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薪酬管理制度的建議
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,我國的民營企業(yè)要吸引并留住高素質(zhì)的人才,在世界人才競爭中立于不敗之地,必須做好企業(yè)的薪酬管理工作。下面愛匯網(wǎng)小編整理了對企業(yè)薪酬管理制度的建議，歡迎大家的閱讀!
薪酬管理制度的建議(一)
1、 以公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性為原則。
2、 薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法，能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。
3、 薪酬包括工資、固定津貼(補助)、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目、崗位工資、工齡工資、目標(biāo)任務(wù)及績效獎金。
4、 績效考核：個人績效以及團(tuán)隊績效。根據(jù)各科室考勤人員上報的信息結(jié)合團(tuán)隊以及個人的其他表現(xiàn)發(fā)放績效獎金。
5、 崗位設(shè)立：培訓(xùn)崗，監(jiān)督崗，考核崗。
6、 人性化薪酬體系：目標(biāo)管理、重要員工管理及比較率。比較率的公式：員工的薪酬水平 / 行業(yè)員工的平均薪酬水平。讓員工感覺受重視受公平待遇而不是紙上談兵。
7、 現(xiàn)金福利，有明確的中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放：春節(jié)現(xiàn)金福利300元，元旦50元，中秋節(jié)100元，國慶節(jié)150元，員工生日200元。讓員工有被尊重被照顧的感覺。
8、 每年兩次與員工高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的.水平以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。
9、 讓企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，將短、中、長期利益相結(jié)合最終達(dá)到雙贏。
10、 員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質(zhì)收入。報酬水平的高低決定了公司所能吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。必須讓他們相信付出之后相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于薪酬制度的信任感也將受損，工作積極與主動性將大打折扣。
11、 以誠信公平的企業(yè)文化為支撐，注重與員工的溝通，保持信息流暢。
12、 根據(jù)馬斯洛的需要層次論巧付薪酬，對于收入較低的員工多應(yīng)用激勵性的經(jīng)濟性的薪酬，而對于高層次的人才應(yīng)用經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性的薪酬 相結(jié)合
薪酬管理制度的建議(二)
一、方案背景
經(jīng)過數(shù)年努力，“××企業(yè)”已發(fā)展成為集建筑、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、賓館服務(wù)業(yè)為一體的企業(yè)集團(tuán)，且公司發(fā)展正處于上升時期，在新的發(fā)展階段，如何提高團(tuán)隊凝聚力，提高工作效率，最大程度增加股東財富成為現(xiàn)階段最重要的工作內(nèi)容之一，尤其是先進(jìn)的薪酬管理制度的建立對企業(yè)階段性目標(biāo)實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。
本改革方案的目的是：設(shè)計并推行先進(jìn)的薪酬管理制度，為企業(yè)的長足發(fā)展提供先進(jìn)的薪酬制度支持，以創(chuàng)建和-諧的工作環(huán)境和工作氛圍，提高員工的工作積極性。
二、調(diào)查分析
(一)綜合分析
薪酬管理是人力資源管理最重要的內(nèi)容之一，薪酬制度改革直接對企業(yè)人力資源產(chǎn)生各種影響，通過訪談、資料收集與分析，分別對公司的人力資源管理體系、人員勞動產(chǎn)出、人員整體素質(zhì)等方面進(jìn)行了如下分析：
1、人力資源管理體系
(1)人員招聘
企業(yè)大部分員工來自陜西和民和本地，通過招聘途徑引進(jìn)的戰(zhàn)略性人才數(shù)量很少，其原因是通過市場手段引進(jìn)人才沒有納入企業(yè)的發(fā)展體系，對人力資源管理的理解失之偏頗。
(2)人員配置
人員配置體現(xiàn)了現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)特征，優(yōu)秀人才的需求與供給存在瓶頸，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化不能很好實現(xiàn)。
