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完善績(jī)效薪酬管理制度
本文從人力資源薪酬福利管理是以求才、留才、激勵(lì)、控制成本、建立和-諧勞動(dòng)關(guān)系為目標(biāo)，以對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公正性和激勵(lì)性為三大原則，以及薪酬福利制度是企業(yè)文化縮影等三個(gè)方面去分析薪酬福利管理對(duì)企業(yè)的作用；指出制定薪酬福利制度必須考慮薪資水平定位的合理性、適當(dāng)區(qū)分級(jí)差、采用不同比例的薪酬結(jié)構(gòu)幾方面問(wèn)題；同時(shí)指出薪酬管理制度制訂過(guò)程中要避免出現(xiàn)企業(yè)不咨詢(xún)員工單方面修改薪酬福利制度及頻繁變革薪酬福利制度對(duì)企業(yè)的不良影響，總結(jié)出薪酬福利制度從其建立開(kāi)始就應(yīng)該在保持其一貫性和穩(wěn)定性的前提下，考慮企業(yè)和員工雙方的利益，制訂出一個(gè)使勞資雙方可以雙贏的制度。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)的薪酬①制度設(shè)置是否科學(xué)合理，給予員工的福利②是否讓員工滿(mǎn)意，不僅關(guān)系到員工的個(gè)人切身利益，也直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低，從而影響了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注和了解員工對(duì)薪酬福利的滿(mǎn)意度，根據(jù)企業(yè)基本制度和發(fā)展需要，適時(shí)對(duì)薪酬福利方案進(jìn)行調(diào)查和評(píng)價(jià)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和條件，從策劃員工行為激勵(lì)的科學(xué)性和系統(tǒng)性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不斷去完善和創(chuàng)新薪酬福利制度，從而適應(yīng)市場(chǎng)要求，創(chuàng)造出一個(gè)既適合本企業(yè)特點(diǎn)的又能提高員工激勵(lì)職能的薪酬福利制度。
隨著現(xiàn)代人力資源管理的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)趨向于把人力作為一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)，把人力看作一種資本和資源，無(wú)論是在管理方法上還是在勞動(dòng)關(guān)系上，更多趨向于勞資雙方的平等互利合作關(guān)系。隨著國(guó)家先后出臺(tái)的各類(lèi)保障勞動(dòng)者權(quán)益的政策和法規(guī)，勞動(dòng)者在契約自由和等價(jià)有償方面也得到了很大保障，《勞動(dòng)法》賦予了勞動(dòng)者就自身權(quán)益（主要是勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)保護(hù)）和企業(yè)對(duì)等談判的權(quán)利。
薪酬福利作為企業(yè)支付給勞動(dòng)者的報(bào)酬，不再是單純意義上的勞動(dòng)用工支付的報(bào)酬，更大程度上應(yīng)該把薪酬福利看作是勞動(dòng)者基于個(gè)人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應(yīng)當(dāng)獲取的等價(jià)交換，企業(yè)應(yīng)把薪酬福利看作是一種對(duì)外可吸納人才，對(duì)內(nèi)可提高員工積極性的主要手段。
因此，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬福利制度，并在實(shí)踐中不斷地完善和創(chuàng)新，為企業(yè)員工提供對(duì)內(nèi)具有公正性、對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)員工具備激勵(lì)性的薪酬福利制度是作為人力資源薪酬管理從業(yè)人員的重要工作任務(wù)。
要制定出相對(duì)完善的薪酬福利制度，需要從多角度進(jìn)行分析和探討，能充分了解薪酬福利管理的目標(biāo)和原則對(duì)企業(yè)的影響，從有益于企業(yè)和員工的共同發(fā)展角度出發(fā)，避免片面的考慮導(dǎo)致各類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生，從而為企業(yè)和員工個(gè)人都獲取雙贏的局面，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、薪酬福利管理的目標(biāo)和原則
首先，我們要明確薪酬管理的目標(biāo)：
1 、求才；
2 、留才；
3 、激勵(lì)員工改善績(jī)效；
