論管理者的作用

我國政治理論體系中說到，管理者也是勞動者，也是創(chuàng)造價值的。

我很是想不明白。假設(shè)一個管理者群體對他們自己進(jìn)行管理，以保證他們能夠順暢的行駛管理職能，那么最后創(chuàng)造的價值是什么？這個假設(shè)似乎有些荒唐，但是從這個思路想下去我們發(fā)現(xiàn)這種方式是不創(chuàng)造任何價值的。這個假設(shè)的荒唐之處在于一般管理者是絕對不會管理自己的，那樣是推諉扯皮。一個能夠運行的管理機(jī)構(gòu)是必定和生產(chǎn)部門與執(zhí)行機(jī)構(gòu)相伴而生的，沒有孤立存在的管理機(jī)構(gòu)。

現(xiàn)在我們討論為什么管理機(jī)構(gòu)不能夠獨立存在。我認(rèn)為最根本的原因在于管理機(jī)構(gòu)中的管理者的勞動是不能夠產(chǎn)生價值的。管理者的所謂勞動，是將產(chǎn)業(yè)工人和執(zhí)行機(jī)構(gòu)（服務(wù)業(yè)）勞動所創(chuàng)造的價值進(jìn)行了重新分配和形式轉(zhuǎn)化與消耗。打一比方，我們說生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品是有價值的，但是作為商品進(jìn)行交換時，有些產(chǎn)品的生產(chǎn)時間高于社會必要勞動時間，或者出售時受到市場規(guī)律影響價格低了，產(chǎn)品就會出現(xiàn)所謂的賠本。我們再回過頭看一看管理者的行動：假設(shè)某生產(chǎn)部門生產(chǎn)了一批產(chǎn)品，由于管理者的管理很好，產(chǎn)品在市場行情好的時候出手了，抑或是進(jìn)行了很好的改革使得該生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品所需時間小于社會必要勞動時間，那么該生產(chǎn)部門賺到錢了。反之，管理混亂，效率不佳，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品時行情是能賺錢的，結(jié)果管理機(jī)構(gòu)“行動失誤”，產(chǎn)品在市場行情不好的時候出售了，結(jié)果賠本了。說來說去，我們發(fā)現(xiàn)著整個的流程當(dāng)中所包含的價值載體還是生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，管理者沒有給產(chǎn)品加入任何新的價值。管理者在這個流程中所做的僅僅是連接了生產(chǎn)部門和商品市場的運行。這個過程中，商品在市場中進(jìn)行交換所體現(xiàn)的價格是不一樣的，但是產(chǎn)品本身所凝結(jié)的勞動是不變的，這就是管理者在產(chǎn)品生產(chǎn)交換過程中使產(chǎn)品價值發(fā)生了形式上的轉(zhuǎn)化和消耗。管理者進(jìn)行的工作還有就是價值得從新分配。再打一極端的比方，一個老板，公司較小，自己就是管理者。那么生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行流通后產(chǎn)生的利潤他就歸入自己的囊中，那么利潤就歸管理者所有；如果是蓋茨的微軟，那比爾是管不過來的，他需要自己的管理團(tuán)隊管理微軟，收益當(dāng)然還是歸比爾所有，但是管理團(tuán)隊是要得到“薪水”的。那么問題來了，這些所謂的利潤其實是產(chǎn)業(yè)工人創(chuàng)造的剩余價值，那么老板是管理者的拿到了這些利潤不稀奇，因為他是老板；那蓋茨的管理團(tuán)隊又不產(chǎn)生價值，干嘛還給他薪水，蓋茨不是相當(dāng)于把自己的利潤給了別人了嗎？這就是管理者產(chǎn)生的一個原因，當(dāng)老板的能力不足以管理整個生產(chǎn)部門時，他就會把一部分利益分給別人，即管理團(tuán)隊。這樣做的目的是保證分給管理者的價值小于因個人能力不能管理企業(yè)而造成的損失。換一個說法就是老板自己低效管理造成生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)入市場前的價值消耗一定要大于一個高效管理團(tuán)隊做同樣事情導(dǎo)致的價值消耗。使用管理團(tuán)隊所減小的價值消耗一部分作為薪水給管理部門，剩下的則可以是老板的利潤。這就是管理者剩余價值的再分配功能。如果企業(yè)實在是太大了，管理團(tuán)隊還可以在下屬分支管理團(tuán)隊，價值自然會再向下分配，但是這個價值的分流流量是老板定，而不是上一級管理者，這和土地資本家與農(nóng)業(yè)資本家之間的矛盾是有區(qū)別的。

