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房地產(chǎn)團隊管理分析總結(jié)
當下的房地產(chǎn)企業(yè)在管理上尤其是銷售管理上存在很多問題，因此給公司帶來巨大損失的也不在少數(shù)�，F(xiàn)在銷售部門普遍存在的通病是：輕易承諾、隨意離職、毫無責任和擔當意識、專業(yè)知識不強等。但很少有開發(fā)商真正考慮過自己的項目在銷售管理中采用的錯誤的方法和意識。下面闡述房地產(chǎn)銷售隊伍管理中的幾個誤區(qū)，并提出幾點管理的新模式。
一、銷售隊伍管理誤區(qū)
1．誤導銷售人員
某些房地產(chǎn)企業(yè)在銷售過程中，以增加銷售人員信心為名義，對公司項目的某些問題避而不談，錯誤引導，對客戶進行欺騙。銷售人員在回答客戶問題時按自己認為客戶容易接受的方式進行渲染，致使客戶期望值過高。這樣，就造成了開發(fā)商違約不能按時交房時，或者購房者入住后發(fā)現(xiàn)實際情況與當初承諾的情況不相符時，購房者與開發(fā)商之間的矛盾就更加激化。
一家全國知名的房地產(chǎn)公司在進行員工培訓的時候舉了這樣一個案例：該公司所開發(fā)的某“××花園”項目在進行第三期開發(fā)的時候，項目的設計進行了更改，將原有的綠地改為停車場，此事引起了前期入住客戶的投訴。對此，受理投訴的銷售服務人員是這樣回答的：“尊敬的××業(yè)主：首先非常感謝您對我公司的信任和支持。對于您所關心的問題情況是這樣的，原有的停車場已經(jīng)改為垃圾處理站，因此我們在項目設計上做了一些改動。對于由此給您造成的不便，我們深感抱歉，謝謝您對我們的建議�！钡谶@位銷售服務人員對此投訴做了以上答復之后，緊接著又接到另一起相關的投訴：“是嗎？如果是這樣的話，原來的垃圾處理站的位置現(xiàn)在干什么用了？不要告訴我垃圾處理站沒有了。”
從這起投訴我們可以明顯看出這家房地產(chǎn)公司應該是違背當初售房時的設計承諾。但這家公司的副總經(jīng)理在對員工進行培訓的時候是這樣講的：“這是一起明顯的客戶服務人員技巧欠缺的案例——所謂言多必失。為什么要告訴業(yè)主停車場改為垃圾處理站呢？我們只需要告訴他由于設計的原因?qū)υ械脑O計做了些變動就可以了。”他還建議所有的客戶服務人員在受理投訴回復業(yè)主的時候，說多點沒有用的很客氣的廢話，有實際意義的話不要超過一句。
從這位副總經(jīng)理的話我們可以引申出三個含義：
剝奪消費者的知情權，不要告訴他們真實信息；公司做了設計上的變動違背當初的承諾是應該的，都要想辦法把事情大事化小小事化了；客戶服人員應當學會隱瞞真實信息，只有這樣的客戶服務人員才是合格的服務人員。
我們可以看出，在這里，客戶服務人員只是公司領導意志的傳達者，不可能發(fā)揮自身的主觀能動性。這家全國知名的大公司尚且如此，其他的房地產(chǎn)公司我們就可想而知了。
2．制度管理混亂
在很多項目銷售工作中，都沒有良好的管理工作。這主要表現(xiàn)在：
第一，資料管理混亂 。筆者曾看到過某知名項目的樣板間的廚房，堆著認購書和客戶簽署的購房合同，雜亂無章，根本無法準時查閱客戶的履約情況。實際上這種常規(guī)的資料管理很容易做到。
第二，人員管理混亂。在有些房地產(chǎn)公司，不同的銷售小組由于和總監(jiān)的關系有遠有近，折扣也有大有小，容易造成壓低折扣搶客戶的現(xiàn)象，這嚴重損害了公司的利益。當公司面對員工投訴時，沒有任何相應管理措施，導致銷售工作混亂無序，銷售人員亂給折扣，讓客戶對項目失去信心不敢下訂單。
