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知識(shí)員工的開發(fā)與管理
在企業(yè)中，培訓(xùn)成了知識(shí)型員工得到發(fā)展和提高的重要途徑。本文探討了企業(yè)中知識(shí)型員工培訓(xùn)存在的問題，并對(duì)完善該問題提出了對(duì)應(yīng)措施。
1、重視需求分析，關(guān)注個(gè)體差異；
2、轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度；
3、更新培訓(xùn)手段和方法，完善培訓(xùn)內(nèi)容；
4、實(shí)施后續(xù)評(píng)估，達(dá)到有效培訓(xùn)；
5、建立防范機(jī)制，降低培訓(xùn)后流失風(fēng)險(xiǎn)。
知識(shí)的時(shí)代正在使企業(yè)的生存方式和模式發(fā)生著深刻的變革，導(dǎo)致企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到以知識(shí)資源占有、配置、生產(chǎn)、分配和使用等方面的較量上，而知識(shí)資源的競(jìng)爭(zhēng)又表現(xiàn)在資源，特別是知識(shí)型員工的較量上，知識(shí)型員工現(xiàn)已成為企業(yè)實(shí)力的象征，成為企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競(jìng)爭(zhēng)力的資本。其在一個(gè)企業(yè)工作，追求的往往不僅僅是通過工作獲得較高經(jīng)濟(jì)收入，而是通過工作得到發(fā)展和提高。這就使得對(duì)知識(shí)型員工的不斷培訓(xùn)顯得尤為迫切和重要。
一、知識(shí)型員工的定義及特征
美國(guó)管理大師德魯克是最早預(yù)見到知識(shí)的生產(chǎn)和轉(zhuǎn)讓將逐漸成為首要產(chǎn)業(yè)，知識(shí)生產(chǎn)率的高低會(huì)成為衡量生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)成就的關(guān)鍵而較早的提出和使用了“知識(shí)型員工”的概念，他將知識(shí)型員工描述為掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人。
而國(guó)際著名咨詢企業(yè)——安盛咨詢公司研究認(rèn)為，知識(shí)型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成，而知識(shí)型員工主要包括以下人員：專業(yè)人員；有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；中高級(jí)經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研發(fā)工作、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、計(jì)劃、事務(wù)和、管理咨詢等等。
從以上不同角度的定義可以看出，知識(shí)型員工的一個(gè)共同點(diǎn)：擁有企業(yè)相對(duì)稀缺的寶貴資源——知識(shí)資本和知識(shí)創(chuàng)新能力，或者說掌握著強(qiáng)大的知識(shí)資本。正是因?yàn)橹R(shí)型員工的這個(gè)“優(yōu)勢(shì)”，知識(shí)型員工是掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能，擁有知識(shí)資本和創(chuàng)新能力的人才，具有潛在價(jià)值大、自主性強(qiáng)、成就感強(qiáng)、流動(dòng)意愿強(qiáng)、工作內(nèi)容具有創(chuàng)造性、績(jī)效評(píng)價(jià)復(fù)雜和工作過程難以監(jiān)督等特征。
二、知識(shí)型員工培訓(xùn)存在的問題
培訓(xùn)不僅是發(fā)展員工能力的一個(gè)有效途徑，同時(shí)也是吸引、激勵(lì)、留住人才的一個(gè)有效方法。目前，我國(guó)企業(yè)在知識(shí)型員工的培訓(xùn)方面作了大量的工作，也取得了很大的發(fā)展，但同發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍存在著很大的差距，在實(shí)際操作中仍存在許多問題。
1、培訓(xùn)需求不明確
企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業(yè)不進(jìn)行需求分析，只是憑經(jīng)驗(yàn)和模仿他人而地制定本公司的培訓(xùn)計(jì)劃，沒有將本公司的發(fā)展目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來仔細(xì)分析設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。
2、培訓(xùn)淡薄
在許多企業(yè)中，企業(yè)培訓(xùn)文化十分淡薄，培訓(xùn)制度往往被忽視，對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)短期行為和即期利益現(xiàn)象較為普遍，缺乏統(tǒng)一性、長(zhǎng)期性的培訓(xùn)解決方案。