4 、控制勞動(dòng)成本（員工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、員工福利費(fèi)用、員工教育費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、員工住宿費(fèi)用、其他人工費(fèi)用）；這里必須指出的是：控制勞動(dòng)成本并非是指靠降低員工薪酬待遇來(lái)人為壓低成本；其實(shí)質(zhì)意義在于：在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經(jīng)營(yíng)管理層）的在職消費(fèi)和控制員工（主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線）的人為資源耗費(fèi)（即人為浪費(fèi)），只有合法合理的控制勞動(dòng)成本，才可以為企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)；
5 、穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系。
從薪酬管理的目標(biāo)可以看出：公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵(lì)員工工作積極性、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，只有付出與得到相宜的薪酬制度才可以為企業(yè)贏得優(yōu)秀的員工和穩(wěn)定的人力資源。
其次，我們要明確薪酬管理的原則：
1 、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則：支付相當(dāng)于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平的薪酬；
2 、對(duì)內(nèi)具有工正性原則：支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬；
3 、對(duì)員工具有激勵(lì)性原則：適當(dāng)拉開(kāi)員工之間的薪酬差距。
從薪酬管理的原則可以看出：客觀、公正、合理的向每一個(gè)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工支付報(bào)酬，能給員工帶來(lái)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感以及對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同和支持。如果偏離了這三個(gè)原則，企業(yè)的薪酬管理目標(biāo)也就無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)。
第三，科學(xué)的薪酬制度能充分反映出企業(yè)的文化建設(shè)，是企業(yè)文化的一個(gè)縮影。企業(yè)的薪酬制度關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)和企業(yè)外部輿-論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，就能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，形成良好的企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務(wù)的同時(shí)，也會(huì)有意或無(wú)意識(shí)的對(duì)外宣傳公司薪酬，對(duì)公司樹(shù)立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的薪酬定位直接體現(xiàn)出企業(yè)文化特征，也可看出企業(yè)對(duì)不同崗位級(jí)別的員工發(fā)展規(guī)劃定位，這也是為什么越來(lái)越多的求職人員關(guān)心企業(yè)的文化氛圍的原因之一。
我們了解了薪酬管理的目標(biāo)原則及其企業(yè)文化縮影的性質(zhì)后，我們知道，要設(shè)計(jì)企業(yè)新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考慮的問(wèn)題也必須給予充分重視。
二、要制定和完善薪酬福利制度必須要考慮的問(wèn)題
1 、在薪酬水平定位上，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的支付能力、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略目標(biāo)，于不同發(fā)展階段采取不同的薪酬福利策略。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)支付的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相當(dāng)于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般水平。任何撇開(kāi)成本控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)超過(guò)企業(yè)支付能力極限的“ 超級(jí)薪酬” 是和企業(yè)的設(shè)立目的相違背的，是對(duì)企業(yè)盈利能力的嚴(yán)重削弱。但是，企業(yè)薪酬的設(shè)置還要考慮員工的心理承受范圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個(gè)水平，員工就會(huì)選擇離職，從而造成企業(yè)大量人才的流失及崗位的空置，既影響企業(yè)的勞動(dòng)效率，也容易在職員工導(dǎo)致“人心惶惶”及蠢蠢欲動(dòng)的局面，非常不利于企業(yè)開(kāi)展工作。這里特別要注意的基層員工的工資設(shè)置必須要相當(dāng)于或不低于企業(yè)所在地的勞動(dòng)和社會(huì)保障部門(mén)確定的當(dāng)?shù)亍?nbsp;最低工資標(biāo)準(zhǔn)” ，低于這一標(biāo)準(zhǔn)，不僅是違法的，也是悖離社會(huì)道德的。
