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管理者要怎么做
有人說“做一個好的管理者 難，做一個受人尊敬、愛戴的管理者 更難。做一個的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，應該來講不太難。
找準自己的定位
管理者應該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次培訓課上，我記錄了學員建議的管理者角色：管理者是船長、家長、、指揮家、、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應該是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面問題的根源在上面，在我們這些當?shù)娜藳]有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。
在易中——西門子VDO流動的開學典禮上，我的——VDO的老總闞雷博士在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：CEO等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的E的意義是EDUCATION，是，是培訓！”
我，他是對的，、培訓我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此必須學會扮演首席官的角色。
在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？我，我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當我們的產品出現(xiàn)質量問題的時候，我們必須是嚴格的監(jiān)督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的時，我們必須是英勇善戰(zhàn)的；當我們面對需要我們扶持的下屬時，我們必須是優(yōu)秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的人員（球星），但當你把他提拔起來做（隊長）的時候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學會轉換角色。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結果導向。
用Malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個人、一個企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務、實現(xiàn)了，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結果導向的原則意味著，結果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經常引起相當大的爭議。許多培訓大師們教導管理者，要關注細節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。
我，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個錯誤的根源在于，這些培訓師若把一個局部的經驗（例如提高一個車間的勞動生產率）上升為一個統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實是必要的，但我們作為管理者，應該首先關注結果，其次才是流程。
現(xiàn)實中，我們天天都能見到非結果導向在企業(yè)及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產出（結果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；而事實上許多企業(yè)的機制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，讓人完成任務。
優(yōu)秀的管理者知道：只有實實在在的結果、實實在在的業(yè)績、實實在在的解決問題才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等，都是次要的。作為管理者，我們要問一個人首要的問題永遠是：你的業(yè)績呢？
端正處事的方式
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機會，你管的事情就會出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：面對一個陌生人，你如何開局（兩個選擇：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方形成一個共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經有過多少次這樣的經驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。
作為管理者，我們如何建立信任？
我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不要說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業(yè)都把誠實放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業(yè)把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
最后，我們要學會不讓別人利用我們的信任。當我向管理者強調信任的重要性時，許多人說，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對他的信任怎么辦？
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的Common Sense（常人的判斷力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用合適的人
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的集體下能夠正常地運行�！�
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因為他們具備了取得成功的兩個基本素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
所以，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
把事情做正確
那么，有效管理者的標準是什么？如果拿產品的質量標準作一個比較，我們更嚴格的問題是：管理的質量標準是什么？
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產出”或者“用最少的投入取得相同的產出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常通過關注做事情的過程，關注每一個細節(jié)。如果我們處處都把好關，那么產出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質量標準，至少不是最重要的質量標準。為什么這么說？因為這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節(jié)，而不是管理的更為本質的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預定的，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和當?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。大富翁的價格是500元一頭，Nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。N.卻變得越來越富有。大富翁不得已，設宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。
機會終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的N.：“我讓農民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎么能做到每頭驢賣80元還能夠？”N.回答他：“你偷了農民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣�！�
我們自然不應該學N.去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：N.在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
怎樣做好一個管理者
百度經驗http://emrowgh.com如果把中層管理者比喻為球場上的教練,那么基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？顯得尤其重要。以下就我個人的想法對此問題做一下探討：
一、 過硬的專業(yè)能力
基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。
1、 具備相適應的專業(yè)、技能、理論知識。
2、 熟悉自己專業(yè)范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業(yè)工具的才能。
3、 業(yè)務精通，科學決策、組織、協(xié)調溝通能力。
二、 優(yōu)良的品德素質
1、 以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、 具有寬闊的胸懷。
3、 具有公正用權意識。
4、 具有求真務實作風。
5、 具有理智的感情。
