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項目管理團隊組建方案
手頭的項目快結(jié)束了，趁工作之余對所有的工作進行了一系列的總結(jié)，包括項目的整體過程分析總結(jié)、問題總結(jié)等，其中針對團隊的組建，從前期的調(diào)研到帶領開發(fā)實施團隊進駐現(xiàn)場辦公，感受了其建設的重要性等。
前期調(diào)研過程，對項目團隊的重要性深有體會，于是寫下了由狼圖騰想到的團隊重要性說法。
對于自己的項目團隊的組建實際情況：無論是前期調(diào)研還是后期現(xiàn)場開發(fā)實施，都是由部門經(jīng)理直接任命組建，自己沒有參與討論等，等于是說對項目組的成員根本就不認識，大部分成員都是剛進入公司不到一個月，對公司的平臺及技術業(yè)務等都不熟悉，所以這在初期或許是一個隱患，增加了一些不必要的風險。
第一次做項目經(jīng)理，因為沒有人指導，只能自己摸著石頭過河。初期的調(diào)研，部門前經(jīng)理任命人員之后，因為項目緊急，未進行內(nèi)部初步交流后就草草出發(fā)了。至現(xiàn)場后調(diào)研期間因為兩個成員有著不同的性格，容易起沖突。所以在調(diào)研期間時不時的會產(chǎn)生了一些小矛盾及笑話，同時給客戶留下了一些不好的印象，在公司形象上大打折扣。在后期的現(xiàn)場實施開發(fā)期間，又出現(xiàn)了類似的情況：所有至現(xiàn)場開發(fā)實施人員由開發(fā)部門經(jīng)理權全指定，六個成員中，三個進入公司不到一個月，開發(fā)部門經(jīng)理就放心地給自己帶去做項目，這可真是難為情呀，自己對他們的開發(fā)能力及性格各方面根本不了解。實施期間，作為項目經(jīng)理，采取的措施就是，前兩個星期，不動聲色，觀察每個人的開發(fā)能力及平時表現(xiàn)出來的個性等，針對初期的分工慢慢地整理思路看是否符合每個人的能力并在實施期間進行為間斷調(diào)整。在接下來的幾個月相處及工作期間，自己使用的方式是在生活上讓大家過得開心點，融入團隊，讓其沒有顧慮;工作上嚴格起來，根據(jù)項目目標管理，以周為單位進行工作的劃分，按時提交于客戶，逐漸樹立自己在團隊的領導作用，監(jiān)督每個成員的工作，讓大家積極地參與到每項工作中，使項目能順利進行，但自己不能獨攬一切，給項目成員充分的空間。但是因為出差是由一個大城市跑到一個偏遠的山村里，待久了，給人心里上產(chǎn)生的一些不安，讓人最擔心一個成員還是出現(xiàn)了一些心里上的波動，開始對工作產(chǎn)生叛逆，情緒上出現(xiàn)了不穩(wěn)定，最后對工作產(chǎn)生了些進度上的影響。為了了使項目的順利進行，自己本著一個平衡原則，以項目目標為準則，對其進行了不斷的溝通與協(xié)調(diào)，穩(wěn)定其情緒，積極地引導其思想，讓其多與其他項目組成員進行溝通，利用周末空余時間，帶領大家去參加一些集體活動來促進相互的合作，緩解其工作壓力、矛盾等。
從項目過程初期團隊的建設到最后項目過程中團隊對項目產(chǎn)生了不必要的影響，說明這其組建過程及管理過程中存在了很多問題，自己對此進行了一個小小的總結(jié)：
1、作為該項目的項目經(jīng)理，在項目團隊組建時，卻未能參與組建，只是服從組織;
2、 對項目成員的背景不了解，開發(fā)能力、性格、為人等;
3、 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，在項目過程中，也出現(xiàn)過情緒波動情況;
4、 項目是現(xiàn)場開發(fā)型項目，項目經(jīng)理不是開發(fā)人員，對項目開發(fā)進度的把控能力不足;
5、 與公司高層溝通不足;
6、 公司對員工的保障不足，不定期會產(chǎn)生一些波動;
7、 項目經(jīng)理風險意識不強。
所以團隊的建設在項目初期是至關重要，不僅僅是簡單的招幾個進入公司或邀朋友組隊，項目成員也作為項目的干系人，特別是開發(fā)人員，其對項目進度的影響是可想而知的。通過這樣一個中小型項目的過程，讓自己深刻體會到了項目經(jīng)理的職責的重要性。團隊建設需要一個融洽的環(huán)境，項目經(jīng)理在其中是一個“保姆”、“長輩”、“老師”等等。還是有待學習，不斷提高。
項目團隊組建