2 、 薪酬制度的變動(dòng)，要遵循對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則、對(duì)內(nèi)具有公正性原則、對(duì)員工具有激勵(lì)性原則；薪酬中工資是具有一貫性和高剛性的，因而要以薪酬的總體穩(wěn)定為前提。不遵守這三項(xiàng)原則，薪酬制度就不能正常發(fā)揮作用，也失去了它存在的意義。有的企業(yè)，在人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人更換時(shí)候或者企業(yè)高管更換時(shí)，會(huì)對(duì)現(xiàn)有的薪酬福利政策進(jìn)行大改革，甚至是對(duì)原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短時(shí)間內(nèi)大量人才的流失及崗位的空缺，這是非常不可取的。筆者這里描述的“ 總體穩(wěn)定” ，是指在現(xiàn)行薪酬福利制度沒(méi)有失去現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和尚具備可操作性之前，應(yīng)該采用局部完善的辦法，在局部變動(dòng)的同時(shí)維持整體的穩(wěn)定和可執(zhí)行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，容易在一定時(shí)間給企業(yè)的薪資管理造成無(wú)序，也容易造成人員的流失和動(dòng)蕩，最終傷害企業(yè)的發(fā)展，這是筆者所不贊成的。
3 、要注意適當(dāng)區(qū)別薪酬級(jí)差。薪酬級(jí)差，主要是確定企業(yè)內(nèi)最高等級(jí)和最低等級(jí)的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級(jí)之間的薪酬比例關(guān)系，差距太小，不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵(lì)性原則，會(huì)影響員工的積極性；差距過(guò)大可能會(huì)造成員工的不團(tuán)結(jié)，也可能會(huì)使企業(yè)支付成本過(guò)大。由于崗位級(jí)別越高，崗位之間的勞動(dòng)差別越大，工作價(jià)值差別越大，所以，在高級(jí)別崗位之間的薪酬級(jí)差要大一些，在低級(jí)別的崗位之間的薪酬級(jí)差要小一些。
4 、要注重不同級(jí)別及不同性質(zhì)的崗位采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例。一個(gè)合理組合的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。現(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)為了更好的激勵(lì)高級(jí)管理人員和企業(yè)的骨干人員，建立了將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定的薪酬部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬部分外，還有股票期權(quán)、股票增值、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)部分。一般情況是，高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較大，而中級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)期激勵(lì)部分比重較小。
5 、不同的崗位性質(zhì)及級(jí)別應(yīng)采用不同的考量指標(biāo)。由于每個(gè)崗位負(fù)責(zé)的工作及側(cè)重點(diǎn)不同，所以沒(méi)有任何一套考量指標(biāo)可覆蓋所有崗位。企業(yè)工作崗位可以按工作性質(zhì)分為多類(lèi)崗位，如操作性崗位：生產(chǎn)操作；事務(wù)性崗位：行政后勤管理；技術(shù)性崗位：技術(shù)研發(fā)；銷(xiāo)售性崗位：市場(chǎng)銷(xiāo)售等等。在制度設(shè)計(jì)上，對(duì)操作性崗位，應(yīng)著重于以產(chǎn)量考核為主；對(duì)事務(wù)性崗位，要建立以崗位和貢獻(xiàn)為主要指標(biāo)，同時(shí)和產(chǎn)能及公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的薪資福利制度。對(duì)技術(shù)性崗位，要以技術(shù)職稱(chēng)級(jí)別、崗位等確定薪資，實(shí)行能力薪酬和相對(duì)高薪制。對(duì)于銷(xiāo)售性崗位，多采用底薪+ 提成的薪酬制度，突出業(yè)績(jī)對(duì)薪酬水平的決定作用。
三、制訂新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度時(shí)要注意的問(wèn)題