第三，銷售部和其他部門溝通無序。許多項目的銷售部門與工程、財務等其他部門的溝通不足，某公司因此出現(xiàn)過嚴重違約事件。國內(nèi)某知名房地產(chǎn)公司在其深圳某著名樓盤第七期開盤的當天，發(fā)現(xiàn)9套房屋與樓書說明不一致。負責銷售的副總經(jīng)理當時驚出一身冷汗。事后經(jīng)查明，原來工程部因設計變更直接取消了原有陽臺，而銷售部竟然沒有接到任何變更的通知，依然給客戶簽署了有陽臺的平面圖的預售契約，幾乎造成公司無法履約的嚴重后果。幸虧當天9套房屋只賣出其中2套并被及時發(fā)現(xiàn)，否則后果不堪設想。
3．激勵方式不當
房地產(chǎn)企業(yè)通常的激勵方法是用高傭金來激勵銷售員努力工作。很多房地產(chǎn)開發(fā)公司高層管理者認為只要有高收入，銷售員自然就會努力工作，努力工作就會有好的銷售業(yè)績，甚至普遍出現(xiàn)了高中畢業(yè)的銷售員比工程部的高級工程師收入還高的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象造成的后果并未被充分重視。同時很多公司在銷售管理中采取不恰當?shù)母邏赫�，致使銷售員的管理工作出現(xiàn)極大混亂。由此帶來的后果是：
第一，銷售的短期行為。受高傭金的激勵，很多銷售員為了促成買賣便按自己的想像隨意發(fā)揮，對自己的產(chǎn)品夸大其詞，作虛假承諾，造成客戶簽約障礙重重，收房時糾紛不斷，也致使房產(chǎn)商被告涉嫌欺詐。尤其在所謂“有經(jīng)驗”的銷售員掌握的原則下(他們認為只要不寫進合同，隨便承諾沒關系)，糾紛就更難避免。有一個最簡單的事例：某項目現(xiàn)房精裝修，衛(wèi)生潔具使用的是美國科勒的合資產(chǎn)品，為了促使客戶成交，銷售員告訴客戶：“你馬上交定金，我們就立即從美國訂潔具回來，開始給你做裝修”。當客戶收房時發(fā)現(xiàn)是科勒的合資產(chǎn)品，無論如何也無法原諒房產(chǎn)商的欺騙，他不認為是某個銷售員在亂說，而是認為公司在采用欺騙行為進行不正當銷售。因此，單純采用高傭金的策略對公司的長期發(fā)展也帶來很大的負面影響。
第二，高壓政策的反作用。從事銷售的管理人員都認為銷售工作必須有一定的任務和指標，但物極必反。曾有某些企業(yè)采取“末位淘汰制”的管理體制，造成銷售人員內(nèi)部競爭激烈的同時。出現(xiàn)了銷售人員的相互攻擊和排擠。銷售隊伍沒有公司發(fā)展所需要的團隊精神，反而在不少房地產(chǎn)項目的銷售部發(fā)生過打架斗毆、相互投訴的事件。在這樣的團隊中工作，每一個成員的心理壓力都很大，很難團結(jié)一致共同努力。在這一點上，北京西三環(huán)附近的某項目做得比較成功，其用人原則是：決不輕易開除任何一名銷售員。因為他們認為開除業(yè)務員意味著損失客戶，與其后期開除不如初期仔細考察入職人員的情況，該項目銷售同樣獲得巨大的成功。由此我們應該反思銷售中的高壓政策，尤其是高壓政策所激發(fā)的矛盾造成的負面影響。
二、銷售隊伍管理的新模式
1．銷售工作的再設計
房地產(chǎn)銷售流程中的環(huán)節(jié)非常復雜 ，其主要環(huán)節(jié)包括：承接銷售項目、項目整體策劃、銷售準備、銷售策劃、公開銷售、簽署買賣合同、合同處理、執(zhí)行合同、辦理收樓手續(xù)等大項，而工作時效是最終目的。因此，必須注意工作崗位之間的內(nèi)在聯(lián)系，并采用相應的措施以保證工作的時效性。
在這一點上，某著名地產(chǎn)公司對銷售部門所采用的“首問負責制”很值得借鑒。該地產(chǎn)公司有一套完善的服務監(jiān)控系統(tǒng)，投訴分類很明確，屬于物管方面的問題找物業(yè)總公司或各小區(qū)的物業(yè)中心；屬工程質(zhì)量問題找總工室、規(guī)劃設計研究室和各項目工程部；屬銷售方面的問題找營銷中心或各項目銷售中心；其他問題可以找財務部、項目公司或其他部門。在分工明確的前提下，又推行首問責任制，首次接受咨詢或投訴的工作人員，自己可以處理的馬上處理，處理不了的必須立即向相關部門或直接向公司領導層尋求指引。投訴處理之后需要有回訪和文件歸檔，所有的程序均有非常具體的時間限制。
