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建立薪酬制度的目的
企業(yè)一切職能部門的制度都應(yīng)當(dāng)定期地進(jìn)行檢查，看它們提供的作用是否滿足當(dāng)前的需要，如能滿足，是否提供得經(jīng)濟(jì)。即使是盈利水平很高的企業(yè)，也需要對其進(jìn)行評價，因為整個企業(yè)的成功可能掩蓋一些低劣的、不適應(yīng)發(fā)展變化的制度。
唐鋼是轉(zhuǎn)爐的故鄉(xiāng)，有著輝煌燦爛的發(fā)展歷史。在企業(yè)薪酬分配制度上，走過了“從學(xué)習(xí)借鑒到創(chuàng)新自立”的奮發(fā)道路，鑄就了唐鋼特有的文化風(fēng)范。唐鋼人在“自強(qiáng)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”唐鋼精神的感召下，實現(xiàn)了企業(yè)更快、更大、更強(qiáng)的發(fā)展。我們認(rèn)為，一個企業(yè)在激烈的市場爭中不斷完善自我，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，有的放矢地改革薪酬分配制度中存在的問題，是企業(yè)求生存求發(fā)展的潛在動力和重要保證。
一、唐鋼薪酬分配制度改革歷程
概述起來分三個階段：
第一階段（二十世紀(jì)80年代初～1992年），以等級工資制度為主要分配形式。在理順工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，建立了企業(yè)內(nèi)部正常的升級制度，依據(jù)企業(yè)與國家“工效掛鉤”完成程度和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系建立，在按勞分配原則的指導(dǎo)下，為職工增加收入，使國家、集體、個人三者利益有機(jī)地結(jié)合起來。
第二階段（1993年～2001年），實行了以崗位技能工資制為主的基本分配制度。崗位工資按崗位勞動要素要求通過測評來確定；技能工資由原等級工資平移來確定；年功工資按連續(xù)工齡分段標(biāo)準(zhǔn)來確定。崗、技、年工資作為基礎(chǔ)工資與特殊工資、效益工資、獎金構(gòu)成新的工資結(jié)構(gòu)。對技能工資單元繼續(xù)實施企業(yè)內(nèi)部正常升級制度，對崗位工資單元實行動態(tài)管理、易崗易薪。加大了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制成本考核力度，實行成本否決。使“活工資”比例大幅度提高，分配向生產(chǎn)一線、苦臟累險崗位傾斜。
第三階段（2002年～今），建立了以崗位系數(shù)工資制為基本工資制度的分配體系，重新整合了崗位技能工資制工資單元結(jié)構(gòu)，形成了以崗位（系數(shù)）工資單元為主、特殊工資單元和獎金單元為輔的新型工資制度。崗變薪變，系列變薪變。崗位系數(shù)“基準(zhǔn)值”隨唐鋼整體經(jīng)濟(jì)效益及本單位主導(dǎo)掛鉤指標(biāo)完成程度浮動考核。對主體單位試點(diǎn)實行“實物量工資含量”分配辦法；對子分公司在堅持“工資總額增長幅度低于經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均實際工資增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度”的原則下，實行自主確定工資工資總額的分配辦法，輔以工資指導(dǎo)線制度，用以指導(dǎo)子分公司合理工資水平增長；對生產(chǎn)關(guān)鍵崗位實行特殊崗位津貼制度；對“有突出貢獻(xiàn)的科技人才”、“有突出貢獻(xiàn)的課題組”、“專業(yè)技術(shù)帶頭人”實施重獎?wù)�。建立廠處級管理人員股票激勵機(jī)制，為使更加完善的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系科學(xué)化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。
顯而易見，唐鋼薪酬制度改革的歷程，充分體現(xiàn)了傳統(tǒng)的管理模式已不適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。審視企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)文化、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場地位及發(fā)展階段，制定不同的薪酬策略，達(dá)到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的，是建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬分配制度的落腳點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。
二、唐鋼現(xiàn)行薪酬分配制度要點(diǎn)
2002年1月，唐鋼根據(jù)公司“十五”發(fā)展規(guī)劃，正式實施了以崗位系數(shù)工資制為主要分配形式的基本工資分配制度，該工資制度構(gòu)成要件為：
1、崗位工資單元
該單元由崗位系數(shù)和崗位工資基數(shù)來確定。由原來的崗位技能工資制中的崗位工資額全部、技能工資的一部分（每人130元及其以下）、17%工資性補(bǔ)貼、部分固定補(bǔ)貼和公司年度投入的工資增量整合而成。重點(diǎn)體現(xiàn)崗位的職責(zé)風(fēng)險大小、重要程度、技術(shù)含量、苦贓累險程度、創(chuàng)效相關(guān)度，以及對崗位員工的知識水平、技能高低的要求。
