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基層員工激勵制度現(xiàn)狀
什么是激勵？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵�！侨祟惢顒拥囊环N內(nèi)心狀態(tài)�！比说囊磺行袆佣际怯赡撤N動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用�！�
如何在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者；三是強化企業(yè)內(nèi)的競爭機制，激勵人們?nèi)パ芯啃聞酉�、新問題，并明確規(guī)定適應時代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學習以更新知識，并好好的引導他們面對現(xiàn)實去研究技術(shù)的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。
對于激勵的方式現(xiàn)在學術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：正面激勵與反面激勵。
對此我們可以從上述兩個方面入手建立一個適合、有效的激勵模式。
設(shè)計合理有效的激勵機制
企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，薪酬問題無疑是最為敏感的問題之一。長期以來，分配制度上存在的問題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運行效率與效果。目前，眾多國內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在兩個問題，一是分配中的平均主義，這在國企尤為突出；二是薪資支付的隨機性，這是眾多民營企業(yè)的通病。我在公司實踐調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司老總總是熱衷于績效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對薪酬系統(tǒng)進行相應的變革。他們的理由很簡單：進行薪酬系統(tǒng)變革可能對企業(yè)績效沒有直接的影響，況且一旦變革，也許就得加工資，這是多數(shù)老板們不情愿看到的，因此也就不會搞這個既發(fā)精力又增加人力成本的事。所以在激勵員工方面是沒有到位的。
從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，對于他們這個薪酬的激勵作用可以說是整個企業(yè)中最大的。前面已提到他們大多是從經(jīng)濟水平低的農(nóng)村來的，所以物質(zhì)的滿足即是他們工作最重要的目的了。針對員工我們可以采用以下方法建立薪酬機制
其一是廢除官僚的行政級別制度建立以市場為導向的薪酬機制
在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級別，通過對制造企業(yè)的崗位分析，其車間員工占一個相當大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔任行政的級別，在這種現(xiàn)狀下，上至高層領(lǐng)導、中至車間領(lǐng)導、下至基層員工，三者繼續(xù)倚老賣老、抱殘守缺、繼續(xù)維系個人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現(xiàn)象，必須廢除官僚的行政級別制建立以市場為導向的薪酬機制，在這種機制下，薪酬不再以行政級別為標準，而是以員工對企業(yè)創(chuàng)造價值大小為標準，這樣員工在薪酬上也可能達到跟高層領(lǐng)導一樣的級別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。
其二是建立有效的利益分配機制
我們在企業(yè)中所制定的薪酬水平要具有簡潔以及相當高的透明度，建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使基層員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導基層員工積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對解決這些問題做出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層，知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到工資的提升。
同時，在工資激勵上可以采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高的工資的同時，仍然有一個更高的發(fā)展目標在指引著他們，為防止基層員工上進積極性不夠大的現(xiàn)象，在配套的績效考核的基礎(chǔ)上，還應建立合理的激勵約束機制，因為僅僅有激勵的辦法是不夠的，激勵和約束必須是一對伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會有什么危險。因此負強化激勵措施是相當必要的。