猶如一支裝備精良、紀律嚴明、作戰(zhàn)勇猛的軍隊是打勝仗的保證，一支人員結(jié)構合理、團隊融洽、戰(zhàn)斗力強的項目團隊也是成功實施項目的先決條件。如何才能組建、塑造一支好的項目團隊呢http://emrowgh.com
搭建項目班子、組建項目團隊是項目經(jīng)理在項目開始階段最重要的工作，直接關系到后期項目能否正常進行。結(jié)合以往的項目經(jīng)驗，個人認為項目經(jīng)理需要做好下面幾方面的工作：http://emrowgh.com
① 根據(jù)項目范圍和WBS，識別項目的資源需求，搞明白項目需要那些人力資源，其中關鍵資源需要多少，常規(guī)資源需要多少，各種資源需要占用多少時間，每種資源需要什么經(jīng)驗，具備什么技能，都要非常清楚、一目了然。資源需求的分析和識別、資源計劃的編制是團隊組建的基礎，項目經(jīng)理務必重視，很多項目在中后期發(fā)現(xiàn)缺少資源，實際上都是早期資源規(guī)劃的時候出現(xiàn)了疏漏和偏差。項目管理者聯(lián)盟
② 組織中的關鍵資源一般來說都是非常稀缺的，很多項目都會爭搶，項目經(jīng)理在向資源部門提出需求前需了解一下這些關鍵資源當前的工作安排情況，最好能找時間和一些您想招納的關鍵骨干人員進行私下溝通，提前掌握他們的工作安排，向他們介紹一下項目情況，請他們對項目提出看法，看看他們對項目是否感興趣。如某關鍵資源確實被其他重要項目占用或者對您的項目沒有任何興趣，要想好備用方案，避免后續(xù)因關鍵資源短缺導致項目無法正常進行。一定要記住，在任何情況下都要考慮項目風險和備用方案是一個成功的項目經(jīng)理的重要素質(zhì)。http://emrowgh.com
③ 同資源部門進行談判獲取資源前，要先對目標資源池有一個大概的了解和掌握，主要需要了解以下內(nèi)容：目前那些人員可用，那些人員以往的表現(xiàn)比較好，那些人員過去項目質(zhì)量比較差，那些人員性格比較怪異、孤僻等。http://emrowgh.com
④ 要注意項目團隊的合理搭配，項目經(jīng)理沒有必要要求團隊中的所有成員都具備很好的技能和經(jīng)驗，這會造成成本和資源浪費。在項目成員的技能和經(jīng)驗基本符合項目要求的前期下，需要重點考慮人員的溝通和協(xié)調(diào)能力，對項目的認同度，項目經(jīng)理在挑選人員的時候，應盡量剔出性格孤僻，對項目沒有認同感的人員。項目管理者聯(lián)盟
⑤ 上述工作做好后，接下面的工作就是同資源經(jīng)理談判，一般來說，只要準備工作到位，同資源部門的談判一般來說都會比較順暢，做到該堅持的就堅持，能靈活的就適當靈活，如對關鍵資源無法達成一致，一定要及時找高層領導協(xié)調(diào)。http://emrowgh.com
⑥ 資源名單確定后，條件允許，項目經(jīng)理要根據(jù)項目的組織結(jié)構，同骨干人員一對一做面談，一定要讓骨干人員領會項目的目標，明確他們肩負的責任，看看他們對項目的看法，有什么好的建議沒有，要盡量發(fā)揮骨干人員的主觀能動性。不光是在團隊組建期間，在項目的整個生命周期中，項目經(jīng)理務必同項目的骨干班子團結(jié)一致，這個班子有沒有戰(zhàn)斗力對項目能否成功至關重要。http://emrowgh.com
⑦ 團隊組建的最后環(huán)節(jié)也是非常關鍵的環(huán)節(jié)是一定要組織一個成功的項目啟動會，塑造團隊的風格，項目啟動會一般要做下面幾項事情：
.項目經(jīng)理要切實做好Leader的角色，一定要善于鼓動，要利用啟動會的機會建立起團隊成員的使命感、自豪感，這對提升戰(zhàn)斗力非常關鍵。
.清晰介紹項目內(nèi)容和項目計劃，明確項目目標。在項目開始前，讓團隊成員明確各自肩負的責任并承諾按項目計劃執(zhí)行是非常重要的，沒有責任和承諾，后期當項目遇到困難時，項目團隊很容易就會一盤散沙。項目管理者聯(lián)盟
.介紹項目的溝通制度和關系，為塑造融洽、積極的團隊打下基調(diào)。http://emrowgh.com
.介紹項目紀律和考核制度，紀律和考核制度一定要在團隊建立的時候就說清楚，否則后續(xù)項目將無法進行公開、公正、透明的考核和懲罰。項目管理者聯(lián)盟
項目團隊的組建，是項目經(jīng)理邁開項目管理的第一步，也是后續(xù)進行團隊建設的基礎，因此，項目經(jīng)理必須練好內(nèi)功，做好此階段的工作。
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