“首問責任制”規(guī)定，當業(yè)主、住戶有需求要管理處解決或詢問時，所接到或問到的第一位員工為“首問責任人”�！笆讍栘熑稳恕北仨氄J真接待業(yè)主、住戶，不得以任何借口推脫、拒絕、搪塞、應付，應當承擔起解答、處理或聯(lián)系相關部門解答、處理的責任。即使不屬于本人或本管理處工作范圍內(nèi)的，也應及時幫助業(yè)主、住戶聯(lián)系到相關責任人或有關部門，并跟蹤處理結(jié)果，每件處理結(jié)果都必須有跟蹤記錄和回訪記錄。
“首問責任制”還詳細界定了員工的言行規(guī)范。如果“首問責任人”不能妥善解決或跟蹤事情，采取“不理睬”、“不關心”、“打官腔”、“斜視”、“傲慢”等服務忌行或者對業(yè)主、住戶說“不知道”、“不懂”、“不清楚”、“不歸我管”等服務忌語而造成業(yè)主、住戶的不滿意或投訴的，公司將給予責任人經(jīng)濟處罰，情節(jié)嚴重的將被辭退。
“首問責任制”還規(guī)定，當首問責任人未能及時解決、解釋問題和事情時，由“二問責任人”承擔“首問責任人”的責任；當業(yè)主、住戶提出的問題不能滿足時，應及時向上級領導反映，實行“否定報備制”。
2．薪酬體系的再設計
(1)薪酬分析。目前大多數(shù)房地產(chǎn)公司都采用簡單的“胡蘿卜+大棒”的激勵方法：即單純的高傭金薪酬和嚴格的工作管理辦法。但此辦法也存在著問題。
第一，薪酬體制本身首先考慮的應當是公平，其次才是效率。比方說一個剛畢業(yè)的大學生，公司開出的月薪為5000元，這個大學生對此很滿意。但不久后他發(fā)現(xiàn)一個和他同期畢業(yè)的資歷和學歷完全相同的同事的月薪是5500元，在這樣的情況下這個大學生對這樣的薪酬水平還能夠滿意嗎？此時，這位大學生考慮不再是5000元的月薪本身的高低，而是和他具有可比性的員工的薪酬水平。因此，企業(yè)可以用高薪作為一種激勵機制，但前提是不能破壞原有薪酬體系的平衡。
第二，薪酬本身的設計應當起到應有的激勵作用。只有在保證薪酬水平能夠充分反映業(yè)績水平的前提下，薪酬也才能達到起初的激勵目標。如果薪酬水平不能反映業(yè)績水平或者反映不充分，不僅無助于達到激勵目標，反而會損害公司整體目標的實現(xiàn)。
在這一點上，深圳某著名地產(chǎn)公司的銷售人員的薪酬變化就很能說明這一問題。起初，鑒于其他房地產(chǎn)公司銷售人員的提成薪酬機制有副作用，該地產(chǎn)公司并沒有采用提成薪酬這一機制，而實行了固定工資機制。但后來發(fā)現(xiàn)銷售人員的積極性明顯不高。于是在幾年之后改為和大多數(shù)房地產(chǎn)公司一樣的銷售收入提成薪酬機制。但該公司很快發(fā)現(xiàn)，銷售人員的積極性雖然得到極大的提高，但銷售人員在高傭金的刺激下，在銷售過程中開始不擇手段，甚至任意承諾并不存在的事項，向顧客故意隱瞞真實信息，并且銷售人員之間也出現(xiàn)了相互排斥相互擠兌的現(xiàn)象。由此帶來的后果是，公司在樓盤銷售后的顧客投訴中蒙受了巨大的經(jīng)濟損失和品牌形象損失。此后，公司又將銷售人員的銷售收入提成薪酬機制改回原來的固定工資，但銷售人員的積極性又開始下降。
(2)薪酬再設計。在設計銷售人員的薪酬制度的時候，我們要考慮以下前提條件：工作內(nèi)容和性質(zhì)；薪酬和業(yè)績的相關性；同一樓盤的房屋在銷售難度上的差別性；銷售過程的控制；收入提高到一定程度后的邊際效益遞減性。銷售人員的薪酬制度可設計如(表一)。
(3)薪酬說明。在做上述薪酬體系的設計時，工作的性質(zhì)和內(nèi)容應該是我們設計的出發(fā)點。在這樣一個薪酬體系當中，銷售服務人員的薪酬需要重點說明如下：
