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小團(tuán)隊管理經(jīng)驗
一、營造一種支持性的人力資源環(huán)境
為了創(chuàng)建一支高績效的團(tuán)隊，管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表是信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此構(gòu)架一種良好的溝通平臺。
針對現(xiàn)狀建議采取這些作法：
1、不論是部門會議還是全體會議，在主要發(fā)言進(jìn)行完畢之余，必須給與會者交流體會或意見的時間，且管理者不能從中間打斷大家的交流，而應(yīng)給予正確的引導(dǎo)，并將交流時的核心問題記錄，能夠當(dāng)場講明的應(yīng)從速，不能及時解決的待會議之后以書面形式答復(fù)或者在下次會議中著重提出。
2、對于提出問題或者意見的成員，要進(jìn)行鼓勵和贊許，這要成為管理者的習(xí)慣。因為能夠提出意見，暫不論其意見的正確或合理與否，首先表明了這個成員在乎團(tuán)隊的現(xiàn)狀，對于公會的各個方面存在疑問或者認(rèn)為可以做得更好，這本身就是作為公會其中一員的自覺。管理者面對這種情況，應(yīng)該有一顆平常心、感恩的心。
3、倡導(dǎo)成員為集體考慮問題。鍛煉成員的全局觀，從一個部門的角度思考問題，解決問題。
4、成員取得成績的能力要及時的給予肯定和支持。
二、團(tuán)隊成員的自豪感
每位成員都希望擁有一支光榮的團(tuán)隊，而一支光榮的團(tuán)隊往往有自己獨特的標(biāo)志。如果缺少這種標(biāo)志，或者這種標(biāo)志遭到損壞，員工作為團(tuán)隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多無知的管理者不知道，團(tuán)隊成員的自豪感，正式成員們原意為團(tuán)隊奉獻(xiàn)的精神動力。
因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團(tuán)隊的創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的、深遠(yuǎn)的影響。
三、讓每一位成員的才能與角色相匹配
團(tuán)隊成員必須具備履行工作職能的勝任能力，并且善于與其他團(tuán)隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進(jìn)入團(tuán)隊的人，才能真正成為一個團(tuán)隊成員。如果做到了這一點，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不須要有人下命令。換言之，團(tuán)隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)的作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊的目標(biāo)。
所以高效率的團(tuán)隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
四、設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊目標(biāo)
主管人員的職責(zé)是勵整個團(tuán)隊向總體目標(biāo)努力，而不是強調(diào)個人的工作量。如果做的好，一個勞動模范也許會起到領(lǐng)頭羊的作用；然而，在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻可能打擊團(tuán)隊的合作。正確的做法是，為團(tuán)隊設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并鼓勵每一個位成員的團(tuán)隊協(xié)作精神。當(dāng)人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現(xiàn)這個目標(biāo)時，這種目標(biāo)就會集中遠(yuǎn)公德注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消彌于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密的團(tuán)隊。
五、正確的績效評估
一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式的評估和日常管理中的即時評估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證它們與職位的匹配、報呈、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們八次稱作績效評估的發(fā)展性。
與績效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)的支付報酬。作為對所有團(tuán)隊員工績效的認(rèn)可形式，這些報酬體系，首先在設(shè)計上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的特點。無論是金錢報酬或者非金錢報酬，其目的應(yīng)該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊合作精神。
