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論績效考核方法的選擇
淺談員工績效考核方法的分析與選擇
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成部分?。它是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、品德、態(tài)度、能力等進行評價的制度體系，是確定員工薪酬、獎懲、調(diào)動和升降職的重要依據(jù)。本文擬就選擇績效考核方法進行分析，為實際操作提供參考。
一、績效考核的目的
其一是為了提高組織績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。這是績效考核最重要的目的。通過設(shè)立績效獎懲標準激勵員工，通過績效輔導(dǎo)幫助員工，從而實現(xiàn)提供員工工作的有效性，最終為提高組織績效創(chuàng)造了可能。同時，憑借考核系統(tǒng)對員工的行為的導(dǎo)向作用，當(dāng)組織的目標和戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織所期望的結(jié)果、行為和員工的特征也會隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。
其二是為了加強組織內(nèi)部橫向與縱向的溝通，為科學(xué)的管理決策服務(wù)。通過考核，經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行檢查，并及時反饋，可以促進員工之間、部門之間的溝通、了解和協(xié)作，有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，并為企業(yè)科學(xué)管理決策提供所需的信息。
其三是為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發(fā)展。通過對員工的工作績效進行客觀公正的評價，強化員工的責(zé)任意識和目標導(dǎo)向，促使員工不斷地提高工作能力，改善工作行為。績效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點和不足，績效好的給予獎勵，達不到要求的進行批評和處罰，并輔以相應(yīng)的激勵，如調(diào)薪、升職、淘汰等。
二、績效考核方法的優(yōu)缺點分析
常用的績效考核方法通常有以下幾種：
（一）強制分布法
強制分布法基于正態(tài)分布規(guī)律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優(yōu)秀、達標、還需改進、很差等。
優(yōu)點：容易設(shè)計和使用，具有一定的科學(xué)性；可以有效避免過分嚴厲或過分寬容的誤差，克服平均主義。
缺點：這種評價方法主觀性強；無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起；缺乏反饋機制；強制分布法會促使管理者根據(jù)分布比例的要求而不是員工的績效表現(xiàn)來歸類。
（二）行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效進行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績效的關(guān)鍵事件來確定每一關(guān)鍵事件所代表的績效水平的等級，以此作為員工績效的錨定標準。
優(yōu)點：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標準比較明確。
缺點：設(shè)計錨定標準比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。
（三）目標管理法
目標管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。
優(yōu)點：通過目標制定和分解使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績；通過上下溝通，促進了全員參與；通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲。
缺點：管理者進行考核時通常會忽視一些不受員工控制的因素對員工績效的影響，如經(jīng)濟周期對銷售業(yè)績的影響；沒有對工作績效的所有重要方面進行客觀衡量，如考核銷售員時只重視業(yè)績；客觀上引導(dǎo)員工將重心放在業(yè)績中會被評價的那些方面而忽視了其他方面的改進和完善；反饋信息不明。
（四）360度全方位績效考核體系
360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關(guān)系的上級領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。分管領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)評價意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。
優(yōu)點：360度全方位績效考核體系分別考核了員工的任務(wù)績效、周邊績效，其結(jié)果更加客觀和公平；可以引導(dǎo)員工加強上下級之間、同級之間、內(nèi)外部之間的溝通，促進組織的和-諧健康發(fā)展。
缺點：當(dāng)考核者與被考核者有利益沖突時，考核者就會考慮個人利益得失，考核結(jié)果就有可能出現(xiàn)失真。此外，360度全方位考核法需要搜集來自不同方面考核者的大量評價信息，操作比較耗時，而且如何正確篩選和處理這些信息也存在一定的難度。
三、績效考核的方法選擇
通常來說，企業(yè)在選擇績效考核方法時，可以從以下角度進行考慮：
首先，從績效考核方法本身特性的角度來考慮。強制分布法強行將員工的績效分為好、中、差幾個等級，在人數(shù)越多的企業(yè)或部門中效果越好。
其次，從不同崗位的特征來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，工作職責(zé)比較簡單，績效標準比較清晰，宜采用目標管理法或者強制分布法來考核。
最后，在績效考核的操作成本來考慮。量化評價的考核方法的成本通常要高于定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加管理運作成本和組織成本。此外，績效考核的成本跟企業(yè)規(guī)模的大小也有一定的關(guān)聯(lián)。
總之，現(xiàn)有的績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業(yè)的績效水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展.
