guān)鍵要素是公司掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)。拓思公司的“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。在信息服務(wù)這個(gè)行業(yè)，“快”就是制勝法寶，項(xiàng)目一旦擱淺，公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)將會(huì)受到明顯的影響，如果Luke一旦加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，對(duì)于拓思公司將是致命的**，其損失將很難估量。 

第二，Luke離職是知識(shí)型員工對(duì)現(xiàn)有管理方式的** 

現(xiàn)代企業(yè)員工和組織的關(guān)系本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，員工可以自由選擇加入組織或者離開組織，除了求學(xué)、退休等原因之外，員工選擇離開組織通常意味著其對(duì)工作不滿意。一般來(lái)說(shuō)，影響員工工作滿意度的原因很多，包括薪水、公司發(fā)展前景和個(gè)人職業(yè)空間等因素。從Luke的離職我們可以得到其離職的主要原因不是薪水、公司發(fā)展前景和個(gè)人職業(yè)空間等常見(jiàn)因素，而是對(duì)公司現(xiàn)有的**化管理表示強(qiáng)烈的不滿，這是拓思公司管理者需要引起足夠重視的。 

Luke在拓思公司代表著技術(shù)才能出眾的公司的技術(shù)骨干，他們的工作方式不同于一般員工， 對(duì)于Luke這樣的員工來(lái)說(shuō)，編程是一項(xiàng)連續(xù)性工作，需要不間斷的時(shí)間和自由的空間；另一方面，知識(shí)型員工普遍個(gè)性張揚(yáng)，極力捍衛(wèi)自己的價(jià)值觀，不太遵守公司的管理?xiàng)l框，認(rèn)為“因?yàn)闆](méi)有請(qǐng)假而被人事部門在全公司通報(bào)批評(píng)對(duì)他們?nèi)烁袷且环N傷害”。從這些日常沖突可以看出傳統(tǒng)單一的管理方式已經(jīng)明顯制約他們的個(gè)人潛能的發(fā)揮。如果公司的管理者沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，墨守成規(guī)地捍衛(wèi)其**化管理的權(quán)威，離職的員工將不是Luke一人，而是一批人。 

第三，公司缺乏有效的管理沖突溝通機(jī)制 

以Luke為代表的知識(shí)型員工與公司人事管理部門的沖突由來(lái)已久：一方面人事部門堅(jiān)持嚴(yán)格管理不允許出現(xiàn)例外，另一方面技術(shù)人員持續(xù)向公司現(xiàn)有管理體系發(fā)起挑戰(zhàn)。 

管理人員與員工出現(xiàn)管理沖突是很難避免的，在某種意義上也是公司管理提升的催化劑，績(jī)效優(yōu)良的企業(yè)往往非常重視員工對(duì)組織管理改進(jìn)的建議，甚至對(duì)提出管理改進(jìn)建議的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。但是績(jī)效優(yōu)良的企業(yè)不會(huì)讓管理沖突長(zhǎng)期持續(xù)存在，而是通過(guò)構(gòu)建有效的溝通機(jī)制并采取積極措施進(jìn)行化解。 

拓思公司顯然缺乏一套解決管理沖突的有效機(jī)制，技術(shù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)分別捍衛(wèi)各自的部門利益而指責(zé)對(duì)方的不是，最高管理者又對(duì)此缺乏足夠的重視，對(duì)Luke和人力資源部門的沖突和矛盾聽(tīng)之任之，引發(fā)矛盾不斷升級(jí)，最終導(dǎo)致Luke以選擇離職這種最劇烈的方式進(jìn)行**，對(duì)組織和員工帶來(lái)嚴(yán)重的危害。 

挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)管理模式面對(duì)知識(shí)型員工的尷尬 

隨著信息技術(shù)越來(lái)越多地占據(jù)我們的生活，人們的判斷分析、綜合和創(chuàng)新能力也越來(lái)越重要。這一變化要求我們對(duì)知識(shí)、職權(quán)和公司價(jià)值貢獻(xiàn)之間的關(guān)系進(jìn)行反思，在傳統(tǒng)企業(yè)中，你的職位越高，你對(duì)公司的貢獻(xiàn)也越多，這幾乎已經(jīng)成為一個(gè)公理了。然而，在現(xiàn)代眾多商業(yè)組織中，一個(gè)人突然在一個(gè)組織中的地位變得舉足輕重，而主要原因往往是這個(gè)員工擁有公司所需要的知識(shí)和技能水平。這些員工是那種既擁有最系統(tǒng)最先進(jìn)的知識(shí)，又能把知識(shí)和能力轉(zhuǎn)化為財(cái)富。為此，他們對(duì)公司的成功有潛在的影響力。 

然而，傳統(tǒng)的管理模式在知識(shí)型員工面前顯得有些尷尬。知識(shí)型員工要求得到充分的尊重，要求有更多的參與機(jī)會(huì)，并希望增加組織的靈活性。對(duì)這些人而言，那種傳統(tǒng)**集權(quán)的管理方式很難激發(fā)知識(shí)型員工的潛力。事實(shí)上，這些員工看上去可能是反傳統(tǒng)者或者離經(jīng)叛道者，由于他們被自我實(shí)現(xiàn)的需求所激勵(lì)，他們傾向于為自己著想而無(wú)視組織的規(guī)范。 