(3)薪酬福利
薪酬福利水平低于市場平均水平。
(4)培訓(xùn)與發(fā)展
未對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，培訓(xùn)工作針對性不強;未建立員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，員工與企業(yè)共發(fā)展的“心理契約”比較脆弱。
(5)考核激勵
未建立考核激勵機制，不能正確評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，極易挫傷員工的工作積極性。
2、人員總量與勞動產(chǎn)出
勞動產(chǎn)出與人員總量的比值處于行業(yè)低水平。
3、人員素質(zhì)分析
高學(xué)歷、高技能人才比例相對較低。
綜上所述，企業(yè)人力資源管理處于低水平，薪酬制度和績效考核制度缺失，不利于企業(yè)核心能力的建立與競爭力提升。
(二)專題分析
1、薪酬總體水平
據(jù)國家統(tǒng)計局資料：2015年1至9月城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資為16675元， 前三季度，全國城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資16675元，比去年同期增長18.8%。其中，城鎮(zhèn)國有經(jīng)濟單位17819元，增長20.8%;城鎮(zhèn)集體經(jīng)濟單位9996元，增長18.0%;城鎮(zhèn)其他經(jīng)濟類型單位16145元，增長15.6%。(資料來源：中央政府門戶網(wǎng)站)
經(jīng)測算，公司總部各部門員工平均月工資為1426元，前三季度人均工資約為12834元，比全國城鎮(zhèn)單位在崗職工前三季度平均工資16675元低3841元。
2、薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析
公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)如下：
薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，薪酬各個組成部分的比例不合理，沒有體現(xiàn)出崗位、技能與績效因素對薪酬總額的影響。未設(shè)計崗位工資等級系數(shù)、未制定員工工資晉升通道和晉升辦法。
3、薪酬管理體制
公司沒有合理的薪酬制度，現(xiàn)行制度在策略上缺乏對公司關(guān)鍵人才的吸引與激勵，表現(xiàn)為中高等級員工的薪酬市場競爭力不強，不利于吸引和留住公司的戰(zhàn)略性人才，相反對于處在低等級的員工比較有吸引力。這表明現(xiàn)行的薪酬體系缺乏明確的薪酬理念，薪酬的支付更多依據(jù)的是行政級別和資歷，固定薪酬的整體水平處于比較低的市場定位，固定薪酬整體態(tài)勢過于平緩，處于不具有競爭力的位置，說明固定薪酬的內(nèi)部差距不大，在薪酬導(dǎo)向上有明顯的平均傾向。
(三)分析結(jié)果
從薪酬總體水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理體制等方面看，公司固定薪酬水平處于比較低的市場定位;薪酬結(jié)構(gòu)針對性不強，員工薪酬未與崗位和業(yè)績掛鉤;沒有建立起完善的薪酬制度。
三.方案設(shè)計
(一)方案設(shè)計思路與基本原則
1、思路：
為價值和業(yè)績付薪，為卓越加薪。員工與企業(yè)共成長、共發(fā)展，共享企業(yè)成功，共擔(dān)企業(yè)風(fēng)險。在上述理念的基礎(chǔ)上設(shè)計公平且富有競爭力的薪酬策略。具體來說，就是對外要具有競爭性;對內(nèi)要具有公平性，要把崗位價值和業(yè)績作為付薪的依據(jù)，以保持不同員工之間的公平。
一是提高薪酬水平，尤其是戰(zhàn)略性人才的待遇;
二是調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，強化崗位、技能與績效因素。
2、基本原則：
第一，采取跟隨—領(lǐng)先的薪酬策略。
第二，薪酬水平提高幅度區(qū)別對待，重點提高戰(zhàn)略性人才的薪酬水平。戰(zhàn)略性人才是指重要職能部門主管(含)以上管理人員、各經(jīng)營單位主要負(fù)責(zé)人、專業(yè)技術(shù)人員(含財務(wù)人員)、全日制�？埔陨袭厴I(yè)生。
第三，提高變動薪酬比重，通過有效的績效考核機制打破內(nèi)部平均主義。
(二)方案設(shè)計過程
1、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
每月固定發(fā)放 隨業(yè)績而變動 每月固定發(fā)放 每月固定發(fā)放 每月固定發(fā)放 隨業(yè)績而變動
季度考核 年度考核
月度發(fā)放 年度發(fā)放
基本工資與績效獎金統(tǒng)稱為崗位工資，其中，基本工資是崗位工資的固定部分，績效獎金是浮動部分;績效獎金有目標(biāo)金額與實發(fā)金額之分，目標(biāo)績效獎金依據(jù)崗位的性質(zhì)和重要性確定，實發(fā)績效獎金為員工在本考核周期內(nèi)實際得到的績效獎金，可能高于或低于目標(biāo)績效工資。崗位價值是崗位工資總額的唯一決定因素，需要依據(jù)內(nèi)部崗位價值評估和薪資市場水平綜合制定。