績效考核方法的選擇
績效管理是一項系統(tǒng)工程，績效考核是其中最關(guān)鍵的一環(huán)。在推行績效管理之前，必須先對績效考核的方法進行選擇。因為績效考核的方法有很多，不同的考核方法決定了不同的績效管理體系。也就是說，績效管理怎樣入手去做，采取哪種績效考核方法起了決定性作用。
要選擇正確適用的考核方法，首先必須對績效考核的概念、意義及目的有一個正確的認識，其次需要了解目前常見的考核方法有哪些，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況選擇合適的方法。本文正是根據(jù)這一邏輯順序編寫，并重點介紹目標管理法和KPI關(guān)鍵績效指標法。
一、績效考核的概念、意義及目的
績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。
了解了以上概念，我們可以發(fā)現(xiàn)：
1、績效考核是基于戰(zhàn)略目標的；
2、績效考核必須事先確定考核指標和評價標準；
3、績效考核是對員工過去的行為和已經(jīng)取得的業(yè)績進行評估；
4、績效考核評估兩個方面：行為和業(yè)績；
5、績效考核的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績具有正面引導(dǎo)的功能；
6、績效考核是一種方法，也是一個過程。
由此可見，績效考核是企業(yè)為了達成戰(zhàn)略目標，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的實際業(yè)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，是必要的階段性檢查。它主要是對員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄和考評，是對績效指標完成情況的評估，并以此來衡量績效結(jié)果和目標之間的差距，從而總結(jié)成功經(jīng)驗或及時發(fā)現(xiàn)問題，同時運用績效考核的結(jié)果對員工進行激勵和正面引導(dǎo)。
有人認為，績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題是調(diào)動人的積極性，使人力資源發(fā)揮最大效能，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力。我覺得這只是績效考核所表現(xiàn)出來的主要作用之一，而不是全部�？冃Э己说母鼈�(cè)重考核績效實際達成情況，并作為績效計劃調(diào)整和績效改進的依據(jù)和方向----這正是績效考核的主要目的，也是其意義所在。
二、績效考核的方法
目前比較常見的績效考核方法主要包括以下幾種：
1、序列比較法
序列比較法是對按員工工作業(yè)績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，如銷售類指標可以設(shè)立銷售額模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。
2、關(guān)鍵事件法
部門主管在日常管理工作中，注意記錄影響績效的關(guān)鍵事件，并據(jù)此評價員工的工作績效的一種方法。
3、強制分布法
強制分布法是指根據(jù)被考核者的工作業(yè)績，將被考核者按一定的比例強制分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
4、目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
5、KPI關(guān)鍵績效指標法
KPI關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
6、平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略要求給予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
7、360°考核法
360°考核法又稱全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
除了以上介紹的常用的方法外，還有諸如基于勝任素質(zhì)模型的考核法、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的考核法、平衡計分卡（BCS）考核法等，這些考核方法要求過高，形式豪華，目前大多數(shù)企業(yè)還不具備推行的條件，故在此不作過多論述。
三、績效考核方法選擇
績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標體系、目標責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇相應(yīng)的考核方法。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進入成長期和成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。