崗位系數(shù)工資序列標(biāo)準(zhǔn)設(shè)為21個等級84個系數(shù)，每個等級包含4個崗級。待崗崗位工資系數(shù)為0.1，在崗員工崗位工資系數(shù)由2.0到10.3,每個崗級相差0.1個系數(shù)。
崗位系數(shù)工資序列標(biāo)準(zhǔn)包融行政管理職務(wù)系列、專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列、操作崗位系列。崗變薪變，系列變薪變。
崗位系數(shù)“1”的值，隨公司經(jīng)濟(jì)效益及本單位主導(dǎo)掛鉤指標(biāo)完成程度上下浮動。
2、特殊工資單元
主要由員工享受的反映勞動消耗補(bǔ)償性津貼（如中夜班津貼、高溫津貼等）和少數(shù)員工享受的特殊補(bǔ)貼（如回民特殊補(bǔ)貼、女工衛(wèi)生保健費(fèi)等），以及調(diào)整后的年工補(bǔ)貼、原技能工資130元以上部分等組成。年工補(bǔ)貼、原技能工資130元以上部分及改革后同口徑工資增長不足30元補(bǔ)齊到30元部分之和為保留工資。崗位工資加保留工資為本人的基礎(chǔ)工資。加班費(fèi)計發(fā)以基礎(chǔ)工資為基數(shù)。
3、獎金單元
按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的綜合獎、效益獎和各種單項獎（含科技攻關(guān)獎、優(yōu)秀科技人才獎、關(guān)鍵崗位津貼等），以年度工資基金總體按排方案考核發(fā)放。
對中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部實施“年終考核”制度，獎勵金額的50%用以“股票激勵”機(jī)制。
三、唐鋼現(xiàn)行薪酬分配制度存在的問題
筆者通過對唐鋼現(xiàn)行分配制度的實施及實踐，認(rèn)為還存在以下幾個方面的問題：
1、工資結(jié)構(gòu)整合過程中，只注重了“活工資”比例關(guān)系的調(diào)整，忽視了崗位評價工作在薪酬制度改革中的重要位置（崗位測評工作，大部分在是1993年實行崗位技能工資制時做的）。為便于套改，將新制度的崗位工資單元由原來的崗位技能工資制度中平移整合過來，造成了一部分崗位崗薪關(guān)系不匹配，使一些同工種同崗位、同職務(wù)、同職能、同管理幅度及層次的崗位員工，貨幣收入出了差異性。
2、崗位系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差小，只有0.1的差距；在崗員工最低崗位系數(shù)為2.0，最高崗位系數(shù)為10.3(經(jīng)理正職級),崗差倍數(shù)小,平均主義分配傾向依然存在。
3、崗位系數(shù)“基準(zhǔn)值”的計算，缺乏公開性、超導(dǎo)性，制約了下屬單位人工成本預(yù)算的分解落實和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核工作的及時到位，使在崗員工不知道自己當(dāng)期（考核期）的貨幣收入，將員工心理長期處于疑惑不解狀態(tài)，影響了員工潛在能力的發(fā)揮和高昂的工作熱情。
4、加班加點(diǎn)工資的計算，是以（崗位工資+改革后保留工資）÷日歷天數(shù)=日工資率、比例按《勞動法》相關(guān)規(guī)定計發(fā)。日工資率的確定與《勞動法》要求有不符之嫌疑，人為地降低了加班加點(diǎn)工資的計算基數(shù)。
5、超額勞動報酬界定點(diǎn)確定的手段不科學(xué)，獎金本身所固有的超額勞動報酬的概念越來越淡化，員工干好干壞、部門盈虧（任務(wù)）完成與否對獎金水平制約力不大。
6、“實物量工資含量”分配辦法，只適用于半成品或產(chǎn)成品市場營銷比較滿意的單位；對資源匱乏、產(chǎn)成品營銷受限的單位不具有指導(dǎo)意義，甚至影響該單位經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。
7、工資指導(dǎo)線在運(yùn)用過程中，運(yùn)用不暢，多個部門多種解釋（或用或不用），下屬公司無所適從。
8、廠處級管理人員“年終考核”獎及股票激勵機(jī)制實施，給人一種暗箱操作的感覺，甚至出現(xiàn)了廠處級管理人員之間獎勵水平也不知曉的現(xiàn)象，更何況員工知情度，對年度“廠務(wù)公開”相關(guān)數(shù)據(jù)公示的真實性大打折扣。
四、對唐鋼現(xiàn)行薪酬分配制度的思考與改革建議
黨的十六大提出了全面建設(shè)小康社會的宏偉藍(lán)圖，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、隊伍建設(shè)等提出了新的要求 。唐鋼人審時度勢、與時俱進(jìn)，謀劃出“到2015年比2000年銷售收入翻兩番，建成千萬噸級大鋼，使唐鋼成為有較強(qiáng)競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)”的發(fā)展目標(biāo)，在更高層上構(gòu)建企業(yè)價值觀體系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和核心競爭力，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營健康持續(xù)快速發(fā)展�！短其撈髽I(yè)文化建設(shè)三年規(guī)劃》將“積極探索并實施適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的組織機(jī)構(gòu)、人事、用工、分配制度等改革措施”作為企業(yè)文化建設(shè)重要內(nèi)容之一，擺在了議事日程的顯著位置，提出了今后的重點(diǎn)工作：選好人用好人，進(jìn)一步建立“能進(jìn)能出、能上能下”的用人制度和“效益優(yōu)先、崗酬結(jié)合”的激勵機(jī)制，全面調(diào)動全體員工積極性，為實現(xiàn)唐鋼“千萬噸級”大鋼而努力奮斗。