各類津貼是為特殊人群、特殊工作而設(shè)，目的在于體現(xiàn)公司人力資源總體戰(zhàn)略，實現(xiàn)優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)的管理目標(biāo)。其中，工齡津貼是為提高員工對企業(yè)的忠誠度，同時體現(xiàn)實際工作經(jīng)驗對公司發(fā)展的重要性;技術(shù)津貼是為培養(yǎng)和發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員積極性而設(shè)，專業(yè)技術(shù)人員包括工程技術(shù)人員、財務(wù)專業(yè)人員等;其他津貼是國家規(guī)定的強制性津貼。
除薪酬項目調(diào)整外，薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整更重要的體現(xiàn)在增加浮動薪酬的比重。目標(biāo)績效獎金與基本工資的比例從崗位所處的職系、職級處著眼;如果某崗位的工作變動對公司的績效影響大，則浮動比重高;在同一職系內(nèi)，職級越高，浮動的比重越高。
2、各部分比例和大約數(shù)值確定
(1)影響因素：
國家政策
企業(yè)薪酬政策
企業(yè)能力
行業(yè)影響
(2)比例確定
3、崗位工資系數(shù)確定
(1)崗位工資級別數(shù)確定
級別差異反映完成崗位工作所需要的技術(shù)知識水平的差異。級別劃分越多，級別之間的界定越難;太少，反映不了同一級別內(nèi)的差異。一般取7～12級，常用9級。
(2)相鄰級別系數(shù)成比例變化，其系數(shù)大小由企業(yè)性質(zhì)決定
(3)檔次一般分10檔，相鄰檔次之間由等差系數(shù)決定。
(4)由級別和檔次形成二維的崗位工資登級表。該表反映各崗位之間均衡關(guān)系。
下表為崗位工資等級系數(shù)的案例：
4、工資總額和確定崗位工資
(1)設(shè)置崗位等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，直接評出崗位的得分點數(shù)
(2)崗位評價
A:成立評價小組，統(tǒng)一對評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握尺度
B:用“德爾菲”法，由小組每個成員對照崗位說明書的要求，對每個崗位進(jìn)行評價(評出分?jǐn)?shù)或給出點數(shù))。
C:匯總后求出平均值和每位成員第一輪評價值(不記名)，發(fā)給評價組成員進(jìn)行第二次評價。
D:如此反復(fù)得出比較統(tǒng)一的評價結(jié)果。對于分歧很大的個別崗位，可單獨進(jìn)行討論，以求統(tǒng)一。
5、薪酬總額和崗位工資總額的確定
影響因素有：國家政策、行業(yè)水平、物價水平、本企業(yè)薪酬政策、企業(yè)支付能力。
崗位工資總額是薪酬總額度的一部分，其比例由薪酬結(jié)構(gòu)決定。
6、計算1級1檔的崗位工資額=崗位工資總額度/全部崗位等級系數(shù)之和。
7、計算每個崗位工資額=1級1檔工資額×該崗位工資等級系數(shù)。
四、設(shè)計與薪酬對接的業(yè)績管理體系
(一)設(shè)計原則
業(yè)績管理體系是浮動薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的業(yè)績評價系統(tǒng)，激勵系統(tǒng)將大大失效。
績效管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是公司經(jīng)營管理的工具，在這樣的定位下，應(yīng)在公司內(nèi)建立有效的，以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理平臺設(shè)計的目標(biāo)，并遵循如下原則：
1、驅(qū)動價值創(chuàng)造的原則
建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念，通過績效管理，提升員工、部門、公司業(yè)績，為股東創(chuàng)造更大的價值。
2、透明性原則
即建立透明的績效指標(biāo)體系，包括清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性指標(biāo)，透明的管理程序，包括坦率的、公平的業(yè)績審核、溝通與反饋。
3、系統(tǒng)性原則
即要通過系統(tǒng)的績效管理程序和目標(biāo)實施措施，建立完善的績效管理體系;不是單純?yōu)榱丝冃w系設(shè)計而進(jìn)行設(shè)計，必須與其他管理程序緊密銜接，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等。
4、激勵性原則
將個人的業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制相結(jié)合，體現(xiàn)付出與回報對等的理念。
(二)內(nèi)容體系設(shè)計