1、企業(yè)初創(chuàng)期
在企業(yè)的初創(chuàng)期，投入較多，產(chǎn)出較少，以人治為主，管理比較粗放，業(yè)務(wù)單一，員工人數(shù)不多且目標基本一致，此時沒有必要推行績效考核。
2、企業(yè)成長期
經(jīng)過了原始積累，企業(yè)擴張速度加快，經(jīng)營目標得以明確并形成清晰的戰(zhàn)略。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，此時建議采用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標并付諸實際行動，來達成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。目標管理法較其他方法更具科學(xué)性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。
3、企業(yè)成熟期
發(fā)展速度減慢但各項業(yè)務(wù)成熟，外部市場穩(wěn)定，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，此時適用KPI關(guān)鍵績效指標法，將關(guān)鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關(guān)鍵績效指標的達成拉升企業(yè)整體績效水平，從而有效地促進企業(yè)發(fā)展。KPI關(guān)鍵績效指標法是在目標管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，相比目標管理法更進一步，但要求企業(yè)在規(guī)范化管理方面具備較高的水平。
4、企業(yè)更生期
通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期�？冃Э己诵枰{(diào)整思路，創(chuàng)新績效考核方法，改進績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)企業(yè)變革，進入新的創(chuàng)新發(fā)展期。此時，僅需要利用績效考核的理念，具體方法可根據(jù)企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新應(yīng)用。
需要提醒的是，不管處在哪個時期，企業(yè)都要慎重使用360°考核法，它對基礎(chǔ)性條件要求較高，客觀上目前國內(nèi)企業(yè)似乎還沒有達到它要求的高度，盲目推行很有可能給企業(yè)帶來負績效，得不償失。
四、目標管理操作技術(shù)淺析
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標管理是管理者與下屬雙向互動的過程，也是自上而下進行總目標的分解和責(zé)任落實的過程。彼得·德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效、合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標，管理者則根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
目標管理法具體推行可分為三個階段：
1、目標的設(shè)置。這是目標管理最重要的階段，可以細分為四個步驟：
⑴預(yù)定目標。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（高層管理者或企業(yè)管理層）預(yù)先設(shè)定可以改變的、暫時的目標預(yù)案，以便和下級討論；也可以由下級提出目標，再由上級批準。需要特別指出的是，做為最終批準者，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命、愿景和核心競爭力，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對企業(yè)自身的能力和短板有清醒的認識，對組織必須和能夠完成的目標做到心中有數(shù)，不盲目，不妥協(xié)、不冒進。
⑵重新審視組織架構(gòu)和職責(zé)分工。目標管理要求每一個分目標都要有明確的責(zé)任主體，因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行必要的調(diào)整，明確目標的責(zé)任者和相互協(xié)調(diào)關(guān)系，避免出現(xiàn)責(zé)任交叉或責(zé)任真空。
⑶確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后協(xié)商確定下級的分目標。在討論的過程需要平等交流，上級要充分尊重下級，耐心傾聽下級的意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標盡量量化，不能量化時盡量做到細化，以確保每一個指標都能夠執(zhí)行。員工的目標要和部門的目標保持一致，支持本部門和組織目標的實現(xiàn)。