如此定義管理者的作用，我們就不難解釋一些現(xiàn)象。以美國為例，帥哥總統(tǒng)奧巴馬和老百姓一致和銀行高管過不去，討伐焦點就是高管的薪水問題。銀行高管是管理者，他的薪水是從生產(chǎn)部門或是執(zhí)行機(jī)構(gòu)（銀行或大企業(yè)）的產(chǎn)業(yè)工人的剩余價值里產(chǎn)生的，本身就是在剝削勞動者。作為勞動者代表的美國民眾當(dāng)然和他們是對立的，自然不同意他們要那么高的薪水。而對于帥哥奧巴馬，他是美國大企業(yè)的老板的代言人，高管的薪水是一些大老板利潤的一部分不得已分給高管的。這是一種兩權(quán)其害擇其輕的做法，管理者實質(zhì)上也是和老板們對立的。當(dāng)經(jīng)濟(jì)前景不錯時，高-官的薪水遠(yuǎn)小于老板們自己管理龐大企業(yè)所付出的精力和損失的價值消耗，利潤大多收入老板囊中，所以沒人吵鬧這事情。勞動者和剝削者的矛盾這時也是緩和的。但是一旦產(chǎn)生金融危機(jī)一類嚴(yán)重影響生產(chǎn)與利益分配的矛盾，矛盾激化，管理者們就自然要受到夾板氣。開一玩笑，我們會發(fā)現(xiàn)好多管理人員背地里罵老板，公開了和產(chǎn)業(yè)工人擺架子，這也是不難理解的。還有就是很多人相當(dāng)白領(lǐng)，實質(zhì)上是想做管理者，這樣在沒有資本的情況下可以對產(chǎn)業(yè)工人進(jìn)行剝削，“利潤”更大些，同時不用付出勞動，不必被剝削。

如果要給管理者的作用一個形象的比方，我說他是一個系數(shù)K，一個和工人創(chuàng)造價值乘在一起的系數(shù)，值域為（0，1）。這個系數(shù)脫離價值是沒有意義的，只有和價值在一起才有意義。他的作用就是將工人創(chuàng)造的價值在一定消耗情況下進(jìn)入市場通過流通交換體現(xiàn)，將剩余價值進(jìn)行再分配。高效的管理者可以盡量減少價值消耗，K向想著1靠攏。低效的管理者造成的價值消耗相對較高，K值向著0靠攏。而與K值相乘后的價值，是最后通過交換完成的價值體現(xiàn)，是小于工人創(chuàng)造的價值的。

管理者的使用，最根本的目的時將資本家或老板的管理職能以一定代價分離出去，進(jìn)而減小價值消耗。管理者的使用效果可以用一句軍隊中的話說明：兵熊熊一個，將熊熊一窩。現(xiàn)在好多地方管理者的使用有著嚴(yán)重的問題。一個最普遍的現(xiàn)象是一些企業(yè)將技術(shù)業(yè)務(wù)不好的人轉(zhuǎn)為管理人員，認(rèn)為他們懂得一定的技術(shù)，知道技術(shù)層面的運作方式，可以更好的進(jìn)行管理。其實不然，他們在技術(shù)崗位進(jìn)行工作時就是業(yè)務(wù)不精者，進(jìn)入管理崗位未必是好的管理者。更重要的是技術(shù)業(yè)務(wù)不精者在生產(chǎn)部門就是不受歡迎的，這緣起于技術(shù)實力的不足，將這些人放入管理層相當(dāng)于使之成為眾多產(chǎn)業(yè)工人對立者，激化內(nèi)部矛盾，加劇企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)耗。這樣的管理者違背了減小價值消耗的原則，不可使用。這樣的管理者選取方法是不當(dāng)?shù)�，�?yīng)該選取技術(shù)業(yè)務(wù)精而且又長時間工作在不同部門的有經(jīng)驗者來當(dāng)管理者，技術(shù)不精者應(yīng)當(dāng)被解雇。西方國家在這方面無疑是成功的。如果說上述方法選取管理者是不當(dāng)?shù)�，那么許多國企的選拔原則則是荒謬的�！肚嗄晡恼�》紅版2015年11期中65頁文章《做筆記》所描述的管理者選拔體系則是必定要出錯的。因為那樣的管理者沒有將減小價值消耗作為任務(wù)，而是將心思放在如何更多的獲取高一級的管理者地位進(jìn)而更多的獲取老板從利潤中分出來的剩余價值。這種現(xiàn)象在我國的文化背景下十分普遍，不得不加以重視。