由于基層員工的素質(zhì)不是很高，有些工作也不能按時按量自覺完成，所在薪酬激勵的同時，必要的懲罰措施是相當必要的。在企業(yè)里，績效最好的一般只有20%，我們稱作為A類員工，中間的60%~70%是B類，業(yè)績最差的10%是C類。很多領(lǐng)導者與管理人員樂觀的認為10%的數(shù)據(jù)不足以重視�？蓞^(qū)區(qū)10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業(yè)組織內(nèi)的領(lǐng)導職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據(jù)，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80%的人離職是因為低水平的環(huán)境不但妨礙了他們的學習，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻，最后使他們不得不離開公司，勢必會制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷困境。所以一個成功的管理者，必須隨時隨地對每一個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，更何況作為素質(zhì)不高的員工。所以企業(yè)必須有嚴格的懲罰制度與獎勵制度相對應，使每個人都明確游戲規(guī)則。對于員工中的C類員工，只有以明確無誤的處罰條例，才能加以控制。
激勵所需遵循的原則
激勵措施一般都有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。
原則之一：激勵要因人而異
由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。
原則之二：獎懲適度
獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。員工的情緒一般不容易控制，獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。
原則之三：公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為 。
基層員工心理和-諧狀況調(diào)查研究報告
當今社會，和-諧是主旋律。“和”，即和衷共濟，“諧”即協(xié)調(diào)順和。作為基層供電企業(yè)，以協(xié)調(diào)順和的內(nèi)外關(guān)系促進和衷共濟，是構(gòu)建和-諧社會的基調(diào)。
人們常說：天時不如地利，地利不如人和，人既是和-諧的主體，又是和-諧的創(chuàng)造者，是構(gòu)建其他和-諧的根基和依托。心理和-諧是一種能力，是一種力量，是人生的一個課題和使命，構(gòu)建社會主義和-諧社會要從促進人的心理和-諧起步。而構(gòu)建和-諧企業(yè)必須從是掌握員工的心理和-諧做起。
為進一步了解廣大員工心理和-諧現(xiàn)狀，分析員工心理和-諧狀況對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理甚至對企業(yè)和-諧的影響，找出目前員工管理存在的問題，為今后進一步完善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動和為“平安、和-諧、開放、活力”忻電提供參考依據(jù)，今年年初，由支公司黨支部牽頭，在支公司各科室、六個供電所共10個調(diào)查單位的配合下，采取訪談的方式，我們組織開展了一次“員工心理和-諧狀況調(diào)查”。現(xiàn)就調(diào)查情況報告如下：
第一部分 總體情況
一、調(diào)查內(nèi)容
本次調(diào)查的內(nèi)容主要分為兩部分：基層員工心理不和-諧因素的來源和程度；促進員工心理和-諧的方式和途徑。
（一）基層員工心理不和-諧因素的來源和程度；
1.員工的基本情況
2.員工心理不和-諧的主要來源（主要是員工對待工作吸引力、工作環(huán)境、工作任務(wù)要求、崗位競爭程度、績效考核、薪酬福利、社會因素等的態(tài)度）
3.員工心理不和-諧的程度
4.員工產(chǎn)生心理不和-諧的原因
（二）促進員工心理和-諧的方式和途徑
1.員工釋放壓力的主要途徑
2.員工還需哪些促進心理和-諧的途徑
二、 調(diào)查說明
（一）調(diào)查對象
支公司各科室及六個供電所共10個部門的員工。
（二）調(diào)查方法
主要采用的談話方法。
三、調(diào)查基本結(jié)果
通過對員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同專業(yè)、不同崗位類別、不同部門、不同年齡的絕大部分員工都有著比較積極的工作價值觀，但均存在不同程度的心理不和-諧，主要表現(xiàn)在執(zhí)行力低，做事的不用管，不做事的管也不行，工作質(zhì)量不高。