引入平衡記分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)建立業(yè)績指標(biāo)的框架體系，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)思想為基礎(chǔ)確定具體的'考核內(nèi)容，這樣一方面解決了用什么指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績管理的問題，另一方面解決了考核指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)容體系。
采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點問題答疑，進(jìn)行指標(biāo)質(zhì)疑的作業(yè)方式，使員工充分理解指標(biāo)提取的方法，實現(xiàn)各級指標(biāo)之間的協(xié)同，最后形成公司認(rèn)可的指標(biāo)體系，作為績效考核的內(nèi)容。
(三)程序體系設(shè)計
1、績效管理職能的歸屬問題
績效管理內(nèi)容體系的設(shè)計職責(zé)應(yīng)歸屬戰(zhàn)略管理部門，而績效管理的組織實施，即程序體系的管理主要由人力資源部來完成。
各部門的職能界定如下：
▲戰(zhàn)略規(guī)劃部
負(fù)責(zé)在組織內(nèi)部促成各部門、各層級就公司的策略行動方案及績效目標(biāo)達(dá)成共識。
定期對企業(yè)內(nèi)部的績效考核體系進(jìn)行必要的調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，并平衡各部門績效目標(biāo)值的公平性與難易程度。
▲人力資源部
參與績效考核和指標(biāo)體系的設(shè)計調(diào)整工作。
負(fù)責(zé)組織業(yè)績評價。
負(fù)責(zé)收集整理員工的個人業(yè)績評價結(jié)果，并結(jié)合部門業(yè)績評價結(jié)果確定員工的業(yè)績工資水平。
將各部門提供的員工個人關(guān)鍵績效評估達(dá)成率與職位職能評估結(jié)果匯總、統(tǒng)計、生成員工年度業(yè)績評價報告，并提出薪酬調(diào)整及相關(guān)人力資源管理建議。
2、績效結(jié)果處理問題
由于不同評價者對評價標(biāo)準(zhǔn)掌握的尺度不同，所以業(yè)績評價結(jié)果往往帶有一定的偏差。在對績效評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理時，必須考慮如下步驟，降低這種主觀因素對評價結(jié)果的影響。
采取兩個步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人;其次，由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)秀員工候選人中確定公司優(yōu)秀員工。在確定各部門的優(yōu)秀員工候選人時，根據(jù)每個員工的業(yè)績評價結(jié)果，采用強制性正態(tài)分布的方法來確定候選人：員工成為優(yōu)秀的概率為15%，良好的概率為25%，對于合格和不合格的無概率限制。這一方法的目的是將員工的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分，具體見下表：
員工業(yè)績區(qū)分
級別 優(yōu)秀 良好 合格 不合格
概率 15% 2 5% 無限制 無限制
標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù) 1.04 0.68
(四)績效結(jié)果運用
這是決定薪酬體系能否有效發(fā)揮激勵作用的關(guān)鍵，在設(shè)計時主要從兩個方面進(jìn)行考慮：一是固定薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系;二是浮動薪酬與業(yè)績結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系。
固定薪酬與業(yè)績的對應(yīng)關(guān)系通過固定薪酬等級內(nèi)部的檔次調(diào)整來實現(xiàn)，員工年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的即可晉升一擋，檔次越高對業(yè)績結(jié)果的要求也越高。
浮動薪酬與公司、部門和員工的業(yè)績結(jié)果掛鉤，充分體現(xiàn)了員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，共享成功的理念。在具體設(shè)計時，公司的浮動薪酬與公司整體業(yè)績指標(biāo)的實現(xiàn)程度掛鉤。在公司實發(fā)薪酬總額確定的前提下，按照各部門的業(yè)績結(jié)果確定部門實發(fā)薪酬總額，然后在部門內(nèi)部按照員工業(yè)績結(jié)果對部門員工實施二次分配。
(五)績效結(jié)果反饋
1、績效反饋機制的主要內(nèi)容