1 、薪酬的約定是勞動(dòng)雇傭關(guān)系中最核心的約定，是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為。法律賦予企業(yè)在允許的范圍內(nèi)自主制訂適合本企業(yè)的薪酬福利制度，但是，企業(yè)應(yīng)該知道，薪酬福利管理是勞動(dòng)雇傭關(guān)系中最核心的約定，任何薪酬福利制度的變動(dòng)都可以說(shuō)是“牽一發(fā)以觸動(dòng)全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和創(chuàng)新都不應(yīng)當(dāng)視為企業(yè)單方面的行為，任何不和員工共同探討不做市場(chǎng)調(diào)查閉門(mén)造車(chē)而制訂的薪酬福利制度都會(huì)在企業(yè)發(fā)展中會(huì)造成內(nèi)外部環(huán)境的極大傷害，這是我們必須避免的。我國(guó)是個(gè)人口眾多的國(guó)家，勞動(dòng)力資源充足，但是結(jié)構(gòu)性供求關(guān)系還是嚴(yán)重失衡，勞動(dòng)者作為弱勢(shì)群體，用法律去保護(hù)和維護(hù)個(gè)人權(quán)益的意識(shí)薄弱，被侵權(quán)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。企業(yè)隨意的侵權(quán)行為最終只會(huì)導(dǎo)致人才的流失和企業(yè)聲譽(yù)上的損害。2、要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過(guò)度頻繁的變動(dòng)。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會(huì)失去其一貫性和穩(wěn)定性，不單企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會(huì)陷入無(wú)據(jù)可依的局面，員工原來(lái)的考核及預(yù)期收益約定也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)會(huì)給員工造成“企業(yè)不守信用，朝令夕改”的影響，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)失去信心，也就不可能有和企業(yè)共同進(jìn)退共同發(fā)展的意念，這樣的企業(yè)文化傳到外面，對(duì)企業(yè)吸引外來(lái)人才的加入，會(huì)形成極大的壁壘，對(duì)企業(yè)也是致命的傷害。企業(yè)薪酬福利制度具有其一貫性和穩(wěn)定性，不適合輕易改變。但是不表示其是是一成不變的，從其設(shè)計(jì)開(kāi)始，薪酬福利制度就應(yīng)該隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)的變化及物價(jià)生活指數(shù)的提高進(jìn)行相應(yīng)的完善和創(chuàng)新。采用完善創(chuàng)新的企業(yè)薪酬福利制度，建立起以崗位工資為主的基本工資制度。提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績(jī)效工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等，以崗位測(cè)評(píng)為依據(jù)，結(jié)合崗位勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小形成崗變薪變的分配制度形成靈活多樣的工資支付方式。創(chuàng)新型的薪酬福利制度要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會(huì)三方利益，例如：采用實(shí)行董事會(huì)經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法；探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)；試行勞動(dòng)分紅辦法、利潤(rùn)分享等等。
總之，薪酬福利制度的完善和創(chuàng)新，要用專(zhuān)業(yè)方法和科學(xué)態(tài)度。在專(zhuān)業(yè)薪酬福利調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)指引下，可以聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的機(jī)構(gòu)對(duì)本企業(yè)薪酬制度進(jìn)行診治后根據(jù)專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)進(jìn)行企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設(shè)。切忌由企業(yè)高層或人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人，單方面只考慮企業(yè)的利益，制訂出損害勞動(dòng)者利益的薪酬福利制度的行為。任何以損害勞動(dòng)者利益來(lái)獲取企業(yè)利潤(rùn)的行為都是短視行為，任何沒(méi)考慮到企業(yè)利潤(rùn)需要員工來(lái)創(chuàng)造的，企業(yè)應(yīng)該誠(chéng)實(shí)守信公正等價(jià)的支付員工薪酬的行為最終都是以阻礙企業(yè)發(fā)展為代價(jià)的。