第一，毫無疑問，為保持銷售人員的工作積極性，其薪酬機制必須設定為比較低的固定薪酬加按銷售收入提成的傭金機制。之所以要設定固定薪資，是考慮到一方面可以給銷售人員以安全感和歸屬感，其次銷售服務人員需要承擔銷售過程中市場信息的收集和整理工作。
第二，為避免銷售人員為追求高傭金而在銷售過程中不擇手段，應當將其傭金與其實際業(yè)績相掛鉤，即將傭金與樓盤銷售之后業(yè)主的投訴相聯(lián)系。因此，傭金不能在實現(xiàn)銷售的當期全部發(fā)放，應當將大部分放在銷售之后的一段時期內(nèi)發(fā)放。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗，樓盤在售出9個月之后，業(yè)主的投訴數(shù)量就開始明顯下降。因此，可以將傭金的70％在銷售之后第10個月發(fā)放。這樣既增強了銷售人員的責任感，又可以提高銷售隊伍的穩(wěn)定性。
第三，為保持銷售人員尤其是業(yè)績突出的銷售人員的積極性，應當設計為超額累進的傭金提成率。
第四，為保證公平，應當針對不同的房屋實行差別化的傭金提成比例。好賣的房屋，提成比例低一些，不好賣的房屋，提成比例可以適當高一些。并且，樓盤在銷售之前要分配到人，分配辦法可以由公司根據(jù)銷售人員以往的業(yè)績來進行分配。
總之，薪酬體系的設計必須能夠體現(xiàn)公平和效率之間的平衡。
解析房地產(chǎn)行業(yè)的團隊管理泡沫
高管突然離職、普通員工紛紛跳槽……這在其他行業(yè)偶爾才會產(chǎn)生的現(xiàn)象，在中國的房地產(chǎn)企業(yè)里卻幾乎成為一種常態(tài)。房企老板們平日里除了需要對拿地、賣樓這些業(yè)務層面做出戰(zhàn)略決策之外，還要時刻準備著應付團隊地震之類的“人禍”。
在暫時獲取了機會型成功的企業(yè)里，“閃婚”的員工們由于共同的利益結(jié)合在一起，同樣也會因為利益出現(xiàn)分岐而毫不猶豫地選擇分道揚鑣。而如果無法擁有一支能夠共進退的精英團隊，一個企業(yè)就無法在發(fā)展期和成熟期獲得足夠的競爭力與戰(zhàn)斗力。然而在粗放的發(fā)展模式下，團隊建設幾乎成為房地產(chǎn)企業(yè)被遺忘的角落。
狹窄的人才供需通道
目前我國在教育層面上有一個很大的漏洞，就是缺乏房地產(chǎn)專業(yè)的教育。除了建筑專業(yè)外，無論是商業(yè)還是住宅地產(chǎn)，房地產(chǎn)開發(fā)都沒有相應的對口專業(yè)。由于教育沒有跟上這個行業(yè)的迅速成長，政府沒有在這個中國占比最大的行業(yè)上提供足夠的人力資源的推動，社會上沒有形成正規(guī)的輸出體系，這就導致了房企老板招聘的渠道非常稀缺、狹窄。
北京錫恩英才人力資源管理顧問有限公司常務副總經(jīng)理楊鵬博指出，一般房企招聘員工通常只有兩種渠道。一是去競爭對手的公司挖人，二是國家相關部委部分工作人員離職之后，借助其在這個行業(yè)的沉淀和理解，對其進行返聘。而這兩種輸出渠道體現(xiàn)出的都是濃厚的利用資源的心態(tài)。由于渠道狹窄，招聘企業(yè)無法對引進的人才進行全方位要求，更沒有辦法按照公司的核心價值觀和戰(zhàn)略對人才體系和素質(zhì)的要求去招聘人才。這就造成了人才引入上的盲目性，也為企業(yè)今后無法長期占有引進的人才資源埋下了伏筆。
由于人才供需通道的狹窄，這些行業(yè)的精英們基本上都被擺在了臺面之上，而挖來一個職業(yè)經(jīng)理人所需要付出的成本，比花大力氣培養(yǎng)一名精英要低得多。凱德置地環(huán)渤海區(qū)總經(jīng)理毛大慶、遠洋地產(chǎn)營銷總經(jīng)理肖勁加盟萬科，金科總裁諶俊宇轉(zhuǎn)投紅星美凱龍，萬達北京公司總經(jīng)理胡章鴻空降新華聯(lián)置地，這些房企“明星”們令人眼花繚亂的不斷優(yōu)化重組，也從一個側(cè)面反映了目前我國房地產(chǎn)企業(yè)輸出渠道的一個現(xiàn)狀。