當(dāng)一個項目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎狀是不夠的，而必須同時發(fā)放金錢和獎狀。例如，在辦法獎金的同時，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，哪些鈔票就會變得富有感情-色彩，令人激動萬分。
在非正式的日常評估中，讓報酬富有感情-色彩的頒發(fā)往往可以更具創(chuàng)意，包括各種別出心裁的禮物和請客吃飯等等。
小團(tuán)隊管理的五大雷區(qū)
一個初創(chuàng)團(tuán)隊，少則三四人，多則幾十人，與大企業(yè)動輒成千上萬人的團(tuán)隊相比，管理工作無疑要更精細(xì)。青島創(chuàng)業(yè)大學(xué)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師董泰承將結(jié)合本土創(chuàng)業(yè)者的實例，與我們一起探討，小團(tuán)隊管理不可輕易觸碰的五大禁區(qū)。
雷區(qū)一：缺少核心人才
2月初，三名山東外貿(mào)職業(yè)學(xué)院的學(xué)生，帶著他們的產(chǎn)品，參加了海爾創(chuàng)客的路演。雖然經(jīng)過了精心準(zhǔn)備，但是投資方給出的反饋卻并未到達(dá)預(yù)期，癥結(jié)就在于團(tuán)隊構(gòu)成有硬傷。
這三人一人是外貿(mào)專業(yè)，負(fù)責(zé)營銷，另一人是設(shè)計專業(yè)，負(fù)責(zé)美工，第三個人負(fù)責(zé)市場文案。作為一家IT公司，這個團(tuán)隊恰恰缺少了最核心的人才—技術(shù)人員。投資人見到這樣的團(tuán)隊很難不望而卻步。
雷區(qū)二：大公司思維慣性
有一部分創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)前是大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，自立門戶后，常會延續(xù)“大公司思維”廣招人馬。然而，大公司如同一輛蒸汽火車，人才逐級各有分工，實行精細(xì)化運作；而小公司更像一架手推車，需要大家勁兒往一處使。
在初始階段就走大公司策略其實并不現(xiàn)實。對于初創(chuàng)團(tuán)隊來說，扁平組織是更為合適的結(jié)構(gòu)，去中心化，直接向經(jīng)理要業(yè)績，提高溝通效率，才能輕裝上陣。
雷區(qū)三：權(quán)責(zé)過清
眾籌咖啡在實際運營中困難重重，一個重要原因就是多頭決策導(dǎo)致權(quán)責(zé)混亂。合伙、眾籌團(tuán)隊中，權(quán)限模糊現(xiàn)象很常見。但劃清權(quán)限就可以了嗎？
不久以前，6名青島的大學(xué)生湊了12萬元合伙成立了一家校園傳媒企業(yè)。一開始，團(tuán)隊就劃清權(quán)責(zé)范圍 ，CEO、COO、CPO等很是齊全，可這家企業(yè)只維持了8個月。整個團(tuán)隊從始至終都只有一個人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，過于嚴(yán)格的權(quán)責(zé)機制反而讓他們忽視了初創(chuàng)企業(yè)的首要需求是生存，是盈利。
雷區(qū)四：指揮式管理
夢想著當(dāng)老板，指揮員工干活，自己清閑地坐在辦公室里享受窗景？這樣的畫面恐怕不應(yīng)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的頭腦當(dāng)中。指揮式的執(zhí)行方式，初創(chuàng)小團(tuán)隊要慎選。
去年，一名年僅19歲的創(chuàng)業(yè)者在新西蘭讀完MBA后回青創(chuàng)業(yè)，主營酒水類產(chǎn)品。他的主要管理方式就是指揮兩名助理干活。幾個月以后，前期的20萬元投入基本告罄。在產(chǎn)品的前期推廣中，他并沒有與自己的團(tuán)隊一起去全力制定和執(zhí)行營銷方案，而是始終站在流程的外圍。從更深的層次來說，這類創(chuàng)業(yè)者并沒有發(fā)掘到真正的興奮點和清晰的愿景。
雷區(qū)五：甩開式管理
創(chuàng)始人富有遠(yuǎn)見，干勁十足，卻因缺少與團(tuán)隊其他成員的溝通協(xié)作，使其他人在能力和思路上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了他的后頭，這是與指揮式管理相對的另一種情況。
經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有一家財務(wù)公司，與它合作的企業(yè)有200多家，其中近80%的業(yè)務(wù)是老板一人負(fù)責(zé)，團(tuán)隊其他8人承擔(dān)了另外20%。雖然老板馬不停蹄，做了大量工作，但是團(tuán)隊的平均業(yè)績卻平平。員工培訓(xùn)，不只是大公司才需要做的工作，對于小團(tuán)隊來說，團(tuán)隊的教育和溝通也是必不可少的。帶好兵才能打贏仗，單靠一人沖鋒，結(jié)果可想而知。
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