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沃爾瑪見習(xí)管理人員待遇如何
1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個(gè)小鎮(zhèn),1991成為美國第一大零售企業(yè),2001年以后連續(xù)名列世界500強(qiáng)第一的位置,2002年銷售額達(dá)到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲(chǔ)商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài),店鋪4694個(gè),員工人數(shù)約100萬人,分布在全球十余個(gè)國家。如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率地運(yùn)行,與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計(jì)劃+員工購股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為雇員,而是合伙人(associate)。因此,公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念,除了讓員工參與決策之外,還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。 沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平,但是其利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。
利潤分享計(jì)劃:凡是加人公司一年以上,每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工,都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留,一般為6%。提留后用于購買公司股票,由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績的成長而提升,當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī),20年后的1992年離開時(shí)得到了70.7萬元的利潤分享金。 員工購股計(jì)劃:本著自愿的原則,員工可以購買公司的股票,并享有比市價(jià)低15%的折扣,可以交現(xiàn)金,也可以用工資抵扣。目前,沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票,真正成為了公司的股東,其中有些成為百萬和千萬富翁。
損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:店鋪因減少損耗而獲得的盈利,公司與員工一同分享。
其他福利計(jì)劃:建立員工疾病信托基金,設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從1988年開始,每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué),每人每年6000美元,連續(xù)資助4年。 沃爾瑪通過利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃,建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系,使員工感到公司是自己的,收入多少取決于自己的努力,因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,加倍努力地工作。不過,這種薪酬制度也有局限性,對(duì)于那些溫飽問題沒有解決的員工來講,他們更關(guān)心眼前固定工資的多少,而非未來的收入;對(duì)于處于成熟期的企業(yè)來講,利潤增加和股票價(jià)值的升值主要不取決于員工的努力,股票升值的潛力很小,這樣就會(huì)使利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃不會(huì)為員工帶來多少利益。利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。
沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略體系
沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè),那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭,創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡?
零售業(yè)的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對(duì)沃爾瑪?shù)闹匾,員工被視為公司最大的財(cái)富。
沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化:留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。
留住人才
沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和-諧的工作氛圍,完善的薪酬福利計(jì)劃,廣闊的事業(yè)發(fā)展空間,并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。
1.合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中,公司員工不被稱為員工,而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃;利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年,沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃:每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至90年代,利潤分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后,山姆又推出了雇員購股計(jì)劃,讓員工通過工資扣除的方式,以低于市值15%的價(jià)格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān),實(shí)現(xiàn)了真正意義上的"合伙"。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃,最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi),該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金,最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則,也大大降低了公司的損耗率,節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪,管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著"我們關(guān)心我們的員工"字樣,管理者必須親切對(duì)待員工,必須尊重和贊賞他們,對(duì)他們關(guān)心,認(rèn)真傾聽他們的意見,真誠地幫助他們成長和發(fā)展?傊,合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來,它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。
2.門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通,提出并貫徹門戶開放政策,即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見,都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通,并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù),將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán),為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通,大到年度股東大會(huì)小至簡單的電話會(huì)談,公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán),與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況,才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識(shí)到自己在公司里的重要性,才會(huì)努力取得更好的成績。
3."公仆"領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi),領(lǐng)導(dǎo)和員工是"倒金字塔"的組織關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)處于最低層,員工是中間的基石,顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù),領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù),是員工的
"公仆"。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工,沃爾瑪首先提出這樣的要求:"如果您想事業(yè)成功,那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作,而不是他們?cè)跒槟ぷ鳌?"公仆"不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令,而是實(shí)行"走動(dòng)式"管理,管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通,并及時(shí)處理有關(guān)問題。在沃爾瑪,任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"(我們的同事創(chuàng)造非凡)。除了名字之外,工牌上沒有標(biāo)明職務(wù),包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分,可以直呼其名,這有助于營造一個(gè)溫暖友好的氛圍,給員工提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外,還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層交流和溝通,從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因,有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度,而且即使員工離職,仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?
發(fā)展人才
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此,沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。
1.建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育,建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制,并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn),以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次,有在崗技術(shù)培訓(xùn),如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料;有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn),如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn);有企業(yè)文化培訓(xùn),全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn),這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力,并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們?cè)鯓幼錾猓亲尫值杲?jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如,沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng),為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外,沃爾瑪還投資購置專機(jī),定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部,參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會(huì)。后來,又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng),總部經(jīng)常召開電話會(huì)議,分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。
2.重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好,因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司,沒有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪,經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后,如果表現(xiàn)良好,具有管-理-員工、擅長商品銷售的能力,公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì),先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店,然后如果干得不錯(cuò),就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。
3.內(nèi)部提升制過去,沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué),現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門?彼得森說:"這種改變不僅是語意的改變,它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào),而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。"公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大,盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn),人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估,并與員工進(jìn)行面談,存入個(gè)人檔案。據(jù)了解,沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才,并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力,是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^,正是如此才會(huì)有今天成功的沃爾瑪。
吸納人才
除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外,沃爾瑪開始從外部適時(shí)引進(jìn)高級(jí)人才,補(bǔ)充新鮮血液,以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在招聘員工時(shí),對(duì)于每一位應(yīng)聘人員,無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等,沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從1998年開始,沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)管理人員計(jì)劃,即高等院校舉行CAREER TALK(職業(yè)發(fā)展講座),吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當(dāng)長一段時(shí)間的培訓(xùn),然后充實(shí)到各個(gè)崗位,此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。
沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)?格拉斯說:"是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景,其用人之道確實(shí)值得我們中國的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體,尊重員工,與員工建立利益共享的伙伴關(guān)系,最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力,讓每一位員工充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值,在各項(xiàng)工作中達(dá)到卓越的境界,這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上,實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
沃爾瑪 2011年工資待遇
公司信息 & 工作情況
加班情況
73.33%的員工在工作中需要加班,
26.67%的員工不需要加班
員工組成
沃爾瑪好又多有
0%的人員為工程師和技術(shù)人員,
26.67%的員工為銷售和服務(wù)人員
每周工作時(shí)間
91.11%的沃爾瑪好又多員工工作時(shí)間在:每周工作 40-49 個(gè)小時(shí)
8.89%的沃爾瑪好又多員工工作時(shí)間在:每周工作 50-59 個(gè)小時(shí)
0%的沃爾瑪好又多員工工作時(shí)間高于:每周工作 60 個(gè)小時(shí)
0%的沃爾瑪好又多員工工作時(shí)間低于:每周工作 40 個(gè)小時(shí)
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