筆者認(rèn)為，要想實現(xiàn)上述目標(biāo)，在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)唐鋼精神、深入領(lǐng)會“三個代表”重要思想的基礎(chǔ)上，盡快改進(jìn)現(xiàn)行分配制度中不合理因素，使之更加完善、更加科學(xué)、更能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。目前，應(yīng)從以下幾個方面提高認(rèn)識并加以改進(jìn)：
·加強(qiáng)分配理論學(xué)習(xí)。深化對社會主義社會勞動和勞動價值理論的認(rèn)識和實踐。提高對勞動本質(zhì)（智能本質(zhì)、創(chuàng)造本質(zhì)、運(yùn)動本質(zhì)和社會本質(zhì)）、勞動類別、種類（三類四種：三類即創(chuàng)新勞動、重復(fù)勞動、混合勞動；四種即生產(chǎn)勞動、服務(wù)勞動、科技勞動、經(jīng)營管理勞動）的理解，用新的分配理論（要素產(chǎn)權(quán)收益論和創(chuàng)值貢獻(xiàn)報酬論）指導(dǎo)分配制度的創(chuàng)新。
·加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。深入開展工作分析與個體差異分析研究，在尊重當(dāng)前崗位評價結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步科學(xué)論證價值創(chuàng)造與工作崗位的關(guān)系，界定生產(chǎn)經(jīng)營活動中，哪些崗位創(chuàng)造價值、哪些崗位既創(chuàng)造價值又轉(zhuǎn)移價值、哪些崗位轉(zhuǎn)移價值、哪些崗位既不創(chuàng)造價值又不轉(zhuǎn)移價值，眀晰崗位及其員工在價值創(chuàng)造鏈條上的性質(zhì)、作用和差異要求，為改進(jìn)分配制度中不合理的現(xiàn)象，奠定基礎(chǔ)。
·認(rèn)知積極性運(yùn)動規(guī)律。需求是積極性的本源，受主觀認(rèn)識的調(diào)節(jié)和客觀環(huán)境的制約，受行為效果反饋?zhàn)饔玫挠绊�。調(diào)動全體員工積極性的基本途徑是：激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需求，提高人的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的、富有激勵性的環(huán)境。公司決策層、特別是人力資源管理機(jī)構(gòu)要注意傾聽員工的意見，加強(qiáng)信息溝通，及時評價薪酬方案的可靠性和有效性，以市場機(jī)制決定為導(dǎo)向，努力做到同工同酬、同績效同酬，消除員工不滿情緒，穩(wěn)定勞動關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。
·改進(jìn)薪酬文化。將重保障薪酬文化變革為重激勵的薪酬文化，在加大浮動薪酬比例的前提下，合理拉開薪酬差距，分配向關(guān)鍵崗位、核心崗位傾斜，激發(fā)員工生產(chǎn)（工作）積極性，鼓勵員工為企業(yè)多創(chuàng)造財富。對目前制度中存在的具體問題，應(yīng)及時改革，適應(yīng)新文化要求。即：
——將目前崗位工資單元的每崗級系數(shù)差，由原設(shè)計的0.1變革為0.2～0.3（在工資投入總量不變的前提下），待崗崗位系數(shù)不變，消除平均主義分配傾向。
——公開崗位系數(shù)“基準(zhǔn)值”的掛鉤考核計算方法，讓單位和員工都有一定的了解度，做到公平、公正、公開，接受員工監(jiān)督。
——改變現(xiàn)有的加班加點(diǎn)工資計算辦法，嚴(yán)格按《勞動法》要求支付員工加班費(fèi)用。
——以公司職工代表大會審議通過的“年度工資基金總體安排方案”的工資增長幅度，作為下屬公司工資指導(dǎo)線的預(yù)警線，基準(zhǔn)線按下屬公司的經(jīng)營指標(biāo)完成情況、成本消化能力自主決定。做到政出一門，共同遵守，有利控制，管理高效率。
——提高廠處級管理人員“年終考核”獎勵及股票激勵機(jī)制透明度，接受全體員工監(jiān)督。好的辦法、合理的收入差距，無論是橫向的還是縱向的都應(yīng)該相對地起到滿足、尊重、激勵、凝聚的作用，模糊的分配制度是不會被員工所接受的，更何況我們是國有企業(yè)。
·重視制度創(chuàng)新。美國學(xué)者在《成功之路》一書指出：“企業(yè)僅僅著眼于財務(wù)指標(biāo)、銷售額、收入利益的股票收益率等，只能激起企業(yè)中最高層的幾個人、幾十個人的積極性�！币胝{(diào)動全體員工積極性，有效、合理地控制人工成本，應(yīng)大力推行“平均人工成本與人均經(jīng)濟(jì)效益”掛鉤考核制度，增強(qiáng)全體員工投入產(chǎn)出的意識，引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高。