薪酬制度的完善與創(chuàng)新
一個(gè)不完善的企業(yè)的管理模式，直接影響著公司與員工之間的相鋪相成的關(guān)系。要如何才能更好的實(shí)現(xiàn)出自身的價(jià)值？企業(yè)薪酬制度案例也是個(gè)關(guān)鍵，必須做到薪酬制度的完善與創(chuàng)新。
在原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及事業(yè)單位都實(shí)行的傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制，薪酬確定的依據(jù)主要是職務(wù)（崗位），實(shí)行的是職級(jí)工資，薪酬與崗位（職務(wù)）的嚴(yán)格掛鉤，只要崗位（職務(wù)）不變，要實(shí)現(xiàn)增薪那是不可能的。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，逐漸出現(xiàn)了崗效工資制，這只是薪點(diǎn)制的延伸而已，將薪酬中的一部分稱(chēng)為效益工資，即隨組織的效益、個(gè)人的工作業(yè)績(jī)波動(dòng)，這在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)具有了較大的激勵(lì)性，體現(xiàn)了薪酬體系 對(duì)個(gè)體因素的重視。
在外觀上看變身后的薪點(diǎn)制似乎達(dá)到了"以崗定薪"的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化的到來(lái)，致使傳統(tǒng)的以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬管理 體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個(gè)人直接通過(guò)升職達(dá)到漲薪的希望越來(lái)越渺茫，薪酬的激勵(lì)性也就大打折扣了。
寬帶薪酬 體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來(lái)的，寬帶薪酬體系是近幾年來(lái)比較盛行的一種新型的薪酬體系，同國(guó)內(nèi)原先傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制、崗效薪資制度都有較大的不同。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。本文主要從寬帶薪酬體系的構(gòu)建及其與組織績(jī)效的有效銜接方面展開(kāi)論述。
一、（寬帶）薪酬體系構(gòu)建的前提：工作分析
要是實(shí)現(xiàn)薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。
工作分析（1）是通過(guò)對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過(guò)程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，它的作用貫穿于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及人力資源管理的始終。具體進(jìn)行工作分析的方法很多，比較常用的有：訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、工作日志法、抽樣測(cè)評(píng)法、現(xiàn)場(chǎng)觀察法等，在工作中可根據(jù)具體情況選擇使用。
工作分析有三個(gè)層次的內(nèi)容：首先，基于對(duì)企業(yè)的使命進(jìn)行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的各項(xiàng)工作的種類(lèi)和屬性進(jìn)行的分析。這種分析所產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置的前提和依據(jù)，它有利于理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理的界定部門(mén)與崗位的工作職責(zé)，以追求效率最大化為原則，盡可能的減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)高效的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置。所以在這個(gè)層次上的工作分析可稱(chēng)為基于流程所進(jìn)行的分析，是最終確定組織內(nèi)某一崗位價(jià)值大小的基礎(chǔ)。
其次，針對(duì)具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能和生理、心理上的要求所進(jìn)行的分析。這種分析的結(jié)果主要以崗位說(shuō)明書(shū)和勝任力模型的形式體現(xiàn)，崗位說(shuō)明書(shū)及勝任力模型可以為員工招聘、績(jī)效考核以及員工培訓(xùn)提供依據(jù)，是人力資源管理其他工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。