3、培訓(xùn)方法較為單一、落后
我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)重知識(shí)、技能培訓(xùn)，忽視思想、培訓(xùn)。培訓(xùn)方法以課堂為主、形式單一，實(shí)踐性差，與現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家采用的“案例教學(xué)法”、“小組討論法”、“模塊培訓(xùn)模式”的效果相差甚遠(yuǎn)。
4、培訓(xùn)控制不力、效果評(píng)估滯后
企業(yè)在培訓(xùn)過程中并沒有實(shí)時(shí)反饋學(xué)員信息，培訓(xùn)者沒有追蹤受訓(xùn)者是否在工作場(chǎng)所使用了新技能，大多數(shù)企業(yè)未能為受訓(xùn)者提供發(fā)揮其培訓(xùn)效能的支持性工作，加上培訓(xùn)體系的不完善，員工在培訓(xùn)中所獲得知識(shí)很少能自覺的運(yùn)用到實(shí)際中去。
5、員工“跳槽”使企業(yè)怯于培訓(xùn)
培訓(xùn)日益成為企業(yè)吸引職場(chǎng)精英和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。但風(fēng)起云涌的“跳槽”風(fēng)波對(duì)企業(yè)培訓(xùn)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，使企業(yè)面對(duì)知識(shí)型員工培訓(xùn)患得患失。企業(yè)老板們常常感嘆：“煮熟的鴨子飛了”、“為人家做嫁衣”、“賠了夫人又折兵”。
三、完善知識(shí)型員工培訓(xùn)的對(duì)策措施
對(duì)知識(shí)性員工的培訓(xùn)與開發(fā)必須有別于傳統(tǒng)的人力資源管理方式。針對(duì)知識(shí)性員工在培訓(xùn)過程中所存在的問題，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善：
1、重視需求分析，關(guān)注個(gè)體差異
知識(shí)型員工對(duì)獲得個(gè)體尊重的需求更為強(qiáng)烈，而尊重他們的重要表現(xiàn)形式就是傾聽他們的聲音，了解他們的需求，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)全過程中的第一個(gè)基本環(huán)節(jié)，也是整個(gè)培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)。企業(yè)在培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)該充分重視他們的個(gè)體需求，從組織需求、任務(wù)需求、個(gè)體需求三個(gè)層面展開綜合分析，只有當(dāng)企業(yè)充分了解培訓(xùn)是一種提供給員工的服務(wù)，以員工的需求為導(dǎo)向，并找到企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的切合點(diǎn)時(shí)，這樣的培訓(xùn)才能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，建立嚴(yán)格的培訓(xùn)制度
企業(yè)培訓(xùn)是一種計(jì)劃性、戰(zhàn)略性和連續(xù)性的活動(dòng)，是一種制度化的人力資源管理活動(dòng)。企業(yè)培訓(xùn)要與密切結(jié)合，企業(yè)培訓(xùn)體系的建立，應(yīng)首先在企業(yè)遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，透露出戰(zhàn)略脈絡(luò)。對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)還要有前瞻性，培訓(xùn)的內(nèi)涵即包括完成目前工作任務(wù)和提高目前績(jī)效所需的培訓(xùn)，更要看到未來企業(yè)發(fā)展所需的人才結(jié)構(gòu)，通過培訓(xùn)做好人才儲(chǔ)備。一個(gè)完整的培訓(xùn)制度應(yīng)該包括培訓(xùn)計(jì)劃制度、培訓(xùn)上崗制度、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)時(shí)間保證制度、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)單列制度、培訓(xùn)考核制度和培訓(xùn)質(zhì)量跟蹤制度等。
3、更新培訓(xùn)手段和方法，完善培訓(xùn)內(nèi)容