⑷確定衡量標準。上下級就實現(xiàn)各項目標的周期、所需資源、衡量的標準及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成一致。分目標制定后，要授予目標責(zé)任承擔(dān)者相應(yīng)的調(diào)配資源的權(quán)力，以實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。
2、過程的控制。事實上，并非設(shè)定了目標就萬事大吉、高枕無憂了。管理最重要的就是過程的控制。我一直強調(diào)一個觀點：沒有過程，就沒有結(jié)果。換句話說，不對工作的過程進行有效的管理和控制，很難產(chǎn)生讓人滿意的結(jié)果。所以，過程的控制就顯得非常重要。
所謂過程控制，就是在實現(xiàn)目標的過程中，管理者利用與員工緊密的工作關(guān)系和各種反饋，及時掌握工作的進展情況；指導(dǎo)員工以正確的工作方法高效地開展工作；幫助員工解決工作過程中出現(xiàn)的問題，克服現(xiàn)實困難；及時向下屬通報目標的進度，以便于相互協(xié)調(diào)；必要時要給予一定的心理輔導(dǎo)，幫助員工樹立堅定的信心，努力實現(xiàn)目標。
控制的過程，其實就是相互對話和相互學(xué)習(xí)的過程，更是精誠合作、共同完成目標的過程。在這個過程中，上下級必須以謙遜和開放的心態(tài)，相互學(xué)習(xí)，相互欣賞，并彼此尊重，學(xué)習(xí)吸收對方的經(jīng)驗教訓(xùn)和高效的工作方法，增強個人處理問題的能力，為持續(xù)提高工作績效積聚能量。
3、總結(jié)和評估�？偨Y(jié)和評估其實就是階段性檢查，也就是真正意義上的績效考核。
根據(jù)目標設(shè)定的期限，下屬先就目標達成的實際情況進行自我分析和總結(jié)，并形成書面報告遞交上級審核。上級再根據(jù)事先約定的衡量標準予以評估，與下屬溝通并對實際結(jié)果達成一致意見，再根據(jù)獎懲規(guī)則予以獎懲。同時，上下級共同總結(jié)經(jīng)驗，分析問題，提出下期目標并實施。如此循環(huán)往復(fù)，不斷提高目標并實現(xiàn)目標----這就是目標管理的全過程。
有利即有弊，這似乎是自然法則，目標管理亦不例外。根據(jù)實踐經(jīng)驗總的來看，目標管理主要包括以下優(yōu)點：
1、建立了一致性目標。通過上下級充分的溝通，全體員工建立起了一致性的目標體系。統(tǒng)一了目標即統(tǒng)一了方向，這對集中資源和精力提高工作效率、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、加快企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。
2、促使員工進行自我管理。自我管理是目前為止最理想的管理方式。由于目標管理強調(diào)自我控制和自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密地聯(lián)系在一起，從而啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，提高了員工士氣，促使員工進行自我管理。
3、有助于改進組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍。由于強調(diào)組織目標的成果和責(zé)任納入專業(yè)化的職能部門和相應(yīng)職位，因而能夠發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)授權(quán)不足和職責(zé)不清等缺陷并予以改進。同時，上下級對目標的實現(xiàn)需要不斷地進行溝通，因而促進了意見交流與相互了解，改善了人際關(guān)系和組織氛圍。
不可避免，目標管理也存在著某些缺陷，我們在執(zhí)行目標管理的過程中應(yīng)盡量克服或限制其發(fā)揮作用。它主要包括以下幾點：
1、目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以量化；許多團隊工作在技術(shù)上不可分解，也不可在部門之間進行拆分；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織內(nèi)部的活動日益復(fù)雜，組織活動的不確定性也越來越大；因此，制定量化或具體化的目標變得比較困難。
2、目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。目標管理的哲學(xué)假設(shè)建立在Y理論的基礎(chǔ)上。事實上，Y理論對于人類行為的動機作了過于樂觀的假設(shè)，現(xiàn)實中人的機會主義本性無處不在----尤其是在沒有監(jiān)督或監(jiān)督不力的情況下。因此，在有些情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛也許一時難以形成。
