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對(duì)技術(shù)人員如何管理
項(xiàng)目遲遲無法收尾，新考勤軌制無法執(zhí)行，平衡計(jì)分卡無人買賬�？偨�(jīng)理和研發(fā)總監(jiān)尋思該如何整理這盤殘局，是兵不由將，仍是兵來將擋？
在藍(lán)意技術(shù)有限公司總經(jīng)理趙康寧辦公室里擺著一盤已經(jīng)下到中局的棋。趙康寧正和研發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤邊上就公司項(xiàng)目開發(fā)、新考勤軌制、平衡計(jì)分卡體系等問題進(jìn)行探討，兩人貌似平靜，暗藏機(jī)鋒。幾個(gè)回合下來，雙方迫臨對(duì)方的九宮，不料卻引出了郭文超的去留問題。
兵不由將
郭文超其實(shí)不想和趙康寧爭(zhēng)辯，不過一想到目前自己的處境，就感到自己的太陽穴突突地跳，像要裂開一樣。自己部門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遲遲無法收尾，公司又要實(shí)施新的考勤軌制，而總經(jīng)理趙康寧力推的平衡計(jì)分卡無人買賬。面對(duì)這些難題，搞技術(shù)出身的郭文超有點(diǎn)力不從心。
對(duì)于趙康寧新近在公司推行的平衡計(jì)分卡體系，郭文超不是太感興致，他認(rèn)為那都是在趕管理時(shí)髦 .郭文超當(dāng)年提出對(duì)研發(fā)部門實(shí)施特殊 考勤軌制的建議沒有得到趙康寧的認(rèn)同，平衡計(jì)分卡本來是要考慮各部門之間的平衡，但在郭文超看來，這對(duì)于自己部門是不平衡的。因?yàn)檠邪l(fā)部門是用頭腦工作， 一切都要度量的做法很難讓人接受。
不外研發(fā)部的考勤記錄又讓郭文超頭疼。手下的人都有遲到早退的情況，這令部門成為公司管理的“軟肋”。人力資源總監(jiān)吳佩茹就特意把研發(fā)部這個(gè)月的考勤記錄遞到郭文超面前，宣布將執(zhí)行新的考勤軌制，對(duì)遲到早退者施以警告和罰款，還關(guān)照郭文超要嚴(yán)肅 部門勞動(dòng)紀(jì)律。
雖然郭文超對(duì)新軌制本來就有看法，他認(rèn)為自己部門的人是用頭腦工作，不能靠打卡來計(jì)算工作時(shí)光。不外他沒法理直氣壯，因?yàn)樗灿X得自己部門的人好像有點(diǎn)過于散漫了。常常是到了上午10時(shí)，部門里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺晃進(jìn)公司。
另外，郭文超還要幫公司催賬。想起這事，郭文超就像啞巴吃黃連——有苦難言。他們部門為華夏管理學(xué)院做的校園一卡-通體系運(yùn)行3個(gè)月了，對(duì)方以體 系還不穩(wěn)固為由遲遲不愿付最后一筆款。項(xiàng)目是總經(jīng)理趙康寧攬來的，客戶方是他的母校，所以郭文超他們不但得有求必應(yīng)，還得降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。
想起昨天部門開會(huì)的情景，郭文超感到頭皮發(fā)麻。開會(huì)不但沒有解決問題，反而在唇槍舌劍中，讓郭文超發(fā)現(xiàn)了自己部門在項(xiàng)目管理上存在許多漏洞。手 下的人覺得目前的項(xiàng)目都比較低端，無法晉升自己的研發(fā)水平，表現(xiàn)出對(duì)前途的迷茫和焦急，擔(dān)心自己掌握的技術(shù)會(huì)過時(shí)，自己也會(huì)被淘汰。雖然每次部門開會(huì)都會(huì) 出現(xiàn)這樣的情形，但郭文超也不理解該如何來安慰手下的人，因?yàn)樗麄円粯記]有安全感。
說實(shí)話郭文超對(duì)公司也有部分不滿。雖然這幾年公司常常搞部分培訓(xùn)，什么沖突管理、團(tuán)隊(duì)拓展、禮儀、演講技巧，但在郭文超眼里全是些沒用的玩意 兒，他想不通成天對(duì)著電腦搞開發(fā)的工程師學(xué)演講技巧干什么。他自己不起勁，也不鼓勵(lì)自己部門的人報(bào)名，在他看來那些培訓(xùn)不僅浪費(fèi)錢，還浪費(fèi)時(shí)光。
最急于解決的勞動(dòng)紀(jì)律問題則成了手下人爆發(fā)的“導(dǎo)火線”。郭文超就像是捅了馬蜂窩，遭到在場(chǎng)所有人的猛攻。遲到次數(shù)最多的技術(shù)尖子林晨風(fēng)因?yàn)橐惶幜P，甩手而去，而且臨走還撂下話，說要辭職走人。
兵來將擋
趙康寧比郭文超年長(zhǎng)一輪，在他眼里，郭文超一直是個(gè)技術(shù)才能強(qiáng)、肯吃苦、愛研究、不計(jì)得失的人。他認(rèn)為藍(lán)意公司要想活下去，必需要 有郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物。這些年來，他一直煞費(fèi)苦心地 想把郭文超培養(yǎng)成一個(gè)技術(shù)型的管理者，為此給他安排了許多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
但是，趙康寧發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對(duì)郭文超起的作用好像并不大，而且聽人力資源部的人講，他也不太感興致，嫌耽誤時(shí)光。趙康寧還從側(cè)面理解到，郭文超在技術(shù)上的確是能收服研發(fā)部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，好比平衡計(jì)分卡體系在他們部門就推不動(dòng)。