西方管理及心家大衛(wèi)?戈?duì)栐谘芯柯殬I(yè)經(jīng)理在職學(xué)習(xí)方式時(shí)提出了學(xué)習(xí)循環(huán)理論，第一重要的就是“興趣和動(dòng)力”。要使培訓(xùn)有效，千萬不要先從概念入手，而是從圖像或“點(diǎn)”開頭。在培訓(xùn)手段和方法的選擇上，要以遵循學(xué)習(xí)循環(huán)，激發(fā)學(xué)員興趣為原則，要突破單一課堂教學(xué)模式，多借鑒國(guó)外的案例教學(xué)法、模塊培訓(xùn)法、討論法、游戲式等培訓(xùn)方法。企業(yè)應(yīng)該積極創(chuàng)造有利于培訓(xùn)效果產(chǎn)生的學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍。根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容，將互動(dòng)式的學(xué)習(xí)方法（案例分析、角色扮演、課堂討論、拓展訓(xùn)練等）與傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式向融合貫穿于培訓(xùn)過程中，讓知識(shí)型員工可以在較為寬松的工作環(huán)境與氛圍下充分發(fā)揮其主動(dòng)性積極參與到培訓(xùn)中去，使他們不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。
在培訓(xùn)內(nèi)容方面，美國(guó)員工的培訓(xùn)可供我們參考。美國(guó)員工的培訓(xùn)由三個(gè)層次組成：知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。美國(guó)企業(yè)對(duì)素質(zhì)培訓(xùn)非常重視，如注重培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀、企業(yè)理念、積極的工作生活態(tài)度、良好的生活習(xí)慣以及較高的追求目標(biāo)。因此企業(yè)應(yīng)該盡可能多的為知識(shí)型員工提供素質(zhì)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容須突出創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)精神和心理素質(zhì)等內(nèi)容，更重要的是為員工鍛造健康的心理提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
知識(shí)員工的開發(fā)與管理方法
一、知識(shí)員工的界定與表征分析
（一）、知識(shí)員工的界定
有關(guān)知識(shí)員工的定義目前學(xué)術(shù)界存有不同的看法，管理大師彼得德魯克對(duì)知識(shí)型員工的定義使用最為廣泛，他認(rèn)為知識(shí)型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)或信息工作的人”，“像資本家知道如何把資本用于生產(chǎn)一樣，他們是知道如何把知識(shí)用于生產(chǎn)的知識(shí)經(jīng)理人員、知識(shí)專業(yè)人員、知識(shí)雇員。”由安盛咨詢公司對(duì)知識(shí)型員工所做出的描述也十分具有代表性，他們認(rèn)為知識(shí)型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，而知識(shí)型員工主要包括以下人員：（）專業(yè)人士；（）具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；（3）中高級(jí)經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)；市場(chǎng)營(yíng)銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會(huì)計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等等。本文所論述知識(shí)員工即采用后一觀點(diǎn)，限定于“專業(yè)人士”、“具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員”、“中高級(jí)經(jīng)理”。
（二）、知識(shí)員工的表征分析
、霍夫斯塔德構(gòu)架文化維度分析
個(gè)人主義與集體主義：知識(shí)員工的性格中通常具有更大的獨(dú)立性，有能力自主進(jìn)行單個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)與運(yùn)作，在行動(dòng)、語言方面更需要自由，注重個(gè)性的體現(xiàn)與差異的存在；
權(quán)力距離：知識(shí)員工難以接受組織內(nèi)巨大的權(quán)力差異，更偏向平等、互愛的文化氛圍；
不確定性規(guī)避：低不確定性規(guī)避是知識(shí)員工的特點(diǎn)之一，他們對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域有著強(qiáng)烈且持久的承諾，愿意承擔(dān)具有適度冒險(xiǎn)性和挑戰(zhàn)性的工作，認(rèn)為這是對(duì)個(gè)人能力的檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)，是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證，在工作、生活中更多地表現(xiàn)為內(nèi)控者；
生活數(shù)量與生活質(zhì)量：在生活數(shù)量與生活質(zhì)量這兩個(gè)方面，知識(shí)員工更偏重于生活質(zhì)量�？粗亟M織內(nèi)和-諧的人際關(guān)系，對(duì)他人的幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心。