建立由總經(jīng)理牽頭，人力資源部具體負(fù)責(zé)的績效結(jié)果反饋監(jiān)督小組，對每次考核的反饋情況進(jìn)行監(jiān)督;將是否對下屬進(jìn)行績效結(jié)果反饋作為一項對管理者的考核指標(biāo);公司每次績效考核的同時，對所有人員進(jìn)行績效結(jié)果反饋的滿意度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果直接影響其上級管理者的績效;設(shè)立績效結(jié)果反饋表，由被考核者的直接上級負(fù)責(zé)填寫，并由被考核者簽字;績效考核過程需要有正式的書面記錄。
績效反饋機制要做到有考核就有反饋，反饋及時到位。
績效反饋機制的目的是通過績效反饋，獲得下層員工的普遍認(rèn)同，提高企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、績效反饋應(yīng)注意的問題
▲管理者的責(zé)任
在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。
管理者需要：
綜合收集被考核者的考核信息，包括業(yè)績、能力、素質(zhì)考核結(jié)果，同時收集與其同級的人員的考核結(jié)果，以能公平、客觀進(jìn)行結(jié)果反饋。
經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績，指出不足及改進(jìn)措施，同時制定下一步目標(biāo)等。
管理者在反饋過程中，應(yīng)避免自己的主觀斷定，避免由于自己的個人情況或者個人私心影響反饋的效果。
反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。
▲正反饋和負(fù)反饋
員工的績效結(jié)果有好有差，對于績效結(jié)果好的方面要通過反饋加強這種效果，這就需要正反饋;對于績效差的方面，要通過反饋改進(jìn)員工的績效結(jié)果，使其向好的方向轉(zhuǎn)化，因此需要負(fù)反饋，具體如下：
正反饋：管理者要真誠、具體、定期、及時、建設(shè)性地讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望。讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性
負(fù)反饋：管理者需具體地描述員工在行為、耐心、具體地描述相關(guān)的行為;做到對事不對人，描述而不是判斷。
描述這種行為帶來的后果，做到客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)。
征求員工的看法，認(rèn)真聆聽，從員工的角度看問題。
探討下一步的做法，提出建議及這種建議的好處。
(六)考核周期
考核周期分為兩種：季度考核和年度考核
季度考核：季度考核的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績。季度考評結(jié)果與下季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進(jìn)行年度考評。事務(wù)人員、經(jīng)營人員、管理人員(高層管理者除外)進(jìn)行季度考評。
年度考核：年度考核的主要內(nèi)容是本年度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，進(jìn)行全面綜合考評，年度考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。公司所有員工均進(jìn)行年度考核，具體如下：
總經(jīng)理、副總經(jīng)理考核周期
考核維度 考核周期
業(yè)績 年度
能力 年度
素質(zhì) 年度
部門經(jīng)理、主管、事務(wù)人員、經(jīng)營人員考核周期
考核維度 考核周期 最終結(jié)果
業(yè)績 季度、年度 季度平均×80%+年度×20%
能力 年度
素質(zhì) 年度
五、內(nèi)部競爭機制—競聘上崗
競聘上崗是崗位動態(tài)管理的前提和基礎(chǔ)，是在公司內(nèi)部引入競爭機制、培育競爭意識和危機意識的重要手段，也是逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出，崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、公開、平等、競爭、擇優(yōu)用人的第一步。
為保證競聘的公平合理，確保合適的人才到合適的崗位上，要設(shè)計詳細(xì)的競聘組織方案，包括競聘領(lǐng)導(dǎo)小組、競聘工作小組、競聘評審小組、競聘監(jiān)督小組，在組織上保證競聘工作的順利開展。
競聘流程：
1、競聘通告
重點對崗位進(jìn)行說明，根據(jù)設(shè)計的崗位職責(zé)體系、薪酬方案和考核方案，將崗位的職責(zé)、任職要求、薪酬待遇、考核指標(biāo)等一一表明。
2、崗位資格審查
對參聘人員的資歷、工作能力與崗位的任職資格進(jìn)行匹配，決定其是否有資格參加競聘。
3、評估
重點放在是否與新崗位的匹配上，采用演講答辯的方式，重點考察對崗位的認(rèn)識、任期內(nèi)的工作目標(biāo)和主要思路、工作措施、專業(yè)素質(zhì)、解決問題的能力、個人價值趨向、發(fā)展目標(biāo)與優(yōu)劣勢等。
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