喜歡接受新穎事物的趙康寧此次找郭文超，恰是想理解他們部門平衡計(jì)分卡實(shí)施的情況。趙康寧興致 勃勃地向郭文超解說戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的意義，認(rèn)為公司今年想提高利潤(rùn)率，要把精力轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計(jì)開發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設(shè)計(jì)高端作品的才能。
趙康寧不想?yún)s被對(duì)方反將一軍，郭文超想到華夏校園一卡-通的事，指出公司目前承接低端項(xiàng)目的做法恰恰與開發(fā)高端作品的戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，趙康寧只好避實(shí)就虛，先躲開殺著。
郭文超趁勢(shì)再攻，又牽出考勤軌制的話題，告訴趙康寧自己部門的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙康寧急于改變 的問題。趙康寧予以正面回?fù)簦骸八{(lán)意不再是過去那個(gè)小公司了，一切都要規(guī)范化，這樣客戶才能信賴咱們。不以規(guī)矩不成方圓，就拿下棋來說，雙方雖是在攻城略 地，但卒不得退縮，帥不得沖殺，士不出九宮，炮打隔山子，誰都得遵照這規(guī)矩。”
搞技術(shù)出身的郭文超原來想憑自己的技術(shù)服人帶人就行了，可如今管理變得越來越復(fù)雜，他簡(jiǎn)直無所適從。心力交瘁的他以退為進(jìn)，流露出想辭去總監(jiān)、用心搞技術(shù)的意愿。
這一著倒真是難住了趙康寧。他想應(yīng)允郭文超，但又吃不準(zhǔn)。他怕郭文超不過虛晃一槍，說幾句氣話，心里并不真想辭職，而他如果當(dāng)真，對(duì)方可能會(huì)離 開公司。而且，換下郭文超，誰又來頂這個(gè)角色呢？郭文超可是研發(fā)部技術(shù)最好、資歷 最老的，他如果都降不住那群秀才，換了別人行嗎？
左右難堪的趙康寧尋思該如何應(yīng)對(duì)，最后決定仍是應(yīng)當(dāng) 再走兩手看看，暫時(shí)不表明立場(chǎng)。他針對(duì)郭文超對(duì)承接低端作品的不滿，提出公司即將開發(fā)3G網(wǎng)絡(luò)用的SIM卡，希望借此先穩(wěn)住郭文超。但又表示會(huì)本著對(duì)公司負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)的立場(chǎng)，慎重考慮郭文超辭去總監(jiān)的意愿。
郭文超的心也懸著，他對(duì)管理者的位子其實(shí)仍是有幾分留戀的，雖然辭去總監(jiān)用心去搞技術(shù)的主意時(shí)常浮上心頭。他今天本想隨意說說，使個(gè)以退為進(jìn)的招數(shù)，沒料到趙康寧當(dāng)真地聽了去。郭文超他有一種覆水難收的覺得，想要?dú)⒊�，已不�?jiǎn)單。
趙康寧需要適度加入“方”的規(guī)則，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。
- 撰文：洪宜幸
組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的軌制與規(guī)范。無論“圓”仍是 “方”，都沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，重點(diǎn)要看是否與環(huán)境相匹配。藍(lán)意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來了部分 挑戰(zhàn) . 轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
第一，從整個(gè)公司來看，藍(lán)意公司當(dāng)前最主要 的問題是平衡計(jì)分卡軌制推行不力。面臨軌制變革，一向習(xí)性于軟性管理的知識(shí)工作者（尤其是研發(fā)部門），一時(shí)光無法接受加諸而來的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看 待變革的用意。其實(shí)，在一個(gè)腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引誘的公司文化，是維系整體團(tuán)隊(duì)士氣以及保障組織紀(jì)律的命脈。公司在推行新軌制 時(shí)，多半都會(huì)遇到內(nèi)部阻力，此時(shí)若有深摯而且環(huán)環(huán)相扣的公司文化作為基礎(chǔ)，則會(huì)使員工與新軌制之間的摩擦力減到最小。藍(lán)意公司應(yīng)盡快建立一套包括公司愿 景、使命、價(jià)值觀，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、精神、軌制，以及員工風(fēng)格 與管理風(fēng)格 在內(nèi)的公司文化體系 ，利用公司文化的感染 力去深化政策與軌制的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持 度。