、激勵(lì)因素的公平理論與報(bào)酬體系分析
處于組織中的員工總是會(huì)把自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行權(quán)衡，如下表所示，如果他們認(rèn)為自己的投入產(chǎn)出比與那些有可比性的人的投入產(chǎn)出比是均等的，則感到工作環(huán)境是公平的，否則就會(huì)感到不公平，進(jìn)而會(huì)采取某種行為進(jìn)行糾正。
在對(duì)公平感的需求上知識(shí)員工比一般員工更為強(qiáng)烈，而且更容易 選擇參照物進(jìn)行對(duì)比。
組織行為學(xué)中把整個(gè)報(bào)酬體系分為兩大類——內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬。內(nèi)部報(bào)酬主要包括參與決策、更大的工作自由和權(quán)限、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作的趣味性與多樣化等因素；外部報(bào)酬分為直接報(bào)酬、間接報(bào)酬與非金錢性報(bào)酬，其中直接報(bào)酬主要指基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、利潤(rùn)分紅、股票期權(quán)等；間接報(bào)酬指保險(xiǎn)、帶薪假和額外津貼；非金錢性報(bào)酬則主要包括辦公設(shè)備與工作助理、班內(nèi)休閑時(shí)間、工作分工、職務(wù)頭銜等因素。
相對(duì)一般員工來說，在整個(gè)報(bào)酬體系中，內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬中的非金錢性報(bào)酬較直接、間接報(bào)酬影響知識(shí)員工公平感的權(quán)重更大。而這一權(quán)重還將隨著知識(shí)員工的成長(zhǎng)而變化，在成長(zhǎng)期當(dāng)中知識(shí)員工更注重個(gè)體人力資本的積累與持續(xù)學(xué)習(xí)，通過“干中學(xué)”進(jìn)行自我開發(fā)，因此更看重內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬中的非金錢性報(bào)酬；在進(jìn)入成熟期后，知識(shí)員工自身的前期積累得到充分發(fā)揮，更多地需要來自直接、間接報(bào)酬的激勵(lì)；到衰退期后，隨著生理、心理等多方面條件的變化，知識(shí)員工持續(xù)學(xué)習(xí)、自我開發(fā)的能力較成長(zhǎng)期大為下降，直接、間接報(bào)酬較內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬中的非金錢性報(bào)酬對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)的權(quán)重大大降低了。
3、專家權(quán)力原則的分析
組織行為學(xué)專家弗倫奇和瑞文認(rèn)為權(quán)力有5個(gè)基礎(chǔ)或源泉：強(qiáng)制、獎(jiǎng)賞、法定、專家、參照。知識(shí)員工具有組織需要的核心專長(zhǎng)與技能，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越依賴于知識(shí)員工，由此使組織內(nèi)的知識(shí)員工具有了專家性權(quán)力。在開發(fā)組織內(nèi)知識(shí)員工的過程中應(yīng)當(dāng)注重這一原則，有意識(shí)地培訓(xùn)知識(shí)員工的管理能力使之更好的適應(yīng)組織的要求。
4、知識(shí)員工的群體關(guān)系及其管理方法分析
知識(shí)員工所需完成的任務(wù)通常要進(jìn)行更多的信息加工，要求任務(wù)完成者對(duì)自己所面對(duì)的問題做出隨機(jī)應(yīng)變的反應(yīng)，具有很強(qiáng)的不確定性。故由知識(shí)員工構(gòu)成的群體大都為互惠式相互依賴的關(guān)系。按照組織行為學(xué)中管理群體間關(guān)系的原理，對(duì)知識(shí)員工群體最為有效的管理方法應(yīng)采用工作團(tuán)隊(duì)。
二、組織內(nèi)知識(shí)員工的開發(fā)方法
（一）知識(shí)員工能力的開發(fā)
組織內(nèi)人力資源開發(fā)的途徑多種多樣，目前比較常用與有效的途徑主要包括生理開發(fā)、心理開發(fā)、職能系統(tǒng)開發(fā)、輔助系統(tǒng)開發(fā)、再生系統(tǒng)開發(fā)、自我開發(fā)、配置使用、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)與管理開發(fā)。針對(duì)知識(shí)員工的開發(fā)而言，他們的種種表征決定了知識(shí)員工HRD的內(nèi)在主體就是他們自己，外在主體的開發(fā)必須通過內(nèi)在主體的開發(fā)才能發(fā)揮效用。開發(fā)組織內(nèi)的知識(shí)員工應(yīng)以自我開發(fā)為導(dǎo)向，管理開發(fā)服從自我開發(fā)并為之服務(wù)。