·做好配套改革工作。分配制度與用工制度、人事制度有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到薪酬管理的目標(biāo)。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，至少應(yīng)在以下幾個方面提高思想認(rèn)識。
——建立穩(wěn)定的勞動關(guān)系。用工制度中的“能進(jìn)能出”，是企業(yè)員工丟不丟或要不要“飯碗”的重要大事。用“低級”的認(rèn)識觀來定勢這一點(diǎn)，勞動雙方簽訂的契約，必須受國家相關(guān)法律法規(guī)保護(hù)，不能帶有一點(diǎn)一滴的隨意性；“能上能下”是企業(yè)員工端什么樣“飯碗”的問題，是“能進(jìn)能出”的高一級的表現(xiàn)形式，它以競爭機(jī)制為前提，以科學(xué)規(guī)范的績效考核制度為保障。只有這樣，薪酬管理制度在人力資源配置上才能發(fā)揮作用。
——實施“惜才”工程。真正的人才具有較強(qiáng)的流動意愿，他注重個體的成長而非組織目標(biāo)的需要。企業(yè)不乏人才，有了人才是不夠的，還應(yīng)該有尊重人才、使用人才的人。這是選好人才用好人才的第一關(guān)鍵。俗話稱，市場競爭（主要是人才的競爭）對于管理動脈硬化的公司，或頑固不化的經(jīng)理人并不會仁慈。這就要求我們各級組織尤其是人力資源管理部門，站在企業(yè)發(fā)展的前列，求才、愛才、用才，為真正有才干并創(chuàng)造價值的員工，提供良好的薪酬環(huán)境和職業(yè)生涯發(fā)展道路。
總而言之，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，是企業(yè)發(fā)展的需要、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。把握好薪酬文化建設(shè)，營造積極進(jìn)取的價值理念，提升企業(yè)核心競爭力，是激發(fā)全體員工與時俱進(jìn)永不言滅的準(zhǔn)則。
建立有效的薪酬制度
對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進(jìn)入期望－ 創(chuàng)新的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。
有一個國外民-意調(diào)查組織在研究過往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。
此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問題：如監(jiān)督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會、員工對工作的影響力和參與等。當(dāng)出現(xiàn)報酬上的沖突時，總經(jīng)理們總會得到很多的建議以對局勢進(jìn)行詳細(xì)“診斷”；相反，他們很少相信這些問題可以由人事專家從薪資政策上加以解決。
因此，如何做到讓員工將“薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。
提供有競爭力的薪酬
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)服務(wù)。
為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應(yīng)借助顧問公司的薪資調(diào)查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
重視內(nèi)在報酬
實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。
實行基于技能的工資
基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別�；诩寄艿闹贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點(diǎn)。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
該制度用來考核研發(fā)機(jī)構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，運(yùn)用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專家、接受不良管理者的風(fēng)險。
增強(qiáng)溝通交流
現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機(jī)制的重要成分之一。
對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。
因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。
參與報酬制度的設(shè)計與管理
通過國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理非常令人滿意且能長期有效。
參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設(shè)計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。
在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。溝通、參與與信任會顯著影響人們對報酬的看法、對該薪資制度含義的理解及對該制度的回應(yīng)。
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