“跳板式”的發(fā)展平臺
在中國的房地產(chǎn)市場迅速發(fā)展時期，許多房地產(chǎn)企業(yè)都把握住了機遇，獲得了成功。然而，這其中絕大多數(shù)企業(yè)取得的成功只是機會型的成功，而并非戰(zhàn)略型的成功。因為在這一時期，許多房企實際上本質(zhì)上只是一個“項目組”，他們拿到一個項目，就為此組建一個相應的發(fā)展團隊，這個項目結(jié)束了，相應的團隊自然也就土崩瓦解。即便項目組不解散，沒有新業(yè)務的員工們也會主動去選擇進入新的團隊發(fā)展。在這樣的情況下，此類房企的員工們本身也不會將公司當成持續(xù)發(fā)展的平臺，而只是作為身價提升的一個跳板，一旦時機成熟，他們就會去尋求新的發(fā)展。
在中國房地產(chǎn)企業(yè)有一個耐人尋味的現(xiàn)象，就是很多職業(yè)經(jīng)理人在尋求跳槽時履歷上寫的只是自己做過哪些樓盤，而不是在哪些房企工作過。這反映的恰恰是當下房地產(chǎn)企業(yè)在團隊建設上的尷尬：人才在一個房企的發(fā)展本身就是短視的，而不是追求一種長期的可持續(xù)性發(fā)展。
在這樣的情形之下，職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽便成為再自然不過的事情。即使在一些業(yè)績卓著、名聲顯赫的房企中，內(nèi)部發(fā)生“人事地震”的例子也屢見不鮮。一家在全國知名的房企，在三年內(nèi)更換了三名CEO，引得業(yè)界議論紛紛、猜測不斷。有人認為是該房企董事長獨斷專行、容不下能人，也有說法是該房企在擴張過程中戰(zhàn)略思路不統(tǒng)一，導致執(zhí)行管理層出現(xiàn)意見分岐。但無論如何，這樣的事件給這家房企帶來的都是負面的影響，也嚴重阻礙了其迅速擴張的進程。
靠利益聚集的非典型性團隊
“中國大多數(shù)房地產(chǎn)公司靠利益聚集，嚴格來說只能算是‘團伙’而非團隊�！睏铢i博如此不客氣地一語道破中國房地產(chǎn)企業(yè)在團隊建設上的缺失。
房地產(chǎn)在中國一直是暴利行業(yè)，許多房企在獲得了暫時性的成功之后都變得財大氣粗、“不差錢”，因此在吸引員工的方式上采用了最低級的手段——利益。人力資源相關調(diào)查結(jié)果顯示，職業(yè)經(jīng)理人選擇進入一家公司，第一看重的是成長空間，第二看重的是工作環(huán)境和老板，第三才是薪酬和福利待遇。可見薪酬是留住人才最弱的一個關鍵點。但房地產(chǎn)老板對員工進行“捆-綁”用的最多的就是錢，而沒有發(fā)揚文化的力量。用利益凝聚的團隊是最松散的，也是最不穩(wěn)定的一個因素。例如，一個職業(yè)經(jīng)理人年薪達到100萬元時，他在經(jīng)濟上的需求已經(jīng)基本上得到滿足，這時另外一個公司以200萬元的年薪去挖他，他未必會選擇跳槽。房地產(chǎn)企業(yè)絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人收入都比較高，他們更多追求的是一種職業(yè)成就感和社會地位，更看重的是自己所在的發(fā)展平臺是否能長期滿足自己的職業(yè)需求與提升空間。當他發(fā)現(xiàn)其他的企業(yè)可以提供給他更適合自己職業(yè)理念的環(huán)境，而其基本利益不會因此受到損失的情況下，做出離開的決定就不會是一件十分困難的事情。