第三，也是工作分析的最后一個(gè)層次，就是針對(duì)某個(gè)崗位某項(xiàng)具體的操作過(guò)程、步驟所進(jìn)行的分析，它的主要目的在于分解具體工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，使之形成一種定勢(shì)、一種規(guī)范或章程。這種工作分析的結(jié)果雖然不直接對(duì)薪酬設(shè)計(jì) 本身有重要作用，但是可以在員工的崗位培訓(xùn)、績(jī)效考核、安全管理 等應(yīng)用。
只有到了這一步"以崗定薪"中的崗位才算明確了，以往薪點(diǎn)制中的"以崗定薪"往往更多注重崗位（職務(wù)）的級(jí)別高低，而沒(méi)有從崗位本身對(duì)組織發(fā)展的相對(duì)重要性以及對(duì)其任職人的特殊要求出發(fā)。
二、一個(gè)有效的薪酬體系的兩個(gè)保證——內(nèi)部公平和外部公平
（一）內(nèi)部公平
崗位價(jià)值評(píng)估是在組織設(shè)計(jì)和部門(mén)（崗位）職能梳理的基礎(chǔ)上，確定某一崗位在組織內(nèi)部各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值，得出崗位的等級(jí)序列，是實(shí)現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平的主要手段。在這中間需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合本企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估模型（方法），崗位價(jià)值評(píng)估模型是基于組織內(nèi)各崗位的共同特點(diǎn)建立起來(lái)的一系列評(píng)價(jià)要素的組合，它的主要作用在于解決不同崗位之間的可比性。具體的崗位價(jià)值評(píng)估的方法有多種：有崗位排列法、崗位分類(lèi)法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等，每種方法適用于不同的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適用于本企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估方法。崗位價(jià)值評(píng)估的對(duì)象是崗位，并不是目前在崗的人員。
筆者推薦使用因素計(jì)點(diǎn)法，此方法適用于崗位區(qū)別較大，同時(shí)崗位設(shè)置不穩(wěn)定的企業(yè)，但是這種辦法的評(píng)價(jià)結(jié)果是比較客觀的，精度較高，主要是從對(duì)企業(yè)的影響、解決問(wèn)題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等7個(gè)崗位價(jià)值系統(tǒng)要素及21個(gè)子要素，對(duì)每一個(gè)崗位的相關(guān)因素進(jìn)行逐一打分評(píng)價(jià)。評(píng)估結(jié)果中剔除無(wú)效數(shù)據(jù)，通過(guò)技術(shù)處理，用量化的形式在組織內(nèi)各崗位之間得出每個(gè)崗位的崗位價(jià)值。
崗位價(jià)值評(píng)估是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)，最終的內(nèi)部公平還是需要員工勝任力評(píng)估以及績(jī)效管理 來(lái)保證和實(shí)現(xiàn)。
（二）外部公平
外部公平是薪酬體系對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)薪酬與市場(chǎng)接軌，主要解決企業(yè)對(duì)人才吸引力問(wèn)題。一般而言，外部公平往往是通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)實(shí)現(xiàn)的，具體調(diào)查的方法很多，有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開(kāi)信息及問(wèn)卷調(diào)查等，在調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的選擇上一般以同地區(qū)或夸地區(qū)同行業(yè)或相近行業(yè)為主，比較企業(yè)各崗位與市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位的薪酬水平。然后結(jié)合本企業(yè)的財(cái)力狀況以及企業(yè)所處的發(fā)展階段，及本企業(yè)的人力資源策略，確定適合本企業(yè)采用何種市場(chǎng)薪酬水平，是90％分位值、75％分位值，還是50％分位值、25％分位值。
三、薪酬寬帶設(shè)計(jì)
在已經(jīng)確認(rèn)的崗位價(jià)值中，在組織的設(shè)定的每一個(gè)管理層級(jí)中用崗位價(jià)值最高值減去崗位價(jià)值最低值，用差額除以設(shè)定未來(lái)的薪酬層級(jí)數(shù)得出級(jí)差，在管理層級(jí)內(nèi)形成崗位價(jià)值等差數(shù)列，再將管理層級(jí)中具體崗位價(jià)值用等差數(shù)列中的最接近值替換，從而便形成了組織崗位價(jià)值趨勢(shì)圖。然后在所有的崗位價(jià)值序列中，分別除以崗位價(jià)值最低值的，確定出每一崗位的崗位價(jià)值系數(shù)，而這個(gè)價(jià)值系數(shù)就是該崗位相比較其他崗位的崗位價(jià)值大小的量化體現(xiàn)，根據(jù)組織及管理層級(jí)的特點(diǎn)，可以選擇確定合理崗位寬帶薪酬的薪酬層級(jí)數(shù)，這也是寬帶設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。