如何管理孫悟空式員工2015-05-14 11:47 | #2樓

孫悟空在西天取經(jīng)的路上，開山拓道，降妖除怪，一路與兩位師弟合力保護(hù)師-父唐僧西行，歷經(jīng)九九八十一難，最后終于取得真經(jīng)，真可謂功不可沒(méi)！對(duì)于這種神通廣大、能力超群、勇?lián)�重任、業(yè)績(jī)不凡的員工，企業(yè)本是求賢若渴；但一旦招聘進(jìn)來(lái)，又會(huì)發(fā)現(xiàn)他們個(gè)性顯明、桀驁不遜、不服約束、慣于我行我素、容不得別人對(duì)自己的工作評(píng)頭論足、指三教四。他們這種特立獨(dú)行的工作風(fēng)格令管理者們愛(ài)恨交加，卻又不知所措。通常，我們把這種具有突出特長(zhǎng)、鮮明個(gè)性、不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“帶刺員工。” 毫無(wú)疑問(wèn)，孫悟空是一個(gè)好員工。畢竟，職場(chǎng)中如諸葛亮式德才兼?zhèn)�、慮事周全、謙虛謹(jǐn)慎的人才，還是少數(shù)的。不論對(duì)于處于初創(chuàng)期，還是高速發(fā)展期的企業(yè)來(lái)講，都是迫切需要能夠?yàn)楣�司�?chuàng)造突出業(yè)績(jī)的員工。企業(yè)在用人觀方面，應(yīng)偏重于“唯才是舉”，或“才德并重”，而不應(yīng)一味拘泥于“唯德是舉”。 也許每位“帶刺員工”的上級(jí)主管，都希望自己手中也能有個(gè)“緊箍咒”，關(guān)鍵的時(shí)候念一念，讓那個(gè)桀驁不遜的家伙附首貼耳，乖乖聽(tīng)命于已。但實(shí)際情況卻遠(yuǎn)非那么簡(jiǎn)單。 企業(yè)面對(duì)“帶刺員工”的尷尬 在業(yè)績(jī)第一、績(jī)效決定成敗的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)有必要對(duì)員工的知識(shí)與技能、崗位職責(zé)權(quán)限、員工對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)度三者之間的關(guān)系進(jìn)行反思。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，員工職位高低與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，有著很強(qiáng)的相關(guān)性。然而在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織中，一個(gè)員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識(shí)和技能，而非單純看他的職位高低。而“帶刺員工”往往在一定的領(lǐng)域內(nèi)具備比普通員工更系統(tǒng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更完備的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或更突出的個(gè)人綜合能力。他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)甚至對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)產(chǎn)生非常重要的影響。 由于“帶刺員工”本身能力超強(qiáng)，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個(gè)人知識(shí)技能開花結(jié)果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺(tái)”。所以他們一般不會(huì)把上級(jí)當(dāng)成自己的“救世主”，也不會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，而習(xí)慣于把上級(jí)看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”，把企業(yè)看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習(xí)慣去管理這些“帶刺員工”，結(jié)果導(dǎo)致“兩敗俱傷”：企業(yè)核心人才流失，企業(yè)發(fā)展受到影響：“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業(yè)生涯規(guī)劃不能順利實(shí)現(xiàn)。那么，如何管理“帶刺員工”，才使其能為已所用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢？

1、 動(dòng)之以情 中國(guó)企業(yè)的管理者，大都習(xí)慣于自我定位為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的家長(zhǎng)，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員進(jìn)行恩威并施的指導(dǎo)和教化，西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的管理者唐僧就是這樣的一位典范。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實(shí)就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經(jīng)團(tuán)隊(duì)后，感恩于唐僧，以便于管理。最終果然如愿，孫悟空從五行山下出來(lái)后，感覺(jué)師傅對(duì)他有再造之恩，為唐僧一開始憑借非權(quán)力影響因素實(shí)施對(duì)孫悟空的管理奠定了基礎(chǔ)。作為企業(yè)管理者，首先要真心關(guān)愛(ài)下屬，關(guān)心下屬的日常生活，尤其對(duì)于“帶刺員工”生活中的重要關(guān)鍵事件，如孩子就讀、愛(ài)人就業(yè)、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，讓他們發(fā)自內(nèi)心地心存感激、敬愛(ài)、佩服之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計(jì)較，反目為仇了。

2、 明確規(guī)則 對(duì)于一個(gè)管理者，只得到下屬的敬愛(ài)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，能讓下屬對(duì)自己的" 既愛(ài)且怕" ，則是每個(gè)管理者最喜歡的感覺(jué)。要達(dá)到以上目標(biāo)，管理者需根據(jù)公司制度、文化理念，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務(wù)單元的制度及游戲規(guī)則，并堅(jiān)決執(zhí)行，讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不懂規(guī)則，經(jīng)常做出出格之舉，后來(lái)，幸虧觀音菩薩及時(shí)地提供了提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒，如此以來(lái)，恩威并舉，時(shí)不時(shí)念一念緊箍咒，即使是當(dāng)年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著唐長(zhǎng)老西行去了。因此一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的管理者，還建立工作規(guī)則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內(nèi)化為這類員工的價(jià)值理念，這對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力與水平，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，具有重大意義。