完全靠利益因素聚集起來的團隊，很容易由于利益的散失或轉(zhuǎn)換而面臨危機。一個房企老板能靠高薪挖來一名公司骨干，但如果他沒有辦法維系住這名骨干對企業(yè)長期的“忠誠”，那么這名精英可能的離職行為給企業(yè)留下的隱患就會長期存在�！敖⒁惶撞灰蕾囉谌魏文苋说捏w系和流程，是一家不斷發(fā)展壯大的企業(yè)在團隊建設與管理上最需要做的事情�！睏铢i博指出。
粗放式的團隊管理
在楊鵬博看來，中國多數(shù)房企老板在授權方面都做得比較差�！八麄儗ψ晕倚枨蟮呐袛嗪芎唵�，就是拿錢和拿地。老板們認為是自己的天賦和能力造成的公司的成功，這種機會型的成功讓他們意識不到團隊的重要性，因此他們在思維上更多去依賴能人而不是團隊�！�
在這樣的思維模式下，房企老板們希望把前期最主要的資源都掌握在自己的手中，在團隊上的投入自然就比較少。他們并沒有看到團隊投入的價值，甚至一些老板希望自己的公司人員越少越好，以在成本最低的前提下追求利益的最大化。中國的房地產(chǎn)企業(yè)就是在這種相對畸形的情況下發(fā)展，牟取暴利。
一位業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)指出，在中國一個20億元的房地產(chǎn)項目，如果以自有資金計算，利潤率可能高達100%~200%。而在美國，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤率平均值僅為11.7%，這在美國所有行業(yè)的利潤率中處于中間水平。按照正常市場規(guī)律，房價的平均水平與當?shù)厝司杖氲谋戎禐?∶1才是合理的情況，而在中國的情況遠非如此。中國房地產(chǎn)市場的特殊情況催生了這一市場的浮躁心態(tài)。中國的房地產(chǎn)公司魚龍混雜，許多房企老板們由于機會型的成功使自己達到了力所不能及的位置，因此他們選擇了團隊管理上的粗放。
在中國房地產(chǎn)行業(yè)這個對企業(yè)家和管理人才門檻相對較低的行業(yè)，企業(yè)家本身就不擅長進行管理，不擅長做內(nèi)功。他們更擅長的是做政府和媒體公關，更擅長做“外功”。而這就為他們的進一步發(fā)展留下了隱患，也難以適應中國房地產(chǎn)市場今后的發(fā)展要求。正因如此，萬科提出要向制造型企業(yè)學習。因為萬科的管理者們已經(jīng)看到，像制造型企業(yè)這種利潤為8%~10%的公司，會追求長期運營效率和利潤的提升，因此會更加強調(diào)團隊的成長。例如西門子公司就有一套獨特的培訓體系，這也被認為是西門子公司成功的關鍵因素之一。西門子早在1992年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”，而他們對大學生的培訓更是不遺余力。西門子每年在全球接收的大學生在3000名左右，這些大學生進入西門子之后，首先要接受綜合考核，公司根據(jù)考核結(jié)果對其安排適當?shù)膷徫弧Ｎ鏖T子還會從這些大學生中選出佼佼者進行為期10個月的專門培訓，這為西門子儲備了大量的管理人員。另外，西門子每年投入的培訓費用中，有60%用于了在職員工的培訓。西門子公司就是這樣通過走“學習型企業(yè)”的道路，讓公司內(nèi)部的知識和技術不斷更新?lián)Q代，以跟上商業(yè)環(huán)境及新興技術的發(fā)展步伐，使自己在長期競爭中立于不敗之地。
現(xiàn)在很多房企開始學習萬科的管理模式，是因為他們多多少少在萬科身上看到了一點團隊成長之后給公司帶來的價值。他們知道，中國房地產(chǎn)市場的暴利時代終會結(jié)束，如果不盡快擠出管理泡沫，營造出一支可持續(xù)性發(fā)展的精英團隊，當中國房地產(chǎn)市場從高利潤的半空跌落之時，迎接他們的只能是毀滅的命運。
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