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績效考核的內(nèi)容和方法
績效考核的根本目的在于建立一套反饋機制，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題。所以，其重在“績效”，輕在“考核”。
績效考核的根本目的在于建立一套反饋機制，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題，通過考核告訴員工哪些方面做得好，哪些方面做得不足。所以，其重在“績效”，輕在“考核”。考核只是一種工具，其核心目的仍然是為了提升績效。
根據(jù)筆者近幾年從事連鎖藥店管理咨詢掌握的情況看，連鎖藥店對績效管理方法的應用有以下幾種現(xiàn)象:
一是有績效管理全過程，但重考核，輕輔導;考核內(nèi)容不全面，考核方法欠完善;
二是用績效考核代替績效管理全過程�？己朔椒ú徽_，考核量化指標欠妥。
三是企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置不合理，崗位職責不清晰�？冃Ч芾砹饔谛问�，績效考核結(jié)果激勵性不夠。
基本內(nèi)容
企業(yè)績效管理的基本內(nèi)容是:“德績能勤”四個方面。
在考核指標和權(quán)重設(shè)計時，應以“工作業(yè)績”為重點，用數(shù)據(jù)說話，具體表現(xiàn)形式是“財務指標”。比如門店“財務指標”的下達，在績效管理的初級階段，一般是“日均銷售指標和月均毛利率指標”。為了增加考核激勵作用，此指標采取“月度”和“季度/年度”雙重考核。待績效管理模式成熟后，增加“可控成本費銷比指標和/或利潤指標”，此指標下達必須建立在“財務預算”的基礎(chǔ)上。不過，據(jù)筆者了解，大部分連鎖藥店到目前為止，基本沒有建立“財務預算”體系。
工作能力考核的具體表現(xiàn)形式是“關(guān)鍵計劃工作指標”。
工作態(tài)度考核的具體表現(xiàn)形式是“日常工作指標”。
德行表現(xiàn)考核的具體形式是“客戶滿意度指標”。
需要強調(diào)的是，各項指標必須以“量化”形式體現(xiàn)，無量化也就無所謂考核。同時，要根據(jù)不同職位設(shè)計考核內(nèi)容不同的權(quán)重。另外，還要根據(jù)不同職位設(shè)計不同的考核周期和時間。
常用方法
績效考核技巧應用是在考核進行過程中，用定量的方法給每個指標打分，而考核結(jié)果是要用定性的等級告訴員工�？冃Э己说姆椒ú幌率喾N，但最好的績效考核并不是用某一種方法，而是用各種方法的組合。
根據(jù)筆者的經(jīng)驗和零售業(yè)績效考核的成熟模式，應該是以下四種方法的組合:目標考核法（MBO）、關(guān)鍵計劃指標考核法（KPI）、360度考核法和述職考核法。（參看下表，限于篇幅，筆者只就MBO考核法和KPI考核法進行簡單闡述）
目標考核法（MBO）:世界著名管理大師德魯克說:“目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行管理。通過目標管理，把經(jīng)營工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀的標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成�！�
目標考核也就是財務指標管理，如何制定有效的管理目標呢？
首先，必須遵循以下七大要素（SMART&A+B):Specific，具體的、明確的;Measurable，可衡量、可量化;Actionable，可行的、可達成的;Realistic，現(xiàn)實的;Time-limited，有時間限制;Agreed，共識、認可;Balanced，整體平衡。
對于連鎖藥店來說，最重要的工作是數(shù)據(jù)庫建立和應用。具體來說，對門店下達銷售任務時一要有同比，二要有環(huán)比。必須建立在有效的財務預算之上，否則目標將成為無效管理。