3、 充分授權(quán) “帶刺員工”往往具有一技之長(zhǎng)，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級(jí)在自己面前指手畫腳。因此，作為其管理者，對(duì)此類員工要注意充分授權(quán)，并讓其承擔(dān)一些頗具挑戰(zhàn)性的工作。唐僧對(duì)悟空的管理便是讓他做急、難、險(xiǎn)、重的任務(wù)。而最終的結(jié)果是：不管是多么難辦的任務(wù)，孫悟空通過(guò)整合內(nèi)外資源，每次都將任務(wù)完成得很好，自己也感覺(jué)特別有成就感。同樣，對(duì)于一個(gè)能力不凡的下屬，管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是與其知識(shí)、能力匹配度高的挑戰(zhàn)性的工作，并充分授權(quán)，放手讓其來(lái)干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實(shí)現(xiàn)及尋找成就感的需要。

4、個(gè)性化激勵(lì) 我們?cè)趯?duì)“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí)，激勵(lì)方式的選擇更為重要。同一激勵(lì)誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì)引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。

首先，尋找“帶刺員工”個(gè)性化的需求 按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)個(gè)人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對(duì)“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵(lì)因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示，在“帶刺員工”激勵(lì)要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。 目前有很多公司對(duì)這種需求理解的錯(cuò)位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對(duì)給予“帶刺員工”充分的獎(jiǎng)勵(lì)，如車貼、房貼等等，甚至包括股權(quán)，但是最終并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果，因?yàn)樾匠昙肮蓹?quán)等問(wèn)題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵(lì)，而對(duì)于這類員工最關(guān)注的更深層次的激勵(lì)如工作參與、客觀工作評(píng)價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒(méi)有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實(shí)現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變?cè)�有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。 

其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感 組織承諾是員工隨著其對(duì)組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對(duì)于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對(duì)美國(guó)7500 員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對(duì)股東的總體回報(bào)（112 ％）要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司（76 ％），擁有高承諾員工的公司關(guān)鍵員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低承諾水平的流失率�？梢�(jiàn)員工對(duì)組織的承諾對(duì)于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。 “帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價(jià)值觀和信念直接影響，而價(jià)值觀和信念又是個(gè)體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國(guó)傳統(tǒng)文化的痕跡。 中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人在家庭、社會(huì)及人際關(guān)系上重義輕利。受此影響，帶刺員工的規(guī)范承諾表現(xiàn)為：以社會(huì)規(guī)范和職業(yè)道德為行為準(zhǔn)則，努力自覺(jué)的工作，且盡職盡責(zé)，對(duì)組織有義務(wù)感和責(zé)任感。

提高“帶刺員工”的組織承諾方法 ： 1 、設(shè)計(jì)人性化的各項(xiàng)人力資源政策。中國(guó)企業(yè)與中國(guó)傳統(tǒng)文化特點(diǎn)一脈相承，非常重視員工經(jīng)驗(yàn)中的情感體驗(yàn)成分。那么為了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實(shí)踐中體會(huì)到組織的關(guān)心和厚待。因此，管理者要從“帶刺員工”的需要出發(fā)，悉心設(shè)計(jì)各項(xiàng)政策，營(yíng)造適宜的工作環(huán)境，為“帶刺員工”能高度卷入并努力達(dá)成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件。對(duì)“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時(shí)積極地肯定，并通過(guò)公平的分配和晉升系統(tǒng)給予回報(bào)。 2 、做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系。由于“帶刺員工”更注重自我學(xué)習(xí)、個(gè)體成長(zhǎng)與發(fā)展，因此為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作愿景，幫助員工進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)，成為組織管理的重點(diǎn)之一。 3 、信任管理：要贏得“帶刺員工”的感情和忠誠(chéng)必須給予他們足夠信任，這一點(diǎn)對(duì)“帶刺員工”而言尤為重要。管理者要通過(guò)誠(chéng)實(shí)與公開的溝通，與“帶刺員工”建立相互信賴的關(guān)系，給予員工歸屬感，不是通過(guò)嚴(yán)厲的規(guī)則而是通過(guò)教育培訓(xùn)來(lái)降低組織不期望行為的發(fā)生，從而消除雇傭不穩(wěn)定因素對(duì)組織承諾的消極影響。 大多數(shù)企業(yè)中，都會(huì)或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然企業(yè)的老板們也都認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性，并且試圖通過(guò)知識(shí)管理來(lái)消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。但是，“二八定律”，告訴我們，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用，他們突出的個(gè)人能力所形成的不可替代性，再很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將繼續(xù)存在。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態(tài)去關(guān)心、關(guān)愛(ài)、信任他們，建立共同愿景，并幫助他們?cè)诮M織內(nèi)部建立職業(yè)生涯規(guī)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人協(xié)同與共贏。

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