知識(shí)員工對(duì)于自己的專業(yè)領(lǐng)域是非常執(zhí)著的，正如羅賓斯所言“他們的忠誠(chéng)感更多是針對(duì)他們的專業(yè)而非雇主。為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。他們對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時(shí)—8小時(shí)，每周工作五天”。換言之，知識(shí)員工的持續(xù)學(xué)習(xí)活動(dòng)不是因?yàn)榻M織的某些要求，而是源于他們自身的“超我”動(dòng)力。對(duì)此，組織應(yīng)利用管理開發(fā)中的人力規(guī)劃、人員配置、人員培訓(xùn)、人員激勵(lì)、人員考評(píng)、人員報(bào)酬等手段結(jié)合員工自我申報(bào)制度進(jìn)行自我開發(fā)。
具體來說，首先應(yīng)根據(jù)明確的組織戰(zhàn)略分析出組織生存發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并由此推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資本所應(yīng)具有的核心技能與專長(zhǎng)作為開發(fā)組織內(nèi)知識(shí)員工的導(dǎo)向。使被開發(fā)者有意識(shí)的與導(dǎo)向自我對(duì)照，確立調(diào)整自我學(xué)習(xí)的方向，主動(dòng)將自我學(xué)習(xí)與組織戰(zhàn)略相統(tǒng)一。
基于明確的開發(fā)導(dǎo)向，選擇組織內(nèi)外具有參考性的業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員，利用行為事件訪談或小組訪談法進(jìn)行信息的收集、整理、編碼，建立素質(zhì)模型，利用咨詢公司數(shù)據(jù)庫(kù)或?qū)＜覍?duì)素質(zhì)模型進(jìn)行效度檢驗(yàn)。得到成熟的素質(zhì)模型后，利用該模型實(shí)施組織內(nèi)知識(shí)員工的甄選工作。當(dāng)前素質(zhì)評(píng)價(jià)的方法和工具主要有：（）評(píng)價(jià)中心；（）素質(zhì)訪談或關(guān)鍵行為事件訪談；（3）工作樣本測(cè)試；（4）能力測(cè)試；（5）人格測(cè)試；（6）背景資料分析；（7）背景核查；（8）傳統(tǒng)訪談等。各種方法和工具的效度如下表所示：
在甄選工作結(jié)束后組織應(yīng)將甄選結(jié)果反饋給被開發(fā)的知識(shí)員工，一方面對(duì)其實(shí)施職位配置，另一方面作為其自我學(xué)習(xí)、自我申報(bào)實(shí)施過程中的參照坐標(biāo)。職位配置是對(duì)知識(shí)員工直接使用的開發(fā)活動(dòng)，通過這一過程知識(shí)員工這一核心人力資源才能與組織內(nèi)的物力資源實(shí)現(xiàn)真正意義上的結(jié)合，其前期開發(fā)與后續(xù)開發(fā)的價(jià)值才得以實(shí)現(xiàn)。西方人力資源專家關(guān)于庫(kù)克（kuck）曲線與卡茲（katz）曲線研究成果告訴我們：（）員工從上崗至創(chuàng)造高效率的黃金期，大約需要年半左右的時(shí)間，創(chuàng)造高效率的峰值大約年左右的時(shí)間，然后便開始進(jìn)入創(chuàng)造效率衰退期，創(chuàng)造效率的強(qiáng)盛期總共大約4年左右，從5年開始便需要及時(shí)進(jìn)行新崗位的配置或變化崗位工作內(nèi)容；（）一個(gè)組織，小至一個(gè)班組、一個(gè)崗位群，大至一個(gè)部門，從組成至融合需要。5—年的時(shí)間，然后進(jìn)入成熟發(fā)展高峰，從5年開始進(jìn)入衰退期，此時(shí)就需要進(jìn)行新的崗位配置或者組織重組、改革與變動(dòng)。因此，對(duì)知識(shí)員工實(shí)施職位配置不僅是有效的開發(fā)活動(dòng)，也是延展組織生命周期的必要。需要說明的一點(diǎn)是，在對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行職位配置時(shí)絕不只是單方向的把其配置到某一崗位上，還應(yīng)在結(jié)合組織戰(zhàn)略的前提下因人設(shè)崗，積極地將知識(shí)員工所具有的核心素質(zhì)開發(fā)出來，避免因戰(zhàn)略、開發(fā)導(dǎo)向分析的短視或盲區(qū)造成人才浪費(fèi)，最終導(dǎo)致知識(shí)員工的流失。
接到反饋的甄選結(jié)果，知識(shí)員工進(jìn)行自我申報(bào)時(shí)就可以更好地從自己的適應(yīng)性、素質(zhì)、能力考慮提出對(duì)今后工作的設(shè)想，諸如希望承擔(dān)的職務(wù)、職種、工作地點(diǎn)等。組織對(duì)知識(shí)員工的自我申報(bào)認(rèn)真分析，提出具有針對(duì)性的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展模式和課程設(shè)計(jì)建議，將知識(shí)員工的成長(zhǎng)在最大限度內(nèi)與組織發(fā)展相擬合。
（二）知識(shí)員工行為的開發(fā)