3、目標的確定和實施可能會增加管理成本。對于目標的確定，需要上下溝通，統(tǒng)一思路，比較費時。每個部門、每個崗位在實際執(zhí)行的過程中，都比較關(guān)注自身目標的完成，容易滋長本位主義，很可能會忽略別人、別的部門、甚至組織的整體目標，從而影響相互協(xié)作和整體目標的實現(xiàn)。還容易忽視組織長期利益，造成短視或急功近利的現(xiàn)象。有時獎懲不一定都能夠和目標成果完全對應(yīng)，因此難以保證其公平性，不可避免地會削弱目標管理的效果。
根據(jù)以上分析，要想讓目標管理真正發(fā)揮作用，除了掌握具體的操作方法外，在實際的推行過程中更要把握每項工作的功能和特性，使其盡可能地量化，不能量化一定要細化處理；同時建立健全各項規(guī)章制度，保障規(guī)范管理，培養(yǎng)良好的工作作風(fēng)和工作方法，持續(xù)提高組織成員職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，塑造積極向上的企業(yè)文化，使目標管理的推行建立在正確的認識和科學(xué)管理的基礎(chǔ)之上。特別注意要循序漸進、逐步推行、長期堅持、不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預(yù)期作用。對于目標管理伴隨企業(yè)管理具有的長期性要有足夠的心理準備，切不可操之過急、急功近利，更不可遇到困難就輕易放棄，半途而廢。
五、KPI關(guān)鍵績效指標法淺析
KPI關(guān)鍵績效指標法是在目標管理法的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，所以在實際的操作過程中，它與目標管理法的推行流程基本相同。所不同的是，KPI關(guān)鍵績效指標法強調(diào)從日常的工作任務(wù)和工作目標中篩選出產(chǎn)生關(guān)鍵績效的指標，并給予重點關(guān)注和考評，從而拉動組織整體績效水平的提升----這其實是目標管理法和80/20法則結(jié)合的結(jié)果。正因為關(guān)鍵指標法是在目標管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，所以我建議在企業(yè)的成熟期運用這種方法。因為它對企業(yè)管理的要求更高。
具體來講，KPI關(guān)鍵績效指標法具有如下特點：
1、KPI指標來源于戰(zhàn)略目標。與目標管理法對目標的確立采用從上到下商定的方式不同，KPI關(guān)鍵績效指標法要求企業(yè)建立明確、可執(zhí)行的戰(zhàn)略，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，進行提煉，找出關(guān)鍵績效指標并層層分解。KPI指標具有更加系統(tǒng)化、體系化的特征。
2、KPI指標的導(dǎo)向性更加明確和強烈。作為關(guān)鍵績效指標，它更加清晰地表明企業(yè)的關(guān)注點，所以更具有強烈的導(dǎo)向性，自然地引領(lǐng)組織成員向預(yù)定的目標努力。
3、KPI指標更加注重量化。極端的說法是“不能量化就無法考核，不能考核就無法管理”，雖然我不完全認同這種說法，但不可否認，KPI指標若不能夠量化，就很難對績效進行科學(xué)、客觀的評估，也無法測量它對組織戰(zhàn)略的影響。所以，在KPI的選取上，一般都更側(cè)重于量化的指標。當(dāng)一個指標非常關(guān)鍵但客觀上又無法量化時，應(yīng)當(dāng)將其細化（具體化），當(dāng)它既不能量化又無法具體化時，應(yīng)當(dāng)予以流程化，以便于控制和考核。
4、KPI指標強調(diào)的是“關(guān)鍵”。所謂關(guān)鍵，即指這些指標要么是企業(yè)經(jīng)營管理的短板，要么是企業(yè)的重大利益關(guān)切，要么其背后是一個重要的工作系統(tǒng)，總之非常重要，具有牽一發(fā)而動全身的功效，能夠真實反映企業(yè)的績效水平。
5、KPI指標法對企業(yè)的管理基礎(chǔ)要求更高。它對于（包括但不僅限于）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認識、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、各級管理人員的素質(zhì)能力、企業(yè)管理的規(guī)范化程度、企業(yè)文化的適應(yīng)性等，都有較高的要求。當(dāng)這些要素還在一個較低水平的時候，不宜采用KPI關(guān)鍵績效指標法來建立績效管理體系。
至此，本文即將告一段落。最后，還是要提醒廣大企業(yè)，不是任何方法都適應(yīng)每一個企業(yè)，也不是引入某種管理工具就可以代替正常的企業(yè)管理。所以不但在選擇具體考核方法上要謹慎，在實際推行過程中更要做到與企業(yè)的實際情況逐步適應(yīng)。而且必須清楚，任何方法在使用上并不是單一的，都需要借鑒和吸收其他方法的精華，共同發(fā)揮作用。也千萬不能忽略其他必不可少的、與之相輔相成的日常管理。
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