管理者的作用和重要性2015-09-09 14:59 | #2樓

既然叫團(tuán)隊，首先需是一個團(tuán)結(jié)的隊伍。要想成為一個團(tuán)結(jié)的隊伍，就需就明確的、具體的目標(biāo)指向，且人人知曉與認(rèn)同。這個要求看似簡單，其實很難的。要想讓每個人對目標(biāo)認(rèn)同，其實非常不容易。在團(tuán)隊中的每個人有自己的利益、有自己的看法、有自己的想法、有自己的習(xí)慣和價值取向，那么如何統(tǒng)一?一是把目標(biāo)上升到有意義的地位;二是每周、每天都去宣講目標(biāo);三是圍繞目標(biāo)大家共同獻(xiàn)計獻(xiàn)策，參與目標(biāo)分解和措施制定的過程中;四是及時糾正偏離目標(biāo)的行為，及時進(jìn)行目標(biāo)激勵和鼓勵。

我們有一個幾十人的團(tuán)隊，經(jīng)歷了7、8個月的時間，大家在一起工作，有快樂、有沖突、有抱怨、有默契、有爭論、有迷茫、有希望、有成績，現(xiàn)在在這里一起分享其中的點點滴滴。

群龍不能無首。團(tuán)隊中總有一個帶領(lǐng)者、指揮者、組織者的，不管名義上叫什么，其實他都起到帶領(lǐng)、指揮、協(xié)調(diào)、組織、決策、溝通以及攻克難關(guān)的作用。

帶領(lǐng)者在工作中要沖在前面。大部分的情況，不是一個帶領(lǐng)者馬上就可以在團(tuán)隊中樹立自己的威信的，是需要在工作的過程中慢慢積累起來的。工作中積極、上進(jìn)、多做事、少說話、多主動去做難度的事情，讓周圍的同事可以感受到你的敬業(yè)、你的專業(yè)，你的負(fù)責(zé)任等，這樣好感就慢慢建立起來的。有了這些“糖衣炮彈”作為鋪墊，你后面的路就好走一些了。

帶領(lǐng)者在決策時要果斷。團(tuán)隊中面臨問題時，隊員最害怕的就是兩種領(lǐng)導(dǎo)，一種是猶豫不決的，遇到?jīng)]有主見的;一種是不為大家爭取合理利益的。那么帶領(lǐng)者在決策時，要果斷;決策后，要把這樣決策的理由告訴大家;決策失敗了，要敢于承擔(dān)責(zé)任，不去尋找任何客觀條件。敢于批評與自我批評，很重要，也很湊效。不過你不能經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤，那樣的話，隊員一樣會對你沒有信心。

帶領(lǐng)者在遇到困難時要不退縮。在團(tuán)隊工作的過程中，會遇到信息、資金、人員、公司上次、社會環(huán)境等很多方面的阻力，也會有你預(yù)想不到的種種困難出現(xiàn)。那帶領(lǐng)者面對困難，不能做縮頭烏龜，這不是叫你去打架，而是要帶領(lǐng)大家堅持、不離不棄，百折不撓，以最終完成目標(biāo)為己任。遇到困難，不抱怨，帶領(lǐng)者的抱怨最能讓下屬看到失誤，看到前面的漆黑。過了黑夜，能擁有光明，大家是可以同船共度的;過了黑夜，依然是黑夜，大家就會如鳥獸散。