第二部分 心理不和-諧形成原因分析
調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查員工中有80%的人認為不和-諧的原因主要來源于“工作流程不暢，協(xié)調(diào)工作量大，環(huán)節(jié)太多”、“工作任務(wù)重、超負荷工作”、“績效考核壓力”、“臨時性工作太多”、“工作條件受限”和“個人素質(zhì)不適應崗位要求”等要素影響。
調(diào)查談話過程中，我們對工作任務(wù)要求壓力形成的原因——工作流程不暢、任務(wù)分配不合理等問題進行了調(diào)查：
①員工對“工作流程不暢”的反映
主要表現(xiàn)在上下級之間、部門之間需要大量時間和精力進行銜接、協(xié)調(diào)的問題。例如城網(wǎng)改造完成后由用電所接手，生產(chǎn)部門只負責工隊改造而不負責改造戶表費的回收，用電所也只進行接管表計，所以費用的回收無人過問；還有農(nóng)村“亮化工程”完成后路燈的電費問題，農(nóng)網(wǎng)改造后的電力設(shè)施保護不能形成與村委會聯(lián)保，變壓器被盜后村民要求盡快送電，而費用問題又被擱淺，這樣一來既損失了財務(wù)，又影響了供電企業(yè)服務(wù)形象。
供電所所長反映，高低壓分離后，高壓班的人不管低壓線路的事，抄收人員不管高壓班的事，如此一來由于高壓班人員少巡線時間過長延誤送電導致供電質(zhì)量受挫。
供電所微機人員反映，營銷自動化上線以來，供電所要經(jīng)過兩次輸入，重復勞動，量大意義小。
計算機專責人反映辦公自動化無人問津，各部門網(wǎng)頁不更新、網(wǎng)絡(luò)工作利用率低、網(wǎng)絡(luò)管理難度大等。
②員工對“任務(wù)分配不合理”的反映
特別突出的表現(xiàn)在職責之間的沖突問題。安教股長反映，安教、生技合并后，安全工作生技人員不過問，平時的安全檢查、培訓工作量比較大，突發(fā)事件和臨時性任務(wù)又特別多，比如“兩票”寫實、“兩長”到位考核、三不傷害保證書考核、用戶工程驗收等等工作都需要緊急完成，而只有一個人，造成工作量繁重。
調(diào)查中我們還發(fā)現(xiàn)，與企業(yè)的工作任務(wù)要求相比，大部分員工對自己的素質(zhì)比較自信，認為自己的素質(zhì)能夠勝任工作。有60%的員工認為個人素質(zhì)能夠適應崗位的要求，35%的員工認為自己的個人素質(zhì)基本適應崗位要求。
在調(diào)查談話過程中，我們還了解到員工績效管理工作存在以下問題：
供電所長、用電抄收人員反映，線損的高低與區(qū)域經(jīng)濟狀況、線路長度等客觀原因有關(guān)，但考核指標并未根據(jù)地域環(huán)境和設(shè)定，導致地域經(jīng)濟環(huán)境不好的員工由于客觀原因無法完成任務(wù)，績效薪酬不理想的情況；部分指標的下達不合理，如義門供電所能完成10%就給定為10%，而其它地方完成到20%的就定為20%，但實際也能完成到18%。從而使員工有“即使再努力也無法達到”的感覺；有時由于特殊原因造成了兩月以上的欠費，但在考核時仍按既定指標進行，不公平；
有50%的員工反映，崗位不明確，具體工作不確定，只簽到不干活者工資獎金一分不少，還是好同志，而工作的稍有差錯就會獎金被扣，任務(wù)完成不及時還要被訓斥。
第三部分 促進員工心理和-諧的對策建議
目前供電企業(yè)正處在改革時期，一個企業(yè)在變革的時候，或多或少會給企業(yè)員工帶來心理上的不和-諧。從而造成心理上的壓力，適度的壓力是保持企業(yè)活力的源泉和推動企業(yè)發(fā)展的助力器，但如果壓力超過一定的限度，就會給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。調(diào)查結(jié)果顯示，基層員工心理不和-諧總體說來為“不正�！�，從激勵機制因素的角度來看，供電企業(yè)目前的激勵機制作用也均為“一般”甚至是“差”，在完善績效考核管理、健全職業(yè)發(fā)展通道等方面還有較大的改進和提升空間。這樣的現(xiàn)狀需要企業(yè)給予足夠重視，能夠從源頭上促進員工的心理和-諧，從而提高員工的工作積極性和忠誠度，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
一、對促進基層員工心理和-諧的對策建議
從前面的分析中可看出，對市場競爭的壓力，企業(yè)和員工都不能改變和回避，只有齊心協(xié)力、迎難而上。但在企業(yè)內(nèi)部管理方面，應進一步完善績效考核體系，解決指標太多、不合理，與崗位關(guān)聯(lián)度不高等問題；對工作流程進行梳理和簡化，解決工作環(huán)節(jié)太多流程不暢的問題；進一步引導員工觀念轉(zhuǎn)變，對員工以正面倡導和正激勵為主，營造相對寬松的氛圍，適度減輕員工壓力。
在本次調(diào)查中我們廣泛聽取了員工對改進企業(yè)管理的意見和建議，主要包括以下幾個方面：
（一）進一步完善績效考核體系