根據(jù)確定的薪酬市場(chǎng)分位值及市場(chǎng)平均年收入，結(jié)合崗位價(jià)值系數(shù)的平均值，確定合適的薪酬K值（也可以不同的管理層級(jí)設(shè)定不同的分位值，設(shè)定不同的薪酬K值），以該崗位的崗位價(jià)值與薪酬的K值的乘積便形成該崗位的標(biāo)準(zhǔn)年薪，并以此作為該崗位薪酬的中位值，在崗位價(jià)值的等差數(shù)列中以該崗位對(duì)應(yīng)的崗位價(jià)值系數(shù)上下浮動(dòng)一定的層級(jí)數(shù)，這樣便形成了該崗位的寬帶薪酬。
四、員工個(gè)人職業(yè)能力測(cè)評(píng)與薪酬定位：
工作分析的完成形成了崗位說(shuō)明書(shū)和勝任力模型，其中某一崗位的任職資格都是從多方面進(jìn)行了確定，以這些要求為主形成基于勝任力的評(píng)估表，對(duì)在崗人員逐一進(jìn)行勝任力評(píng)估，對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行處理，根據(jù)企業(yè)薪酬問(wèn)題的層級(jí)確定組織內(nèi)部員工的勝任力分布的等級(jí)與比例，然后采用強(qiáng)制分布的辦法將員工與崗位寬帶薪酬中的層級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)，這樣就完成了薪酬定位，每個(gè)員工對(duì)他在該崗位的薪酬提升的空間都有了一個(gè)清楚的了解，引導(dǎo)員工為這個(gè)目標(biāo)去努力。
此外，寬帶薪酬還體現(xiàn)"同工不同酬"的新觀念，體現(xiàn)了對(duì)員工個(gè)體因素的重視與尊重。定位的結(jié)果會(huì)在不同管理層級(jí)或同一管理層級(jí)不同崗位人員之間的薪酬交叉問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在寬帶薪酬中是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的，在同一個(gè)管理層級(jí)中的若干薪酬層級(jí)，包含了該管理層級(jí)所有崗位的薪酬帶寬，由此可以想到，不同崗位之間在薪酬肯定會(huì)存在交叉現(xiàn)象。在不同的管理層級(jí)中，崗位價(jià)值比較接近的崗位薪酬也會(huì)出現(xiàn)交叉。而這種交叉現(xiàn)象正是寬帶薪酬的特別之處，它適應(yīng)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件下，企業(yè)沒(méi)有很多可供員工職位上晉升的通道，在原來(lái)的薪點(diǎn)制結(jié)構(gòu)下，員工的增薪是不可能的，但在寬帶薪酬體系下，崗位薪酬有多個(gè)帶寬，使崗位（職位）在不變的情況下，增薪成為了可能。
五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
公司薪酬制度對(duì)員工個(gè)體而言，有兩個(gè)基本作用，其一是滿(mǎn)足生活基本需要，即保健性；其二是體現(xiàn)工作價(jià)值，激勵(lì)員工更好的工作，即激勵(lì)性。兩者總體而言是互為消長(zhǎng)的，而如何妥善的協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，就要用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)完成的，到底是采取高保健低激勵(lì)還是高激勵(lì)低保健，主要是以組織所處的發(fā)展階段和具體實(shí)際需要而定的。目前比較常用的薪酬結(jié)構(gòu)有以下幾種：績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以及組合薪酬結(jié)構(gòu)。
隨著體制改革的不斷推進(jìn)，在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中有了不少新的內(nèi)容，諸如股票、期權(quán)以及虛擬股份等，增加了薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。
六、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬體系相比的優(yōu)劣性
寬帶薪酬最直接的作用就是用寬帶的方式增加員工薪酬提升的空間，打破原來(lái)只有晉升才能提薪的做法，提升薪酬對(duì)內(nèi)部員工激勵(lì)性和凝聚力，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提升，有利于學(xué)習(xí)型組織建立。
在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個(gè)人的能力達(dá)到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒(méi)有變化，或者說(shuō)，上升方向的職位沒(méi)有出現(xiàn)空缺，員工仍無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比在薪點(diǎn)制中多個(gè)薪酬等級(jí) 中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說(shuō)即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時(shí)也避免了因競(jìng)爭(zhēng)高薪酬職位而引發(fā)的員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。