帶領(lǐng)者在工作中要耐心溝通。溝通是達(dá)成一切共識的捷徑，溝通是一切管理的基礎(chǔ)。一個懂得溝通的帶領(lǐng)者，會讓隊員覺得工作起來舒服、協(xié)調(diào);一個愿意溝通的帶領(lǐng)者，隊員會主動來思考問題和解決問題。也許溝通，大家都會，但是否有耐心，是否有足夠的耐心，就不一定了。帶領(lǐng)者的耐心，往往是一種無形的語言，在激勵大家，在安慰大家，在認(rèn)同大家。帶領(lǐng)者的耐心，會增加隊員對于領(lǐng)導(dǎo)換位思考的機(jī)會，會增加更多的理解。

中層管理者的重要性

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授莫里克（Ethan Mollick）對以知識為基礎(chǔ)的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。

換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑于關(guān)注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司里，他們的位置不可替代。長久以來人們認(rèn)為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導(dǎo)致，例如商業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導(dǎo)致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。

莫里克認(rèn)為，在一些重視創(chuàng)新的領(lǐng)域，例如計算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)、軟件產(chǎn)業(yè)、咨詢行業(yè)、生物技術(shù)部門和市場營銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規(guī)者和創(chuàng)新者以及個人與企業(yè)績效” （People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產(chǎn)業(yè)，中層管理人員的能力至關(guān)重要，和從事創(chuàng)新和開發(fā)的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告里，他把這些中層管理者稱之為“循規(guī)者”。

他認(rèn)為，這些“循規(guī)者”在項目管理中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務(wù)包括資源分配、監(jiān)督工作是否按時完成等等。這些常被認(rèn)作為公司行政層面的責(zé)任，是常規(guī)性的工作，并沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創(chuàng)新氛圍方面，中層管理人員發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。

游戲產(chǎn)業(yè)實例

莫里克在工作中發(fā)現(xiàn)，在衡量中層管理人員和創(chuàng)新人員對公司的相對貢獻(xiàn)時，缺乏充足的相關(guān)研究成為一大挑戰(zhàn)。為了解決這一不足，他開始研究計算機(jī)游戲產(chǎn)業(yè)。該產(chǎn)業(yè)不但是典型的知識密集型產(chǎn)業(yè)，同時“該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)與人員之間的矛盾最為明顯�！彼�指出，這一產(chǎn)業(yè)中的公司都擁有清晰的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，同時在很大程度上依賴于“關(guān)鍵人員的創(chuàng)新產(chǎn)出”。他還寫道：“游戲產(chǎn)業(yè)的成功不僅取決于負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作的管理者，還取決于項目管理人員，他們有能力協(xié)調(diào)數(shù)十名成員的工作，管理著達(dá)千萬美元的項目開支�！�

他并沒有將高層管理人員包含在分析范圍之中，其報告引用了早期研究結(jié)果，認(rèn)為首席執(zhí)行官，首席財務(wù)官和其它高層行政人員對于大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強(qiáng)企業(yè)中，高層管理人士對于公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發(fā)現(xiàn)與該領(lǐng)域的其它研究結(jié)果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對于公司運營優(yōu)劣幾乎沒有任何影響。”

莫里克承認(rèn)，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發(fā)展方向，他們的作用非常重要�！暗�是，在決定挑選個人項目和判斷項目如何執(zhí)行時，他們的作用并不大�！敝辽賹τ谟嬎銠C(jī)游戲產(chǎn)業(yè)或者許多其它以知識為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)來說，中層管理人員更為重要。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)例如制造業(yè)認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)規(guī)模更為關(guān)鍵，在研究企業(yè)運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做了區(qū)分。日本豐田汽車就是個實例�！柏S田公司設(shè)置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓(xùn)練模式，而不同部門之間職責(zé)劃定非常清晰。這一復(fù)雜的公司人員機(jī)制希望可以使汽車生產(chǎn)更為高效�！� 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強(qiáng)度訓(xùn)練的其它員工可以相互替代�！边@一過程“并不依賴于任何單個員工的技能，而依賴于公司層級的雇傭和培訓(xùn)程序。取決于該程序是否可以為合適的職位培養(yǎng)合適的員工�！�

然而，與生產(chǎn)流程和裝配線相比，新興產(chǎn)業(yè)更加依賴知識和創(chuàng)新�；�于這一模式，各個中層管理人員對于企業(yè)運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結(jié)果表明，“他們的成功很大地取決于公司結(jié)構(gòu)……他們對于公司運營的影響取決于公司結(jié)構(gòu)和公司文化，而不是員工的個人差異�！�

但是，莫里克對于游戲產(chǎn)業(yè)的分析得出了一個不同的結(jié)論。

中層管理者更影響成敗

在解釋其研究重點時，莫里克指出，在游戲產(chǎn)業(yè)中，每一項游戲開發(fā)過程都包含著許多創(chuàng)新人士的努力，例如設(shè)計者、程序員、藝術(shù)家，他們?yōu)椴煌��?guī)模的公司進(jìn)行工作。莫里克寫道：“在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，許多游戲的開發(fā)環(huán)節(jié)都有著對個人和企業(yè)的準(zhǔn)確信用評定，因而準(zhǔn)確地找到負(fù)責(zé)創(chuàng)新和開發(fā)的個人和企業(yè)是可行的�！�

游戲產(chǎn)業(yè)可以劃分成兩種人員，生產(chǎn)者（類似于軟件產(chǎn)業(yè)中的項目管理人員）和設(shè)計者。生產(chǎn)者（中層管理人員）必須確保項目按時完成，擁有合適的資源，并且符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關(guān)公司等進(jìn)行有效地溝通。相反，設(shè)計者（創(chuàng)新人士）應(yīng)該不斷開發(fā)腦筋，幫助開發(fā)團(tuán)隊將想法轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬎銠C(jī)游戲，不但關(guān)注故事情節(jié)和任務(wù)，還重視故事邏輯、順序和任務(wù)互動。在莫里克看來，生產(chǎn)者扮演著管理人員的角色，設(shè)計者扮演者創(chuàng)新人士的作用。他的研究關(guān)注的是個人計算機(jī)游戲，而不是在任天堂、微軟或索尼操作系統(tǒng)上運行的游戲。

以多家公司的854種游戲作為研究對象，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產(chǎn)生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對于成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。

他分析的計算機(jī)游戲收益總規(guī)模達(dá)約40億美元，涉及537位個人生產(chǎn)者，739位個人設(shè)計者和395家公司。在MMCC模式的說明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源于個人設(shè)計者的貢獻(xiàn)，而不是生產(chǎn)者或公司的功勞。

莫里克發(fā)現(xiàn)，與創(chuàng)新人士和公司戰(zhàn)略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創(chuàng)新人士對項目收益結(jié)果有7%的影響，公司本身因素包括戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%�！肮�司人員并不能彼此替代�！� 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結(jié)果，無論是成功或是失敗。即使對于重視創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)的新興產(chǎn)業(yè)，管理人員比創(chuàng)新人員對公司運營狀況也有著更大的影響�！�

或者，正如莫里克后來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創(chuàng)新人士，難以對公司運營產(chǎn)生足夠的影響。相反，管理者能夠整合并且協(xié)調(diào)其他人員的創(chuàng)新工作，其作用十分重要�！彼�以，盡管創(chuàng)新人士可以開發(fā)出新的游戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。

他補(bǔ)充道，最優(yōu)秀的管理人員能夠與創(chuàng)新人士緊密合作，將思路轉(zhuǎn)化為切實可行的項目計劃。同時，他們能夠有效地動員整個團(tuán)隊，引導(dǎo)“集體創(chuàng)造力”的產(chǎn)生。

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