1.對考核指標進行科學優(yōu)化。指標宜少、精，重點突出，指標的設(shè)置因地制宜，切合實際，合理設(shè)置。
2、清楚定義每一崗位上員工的角色、職責、任務(wù)，對員工的分工要明確，各司其職，各盡其責，臨時性任務(wù)應盡量減少。使每個員工能清楚知道自己的工作任務(wù)，以便確定自己的業(yè)績目標。
3.上級部門在下達任務(wù)指標時深入實地進行調(diào)研，并能結(jié)合實際進行實行動態(tài)調(diào)整。
(二)梳理、完善工作流程，提高效率。
對現(xiàn)有的工作流程進行優(yōu)化。
1.某些工作流程作適當精簡和優(yōu)化(如供電所營銷自動化處理流程)，減少環(huán)節(jié)，提高工作效率。
2.主要崗位上盡量使用有文化的員工，在正式推出某項新業(yè)務(wù)前，盡量向一線人員提供詳細的培訓，包括對用戶可能會提出的問題作出正式、統(tǒng)一解釋，減少因人員無法向用戶清楚解釋情況而帶來的矛盾。
3.盡量減少重復性報表，省公司、市公司管理部門最好是一個部室（至少一類專業(yè)）集中向本地通過網(wǎng)絡(luò)收集情況。
4.管理部門提高管理水平，在安排工作時增強計劃性、條理性。
（三）解決“干活”人員的硬件支撐問題。
在一定程度上給予一崗雙責人員電話費、交通費補貼，在條件具備的地方盡可能為負責辦公室材料報送和信息人員、計算機專責人配備筆記本電腦，暢通新聞報道的渠道，使企業(yè)形象通過這一渠道得到更好的宣傳。
（四）強化各級人員執(zhí)行力度，將與員工利益息息相關(guān)的公司政策真正落到實處。
我們認為，除了上述員工提出的意見和建議外，應進一步加強對員工觀念的正確宣傳和引導，讓員工切實樹立“崗位能上能下，人員能進能出，收入能高能低”的思想，增強員工對公司改革的承受力，讓員工進一步適應用人機制的轉(zhuǎn)變，從而在一定程度上減輕心理壓力。企業(yè)的改革（機構(gòu)改革、員工競爭上崗等）舉措的實施，應把握好時機，一定程度上保護員工對企業(yè)的歸屬感，從而增強對企業(yè)的忠誠度。
我們在調(diào)查談話中，與參與調(diào)查的各基層單位和員工進行分析討論，并對促進員工心理和-諧的具體措施提出如下建議：
（一）完善員工保障制度，提高員工崗位（放寬至農(nóng)電工）競爭能力，盡量給農(nóng)電工實現(xiàn)同崗同酬，增強員工忠誠度和歸屬感。
1. 嚴格執(zhí)行國家有關(guān)福利保障規(guī)定，高度重視維護員工的合法權(quán)益，真正執(zhí)行輪休、帶薪休假制度，由于工作原因無法補休的加班員工應按政策發(fā)加班費。
2. 繼續(xù)組織對員工的崗位技能、業(yè)務(wù)知識培訓，滿足員工提高自身素質(zhì)，增強崗位競爭力的需求。舉辦各種業(yè)務(wù)培訓班，給大家提供提前學習、適應轉(zhuǎn)崗的機會，培訓的內(nèi)容不應僅僅局限于本崗位工作。
（二）加強溝通，增強員工對公司的了解和信心。
1.完善企業(yè)長效溝通機制，強化企業(yè)內(nèi)部縱向到底、橫向到邊的溝通網(wǎng)絡(luò)，確保公司改革、發(fā)展、管理政策及時、全面、準確地傳遞到公司全體員工。同時，在企業(yè)內(nèi)部建立方便、快捷的溝通渠道，使企業(yè)和員工之間、員工與員工之間在信息傳遞上暢通無阻。組織員工到其它兄弟單位進行參觀交流，互相取經(jīng)，促進大家的共同進步。
2.提高公司管理水平，特別是對于公司推行的改革方案或新的管理舉措，公司的各級管理人員，必須首先把握政策精神，了解新政策新方案的出臺背景、政策導向等，做到心中有數(shù)，并進而在傳達貫徹落實的過程中，結(jié)合本部門的工作實際情況，有的放矢地進行宣教和分析，有針對性地對員工的疑難問題、本部門推行新舉措的難點、疑點釋疑答難，統(tǒng)一員工的思想認識。
各級領(lǐng)導要深入基層調(diào)研，要多看到員工工作中的成績和亮點，多一些關(guān)心、理解、支持和鼓勵，多給員工一些精神上的認可。此外還特別注意應加強績效溝通，做好員工的績效解釋工作，讓員工增強“公平”感。
3.增強員工執(zhí)行公司決策的主動性。要充分發(fā)揮廣大員工的主人翁作用，提高員工對公司決策的認知度和參與度（特別是有關(guān)企業(yè)的大政方針、公司的發(fā)展前景設(shè)想、企業(yè)的中近期目標、以及涉及員工切身利益的各項改革信息等），增強員工完成公司目標任務(wù)的自覺性，逐漸提高員工對改革的承受力，減少或避免簡單、武斷的工作方法，多做宣傳、講解，盡可能采取員工容易接受的形式開展工作。
4.公司對員工多一些人文關(guān)懷，解決員工實際問題。如創(chuàng)建閱覽室；組織郊游、健身、體檢等健康有益的活動；組織心理咨詢活動，讓員工學習、運用心理調(diào)控技巧。
（三）切實加強優(yōu)秀企業(yè)文化的建設(shè)，在企業(yè)中建立起美好的企業(yè)發(fā)展愿景和精神信仰，讓員工形成共同的目標感、方向感、使命感和行為準則，讓員工自覺把個人目標納入企業(yè)目標，把自己的命運同企業(yè)命運聯(lián)系起來。
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