此外，寬帶薪酬還解決了一個(gè)薪點(diǎn)制苦惱的問(wèn)題，在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制下，員工的崗位變動(dòng)經(jīng)常會(huì)造成不小的風(fēng)波，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對(duì)于一個(gè)能力比較強(qiáng)的員工，但因工作需要，要調(diào)到一個(gè)薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對(duì)其加工資，又引起崗位上其他員工的抗-議。在寬帶薪酬中就較好的解決了這個(gè)問(wèn)題，薪酬的高低不是由崗位、職位決定，而是由員工個(gè)人的實(shí)際能力而定，打消員工在崗位變動(dòng)上的顧慮。
由于在寬帶薪酬中，各個(gè)薪酬等級(jí)中的帶寬所對(duì)應(yīng)的薪酬層級(jí)在不同崗位之間存在交叉，每一個(gè)薪酬等級(jí)中的最高值往往要比高它一個(gè)等級(jí)的最低值高出很多，這就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)普通崗位的員工，由于它的專(zhuān)業(yè)技能特別優(yōu)秀，經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)定位，在職位得不到晉升時(shí)，他依然可以獲得比職位晉升后更好的待遇。
盡管寬帶薪酬由諸多優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于企業(yè)的薪酬管理上同時(shí)也存在以下困難或風(fēng)險(xiǎn)：首先，寬帶薪酬是建立在崗位價(jià)值評(píng)估、員工任職資格評(píng)價(jià)及定位等大量基礎(chǔ)工作之上的，脫離這些工作，寬帶薪酬就無(wú)從談起。同時(shí)基礎(chǔ)工作的不到位，會(huì)給寬帶薪酬的公平性帶來(lái)極大的損害。
其次，寬帶薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬體系，取而代之的是只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍，雖然為員工薪酬的提升提供了很多的空間，但這種提升空間需要嚴(yán)格的員工績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系來(lái)維護(hù)，若沒(méi)有一套有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系作支撐，這種提升也將沒(méi)有很好的操作性，同時(shí)還會(huì)影響員工的工作積極性。
最后，若企業(yè)有了一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，雖然能夠保證員工薪酬提升的公平性，業(yè)務(wù)上的好操作性，但隨之而來(lái)，將是企業(yè)薪酬成本的快速上升，而且這種上升的幅度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)薪點(diǎn)制隨帶來(lái)的薪酬成本上升的幅度，同時(shí)薪酬的管理 成本也將隨之上升。
七、寬帶薪酬體系與組織績(jī)效管理的有效銜接
薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，但薪酬本身只具有對(duì)人才吸引作用和短期的激勵(lì)作用，而不具備長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，只有將薪酬與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到較好的激勵(lì)作用。如何將組織的人工成本轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展前進(jìn)的動(dòng)力，員工個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展的和-諧，是任何組織都在追求的境界，但是在現(xiàn)實(shí)中，如何更好的將組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的有效銜接，卻是眾多HRM從業(yè)者頭痛的事情，"大河有水，小河滿(mǎn)；大河無(wú)水，小河干"就形象的說(shuō)明了個(gè)人、部門(mén)與組織的關(guān)系。寬帶薪酬的關(guān)鍵在于拓展了員工的薪酬提升的空間，更好的激勵(lì)員工不斷提升自己的綜合素質(zhì)，這也是寬帶薪酬的靈魂所在。如何讓員工清楚的知道如何才能實(shí)現(xiàn)增薪，同時(shí)又能體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效、組織績(jī)效。
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