、人員考評(píng)
人員考評(píng)就是依據(jù)職位的工作要求，對(duì)任職員工進(jìn)行素質(zhì)、行為與結(jié)果全面考查與評(píng)價(jià)的活動(dòng)。它是對(duì)員工工作行為的一種檢查與反饋，對(duì)員工的行為具有導(dǎo)向性、激勵(lì)性與鞭策性，因此考評(píng)本身就是一種開發(fā)手段。從考評(píng)主體的角度來講，知識(shí)員工的考評(píng)主體應(yīng)由直接上級(jí)、同級(jí)業(yè)務(wù)協(xié)作人員、部門內(nèi)同事?lián)?dāng)，直接上級(jí)的考核維度主要分為業(yè)績(jī)（任務(wù)完成率，完成質(zhì)量）、態(tài)度（敬業(yè)精神，紀(jì)律性，責(zé)任性）、能力（理解創(chuàng)造力、知識(shí)學(xué)習(xí)力），權(quán)重可定為50%；同級(jí)業(yè)務(wù)協(xié)作人員的考核分為技術(shù)水平、協(xié)作態(tài)度、溝通能力，權(quán)重可定為0%；部門內(nèi)同事的考核維度分為技術(shù)水平、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新貢獻(xiàn)率、自我學(xué)習(xí)積極度、企業(yè)文化認(rèn)可度，權(quán)重可定為30%�？荚u(píng)結(jié)果用于報(bào)酬的發(fā)放、職位配置、職稱評(píng)定、晉升。這一過程如圖3所示：
、報(bào)酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)
報(bào)酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行管理開發(fā)非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，它對(duì)被開發(fā)對(duì)象的行為起著綜合性的強(qiáng)化或消退。如前文所述，整個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)共分為內(nèi)、外部?jī)蓚�(gè)大類，其中外部報(bào)酬又可分為直接、間接和非金錢性報(bào)酬。對(duì)于激勵(lì)知識(shí)員工時(shí)這些因素的權(quán)重分布，以瑪漢￡？￡？坦姆仆、安盛咨詢公司以及中國(guó)人民大學(xué)的張望軍與彭劍鋒 教授的研究成果最具代表性。
這些研究成果存在著一定的差異，這可能是由于研究過程中調(diào)查樣本的選擇方法、樣本個(gè)體的文化、政治、經(jīng)濟(jì)背景等因素存在較大的不同所引起的。但具體哪項(xiàng)激勵(lì)因素權(quán)重更大、居于一位是不能簡(jiǎn)單的以知識(shí)員工與一般員工相區(qū)分的。影響激勵(lì)因素權(quán)重的分布還有一個(gè)重要的變量——職業(yè)階段，對(duì)于知識(shí)員工而言在不同職業(yè)階段激勵(lì)因素權(quán)重是不同的。所以在設(shè)計(jì)激勵(lì)知識(shí)員工的報(bào)酬體系時(shí)，開發(fā)者不僅需注意這一群體與一般員工的不同，還應(yīng)充分考慮被開發(fā)者具體所處的職業(yè)階段。
對(duì)于處在成長(zhǎng)期的知識(shí)員工，開發(fā)者在設(shè)計(jì)報(bào)酬體系時(shí)應(yīng)更多地利用內(nèi)部報(bào)酬因素，為被開發(fā)者提供參與組織決策的機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，賦予更大的工作權(quán)限，創(chuàng)造其自我學(xué)習(xí)、自我開發(fā)的有利條件。充分地利用配備工作助理與良好工作設(shè)備、授于職務(wù)頭銜等因素對(duì)于其突出常人的差異給予組織上的承認(rèn)與肯定，并且重視他們個(gè)體間以及整體與一般員工的差異，努力將差異資本化，最終成為組織生產(chǎn)力的主要財(cái)富。針對(duì)進(jìn)入成熟期的知識(shí)員工，雖然內(nèi)部報(bào)酬的激勵(lì)作用仍然重要，但獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)員工的基本工資、獎(jiǎng)金或其它形式的直接報(bào)酬都應(yīng)得到更高一級(jí)的強(qiáng)調(diào)，這些因素的重要性至少應(yīng)等同于內(nèi)部報(bào)酬。當(dāng)知識(shí)員工到衰退期后，直接報(bào)酬的激勵(lì)作用就會(huì)十分突出，非金錢性報(bào)酬對(duì)他們的肯定由過去的保健性因素轉(zhuǎn)成了激勵(lì)性因素。此外對(duì)于處在任一階段的知識(shí)員工而言，整個(gè)報(bào)酬體系中的間接報(bào)酬都屬保健性因素，因此組織在實(shí)施開發(fā)實(shí)踐中應(yīng)恰當(dāng)?shù)厥褂瞄g接報(bào)酬，要在保持組織成本與保證被開發(fā)者“沒有不滿意”之間尋求適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。
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