第二，從個(gè)人層面來看，知識(shí)工作者的特質(zhì)之一就是工作上的自主程度較高，就這點(diǎn)而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)好像能夠達(dá)到高度授權(quán)的目的。但是，被 高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理才能，才能在個(gè)人創(chuàng)造力得到尊敬的同時(shí)兼顧到整體效力。因此，能夠適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團(tuán)隊(duì)自主計(jì) 劃?rùn)?quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?jì)，雙管齊下。公司能夠依照項(xiàng)目的性質(zhì)和需求的不同，進(jìn)行彈性組合，形成“矩陣式管理”的計(jì)劃體系 ，并結(jié)合平衡計(jì)分卡體系，切實(shí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。好比，對(duì)郭文超這種只想研究技術(shù)而不重視管理的骨干人才，就得把對(duì)他的培訓(xùn)與公司文化以及績(jī)效軌制結(jié)合起 來，一面給予輔導(dǎo)，一面給予評(píng)估壓力，促使他自我提高。
第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍(lán)意公司團(tuán)隊(duì)間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍(lán)意公司，銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接軌制不 甚完美，也沒有建立追蹤服務(wù)的軌制。對(duì)此，藍(lán)意公司能夠利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，促進(jìn) 知識(shí)分享，加速部門溝通，方便資源整合。利用信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位能夠同時(shí)獲得相關(guān) 的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達(dá)的功能也大大減少了，這無形中也促進(jìn) 了組織的扁平化。
領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無為而治，必須重視軌制層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體系里要有“方”的根據(jù)。因此，趙康寧目前要做的是放下棋子，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。
藍(lán)意公司需要穩(wěn)固人心，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)他們的積極性，填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。
- 撰文：康武平
藍(lán)意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理軌制實(shí)施受阻、對(duì)主要 管理者應(yīng)用不當(dāng)、員工對(duì)職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細(xì)究下來，根子上的問題仍是 “人”的工作沒做好。
從案例中能夠看出，藍(lán)意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦急情緒：認(rèn)為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學(xué)不到新的知識(shí)和技能；就連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓立異？
總經(jīng)理趙康寧的當(dāng)務(wù)之急是要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，特殊是對(duì)郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。
建立一個(gè)以才能評(píng)價(jià)為核心的職業(yè)發(fā)展與資歷認(rèn)證體系 ，即一個(gè)有效整合人員管理框架的、多梯晉升 的體系 ，是幫助藍(lán)意公司解決目前問題的有效方式。因?yàn)閺穆殬I(yè)發(fā)展與資歷認(rèn)證體系 的建立過程和所涉及的內(nèi)容來看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對(duì)員工的不同要求及所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
在整合資歷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對(duì)績(jī)效、才能、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和提煉，這樣就可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員 工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心才能時(shí)，必須對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)所需要的知識(shí)技能重新進(jìn)行梳理和確認(rèn)，這將有利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管 理，從而為公司研發(fā)步隊(duì)的管理提供規(guī)范化和體系化的支持 .