優(yōu)良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優(yōu)良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表里如一的形象方面的總和。
三、 相適應的文化素質
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現(xiàn)，辦公手段日益現(xiàn)代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協(xié)調控制能力，總結匯報能力以創(chuàng)新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、 有一定的文化政治理論知識。
2、 精通本職的專業(yè)知識。
3、 有廣博的相關學科知識。
四、 有強烈的事業(yè)心和責任
事業(yè)心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業(yè)心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、 有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業(yè)思想。
2、 有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、 有嚴肅認真的態(tài)度，一絲不茍的態(tài)度。
4、 有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。
五、 有對員工的正確態(tài)度和深厚感情
對員工的態(tài)度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態(tài)度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”
1、 尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。
2、 關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、 體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。
4、 賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候。管理者不能默認員工的表現(xiàn)，一味地讓員工猜測自己的態(tài)度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、 分享的心：分享是最好的學習態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、 授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會愿意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現(xiàn)為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。
7、 服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
六、 有良好的自身形象
以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現(xiàn)，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、 對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發(fā)部屬的集體榮譽感和責任感。
2、 遵紀守法，嚴于律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我來”，“看我的”做出好樣子。
4、 公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、 顧全大局，維護團結形象，建立和-諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
七、 有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發(fā)展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、 運用管理規(guī)章制度帶班的能力。干部按制去管，員工按制度去做。
2、 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。要善于發(fā)現(xiàn)問題，勤于分析問題，正確解決問題。首先，要善于通過與員工實行“五同”觀其變化，尋其征兆。及時發(fā)現(xiàn)存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現(xiàn)的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個知道，一個根上”，把可能發(fā)生的問題消滅在萌芽狀態(tài)。
3、 嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，并善于把這兩個方面有機地結合起來。
4、 做好人別人思想轉化工作的能力�！叭松弦幻妫涡紊��！�
八、 團隊建設能力：
基層管理者除了要有過硬的業(yè)務能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只是一個業(yè)務精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
如何建設一個團隊呢？
1、 充滿※※�！梢愿腥窘M織的每個人，而且※※可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有※※的人如何可以組建一個有※※的團隊呢？
2、 善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、 善于組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的人優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢力加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能�；鶎庸芾碚咭惨獙W會布局——強與弱的搭配，活躍與循規(guī)蹈矩組合……然后，再將他們安排到隊中的不同位置。
九、 領導力
基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領導力而非行政賜于的管理能力，之間的區(qū)別在于：
第一、 管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、 管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標。
十、 與上司相處的能力
授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、 讓上司知道你每天都有干什么。
這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、 征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
做為一名旺旺公司的一名員工，希望能與公司共過退，我是個喜歡文學的人，在業(yè)余時間我常常投入于書本當中去，偶爾也會提筆發(fā)表一上自身的感受及隨筆，在此我將我的一些書本積累種想法歸納了一下，我想做為我要向管理這方面不斷努力和奮斗。
這是個非常大的問題，有些人天生就不能做管理者，什么事情讓他一管，沒有問題也變得有問題了。在此，這類人不多談。
再有，成為一名管理者的人中，我認為做好管理的自身條件是心態(tài)問題，并且是一大堆心態(tài)的組合，甚至是“系統(tǒng)心態(tài)”的問題。
我們的企業(yè)大致上有三類：一是資源型[集成型]，二是技術型，三是人力型。第三種是我分的，前兩種是張維迎分的，一看他就是的理論家，沒有實戰(zhàn)經驗。雖然，他的資源型好像包括了人力資源型，但是，這完全是兩碼事，是不能混為一談的；事實上資源型分為物質資源為主和人力資源為主兩個大類，他們的境況可能完全不能用一類管理模型來闡明。在這點上我和亞洲企業(yè)教練之父楊思卓有類似的共識，畢竟他也在企業(yè)中實戰(zhàn)過。但是我也感謝張維迎，因為我也是借了他的肩膀一用。
最難管理的是人力資源為主的公司，比如，大到——大型建設工程公司，小到——服務人員輸出……，根本是沒有任何物質資源的公司，你按物質資源為主的管理模型一套，準失�。何腋彝瑥埦S迎仁兄打賭！
相對于中高管理者而言，這樣的文章只能在大的方向上有個指引，強調心態(tài)。比如：我自己，在任何時候都是在為我自己工作一樣，這就是心態(tài)。我也能很好地站在對方的角度想問題。而管理者做不好的原因基本上是自己的綜合能力問題，也就是協(xié)調能力不足，所以你要做好管理工作，你的知識面、經驗、閱歷等、一定要寬，這些只要你平時注意了，不久之后就能習慣之，結果就是輕松之。你的“綜合外延”大于你領導的團隊越多，你的管理越輕松。
如果，你是所謂的管理者代表，而沒有管理者能力，或者你有些管理能力，你同樣也輕松不了。
也就是說，還是在自己那里下功夫。
如果有些人做我的領導，結果是：我讓他多輕松就多輕松，讓他難管理就難的不行，原因是我的協(xié)調能力大于他的程度根本不可以比擬的。
管理就是讓別人去做事，，，
所以，管人，育人，留人
達到團結一心，，即企業(yè)的目標和員工目標高度統(tǒng)一
是管理者的最高境界
也是首要解決的問題！
正因為如此，
人力資源開發(fā)-人事經理在企業(yè)中占有越來越重要的位置！
而且，，越來越多的企業(yè)開始注重
以人為本和設立
首席知識官
正是企業(yè)管理
有制度管理回歸人本管理的
標志！
所以,管人是領導者的第一要務！
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