當企業(yè)的年度目標確定后，首先是層層目標分解，其次是制定目標行動計劃和實施控制，再次是目標成果評價和成果評價應用。
在目標分解時要堅持十步走:1、正確理解企業(yè)整體目標;2、部屬可以質(zhì)疑部門的目標;3、部屬提出自己的草案目標;4、經(jīng)理人要審閱部屬的草案目標;5、經(jīng)理人和部屬之間達成一致;6、經(jīng)理人和部屬之間公開討論;7、將達成共識的目標進行整理;8、經(jīng)理人和員工探討可能會遇見的問題和障礙;9、最終達成共識，簽訂目標協(xié)議書;10、在企業(yè)內(nèi)部建立目標運行體系圖。
在給員工制定目標時，應堅持三個原則:1、一定要達成共識;2、一定要兼顧企業(yè)和員工的利益，只有雙贏，目標才能夠更好的實現(xiàn);3、要給員工提供相應的資源，相應的幫助。所以說，目標管理有四個核心特點:強調(diào)員工參與，強調(diào)團隊合作，強調(diào)最終結(jié)果，強調(diào)激勵作用。相對應的，目標管理的失敗原因則包括九個方面:缺乏領(lǐng)導支持、信任、授權(quán);運用MBO培訓不夠;目標簡單或不切實際;目標沒有達成共識;沒有及時跟蹤;沒有及時幫助員工;忽視過程、溝通，過于強調(diào)結(jié)果;沒有及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
關(guān)鍵計劃指標考核法（KPI）:通過對工作績效特征的分析，提煉出最能夠代表績效的若干管理指標。具體制定時應堅持兩個原則:一是根據(jù)崗位職務說明書職責制定;二是根據(jù)本部門或本崗位階段性重點和難點工作。
其基本作用有:可操作性和可行性;便于量化;便于抓住工作重點;靈活性——缺什么，考什么;便于確定部門/個人的業(yè)績指標;部門/個人的業(yè)績指標和企業(yè)目標聯(lián)系;監(jiān)測績效目標達成的過程;階段性的評估和控制，達成最終目標;及時發(fā)現(xiàn)問題，并反饋給部門/個人改進;為績效管理和考核的基礎(chǔ)定量和定性;對崗位價值的評估作用。
在制定KPI指標時應注意三點:1、指標控制在5-10個;2指標最高權(quán)重要小于40%、大于5%，并且是5的倍數(shù);3、每個員工都能看懂指標，并且會關(guān)注和計算。
臨床科室績效考核的內(nèi)容及方法
臨床科室結(jié)構(gòu)設(shè)置為：
臨床科室：病區(qū)→責任醫(yī)療組，臨床科室直接考核到責任醫(yī)療組，病區(qū)醫(yī)生上門診考核到個人。其中，五官科、急診科、腎內(nèi)科、ICU、中醫(yī)科、放療科的醫(yī)療組在病區(qū)工作部分按照責任醫(yī)療組考核，五官科醫(yī)生在門診工作的部分，作為門診醫(yī)生考核和執(zhí)行科室的考核；急診科醫(yī)生在急診的工作部分按照急診科護理組的固定比例份額考核；腎內(nèi)科醫(yī)生在血透室工作的部分按照血透室護理組的固定比例份額考核。麻醉科（手術(shù)室）醫(yī)生和護士的績效考核按照固定比例份額分別考核。
另有特殊類臨床科室包括：麻醉科（手術(shù)室）、產(chǎn)房、血透室、ICU、急診科、放療科等。
考核內(nèi)容：
（1）病房責任醫(yī)療組考核內(nèi)容為：①基礎(chǔ)分②藥材占比③出院均次費用控制④醫(yī)療質(zhì)量⑤醫(yī)保政策執(zhí)行情況；⑥醫(yī)療安全、行風建設(shè)⑦各項規(guī)章制度的執(zhí)行；
（2）病區(qū)主任除以上指標外，還需考核實際占用床日以及科室管理等內(nèi)容；
門診醫(yī)生考核：①基礎(chǔ)分②藥材占比③次均費用④醫(yī)療質(zhì)量⑤醫(yī)療安全、行風建設(shè)⑥醫(yī)保政策執(zhí)行情況。
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