另一方面，從職業(yè)發(fā)展與資歷認(rèn)證體系 的結(jié)果來看，當(dāng)藍(lán)意公司的技術(shù)人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感觸到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時(shí)，他們就能體會(huì)到公司對(duì)他們的重視和認(rèn)可，工作積極性也會(huì)被真正調(diào)動(dòng)起來。
而對(duì)于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系 也將為他提供新的發(fā)展舞臺(tái)。作為藍(lán)意公司的技術(shù)靈魂人物，郭文超的才能和特長(zhǎng) 充分表目前技術(shù)方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對(duì)郭文超的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng) 使之成為公司的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。
因此，趙康寧應(yīng)在職業(yè)發(fā)展與資歷認(rèn)證體系 中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面 子”，一樣吸惹人。對(duì)郭文超這樣資深的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)待遇，同時(shí)要賦予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的“政治待遇”，好 比：到了絕對(duì)級(jí)別后能夠配備助理和獨(dú)立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度介入高層計(jì)劃等等。
如果能做到這些，郭文超這類知識(shí)型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在最恰當(dāng) 的位置上發(fā)揮最大的作用。
對(duì)技術(shù)人員如何管理
企業(yè)存在的這個(gè)問題，歸根結(jié)底是企業(yè)對(duì)人才管理問題，技術(shù)人員是企業(yè)的核心，是能為企業(yè)直接創(chuàng)造效益的中堅(jiān)力量，所以企業(yè)要發(fā)展就必須建立合理的人力資源管理制度留住這些人才，激勵(lì)人才，使他們最大限度地發(fā)揮才能，為公司所用。 “人才是企業(yè)的第一資本”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在人才的角逐上。誰擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，誰就有了成功的基礎(chǔ)。顯然問題中的企業(yè)在人力資源管理和存在很大的問題：對(duì)技術(shù)人才欠缺激勵(lì)，對(duì)技術(shù)人員也沒有明確的管理規(guī)章等。因此，當(dāng)務(wù)之急，加強(qiáng)人才管理是問題中的企業(yè)管理革新的重點(diǎn)。
對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)人才的管理應(yīng)該：
1、人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養(yǎng)，較多的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的制度等。然后，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進(jìn)的方向，激發(fā)出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民-主，科學(xué)，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會(huì)影響企業(yè)員工的積極性，給企業(yè)的正常管理造成一些不良的后果。
2、創(chuàng)造人才的合理流動(dòng)，在報(bào)酬，職務(wù)上形成階梯狀分布，給技術(shù)類員工創(chuàng)造更多的晉升機(jī)會(huì)。人才流動(dòng)除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的工作積極性。另外，在薪金等級(jí)、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。
3.遵循行為科學(xué)理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵(lì)因素，人的激勵(lì)因素來自很多方面，有的看重短期的激勵(lì)因素，有的注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵(lì)是最為普遍的一種形式。薪金與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)的效益結(jié)合起來的情況比較多，但是隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后勁顯得尤為重要，為避免企業(yè)或者部門的短期行為，把薪金和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后勁結(jié)合起來，顯得非常必要。
4. 動(dòng)態(tài)的實(shí)施人才戰(zhàn)略的管理，人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會(huì)有變化，而且戰(zhàn)略也會(huì)處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應(yīng)該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實(shí)現(xiàn)自身的變革。
總值，對(duì)技術(shù)人才管理的重點(diǎn)在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質(zhì)、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。
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