知識型員工管理的要求

[摘 要] 目前企業(yè)間的競爭可以說是人才的競爭，企業(yè)知識型員工成為了各企業(yè)間爭奪的焦點。本文分析了企業(yè)知識型員工的特點和需求，并有針對性地提出了對企業(yè)知識型員工的激勵措施。 

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 知識型員工 特點 需求 激勵 

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而從事知識型工作的員工，成為了企業(yè)生存和發(fā)展不可或缺的關(guān)鍵人物，因此，如何合理使用知識型員工，如何有效的激勵知識型員工使其最大限度的發(fā)揮創(chuàng)造力，已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。 

一、對企業(yè)知識型員工的需求分析 

1.自我發(fā)展需要 

與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求，他們需要不斷的學習，要求企業(yè)能創(chuàng)造一個良好的學習環(huán)境，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。 

2.工作自主需要 

知識型員工希望按照自己的工作方式完成任務(wù)，他們要求企業(yè)給予自主權(quán)，使其能夠以自己認為最有效的方式工作并完成他們的任務(wù)。 

3.工作成就需要 

知識型員工的滿意度來自工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作，這個需要可以通過實現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁聲譽等需要表現(xiàn)出來。 

4.財富需要 

知識型員工希望得到一份與自己的貢獻相稱的報酬，報酬是衡量自我價值的尺度，他們追求較高的收入。

5.尊重與參與需要 

知識型員工渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為更多的需要被企業(yè)領(lǐng)導和同事承認與肯定、尊重與理解。同時，知識型員工對參與決策的期望程度較高，如他們往往期望自己的合理化建議被接受和采用。 

二、對知識型員工的激勵措施 

1.建立多元化的價值分配制度 

人力資本作為一種要素投人，參與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營，為企業(yè)產(chǎn)生利潤，實現(xiàn)價值增值，自然應(yīng)該獲得相應(yīng)的薪酬。薪酬的高低標志著一個員工的工作績效、才能與貢獻率的大小。薪酬是員工工作的直接動力來源，同時由于知識型員工與企業(yè)之間是一種信息不對稱的委托——代理關(guān)系，員工出于自身的利益考慮，其行為可能會偏離企業(yè)的權(quán)益。因此，設(shè)計多元化的薪酬體系是激勵知識型員工最直接的辦法。 

股票期權(quán)是20世紀80年代以來西方企業(yè)最富成效的激勵制度之一。股票期權(quán)制賦予企業(yè)的高級管理人員或?qū)�業(yè)技術(shù)骨干一種在特定的時期內(nèi)以事先約定的價格購買本公司一定數(shù)量的股票的權(quán)利。在行權(quán)時，如果股價上升，則持有者可以獲得行權(quán)價與市場價之間的差價帶來的可觀收益；若股價下跌，則持有者可以放棄行權(quán)。通過股權(quán)激勵，企業(yè)高級員工的利益與企業(yè)利益有機地聯(lián)系起來，使企業(yè)員工既具有委托人又具有代理人的雙重身份，這樣有利于企業(yè)內(nèi)部建立起一種持久的激勵源，避免員工的短期行為。這種“資本剩余索取權(quán)”驅(qū)動員工不斷努力提高企業(yè)業(yè)績，最終達到企業(yè)與員工雙贏的局面。 

2.目標激勵 

通過設(shè)置一定的目標為誘因，刺激人們?yōu)闈M足需要，激發(fā)起人們實現(xiàn)目標的欲望，這是激勵的基本過程。

實施目標管理，對于知識型員工而言，能使他們發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，從而在工作中滿足自我實現(xiàn)的需要，這樣，實現(xiàn)組織目標就有了可靠的群眾基礎(chǔ)。 

實施目標管理是一個管理系統(tǒng)，也是一種過程管理。目標管理的思想建立在自我控制、自我指導的哲理的基礎(chǔ)上，明確的目標使人有明確的方向感，而只有參與目標的制定才能有執(zhí)行的積極性，才能產(chǎn)生自我控制和自我指導。因此，目標管理可以有效的激勵知識型員工。 

3.參與激勵 

讓知識型員工參與管理、參與決策，可以激發(fā)他們的主人翁、責任感，易使他們把個人目標同集體目標統(tǒng)一起來，可以提高他們的自我價值，感到自己是集體中的重要一員，當其意見被采納時，便會產(chǎn)生心理上的滿足。 　4.重視知識型員工的成長和發(fā)展 

企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。當員工認為僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。 

5.利用工作本身激勵 

雙因素理論認為，工作本身是一個重要的激勵因素。利用工作本身激勵知識型員工的積極性，應(yīng)從以下幾個方面入手： 

(1)要根據(jù)知識型員工個人的能力水平和興趣愛好安排相應(yīng)的工作，使工作對個人有更大的吸引力。 

(2)一個人在一個崗位上工作了一段時間后（一般三年左右），如其能力水平表現(xiàn)殆盡，再無創(chuàng)新的欲望，就應(yīng)調(diào)換工作，用新的工作煥發(fā)新的精神。 

6.領(lǐng)導者的言行激勵 

企業(yè)的領(lǐng)導者，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策者、組織者和指揮者，也是企業(yè)員工的教育者。因此，企業(yè)的領(lǐng)導者除去通過各種工作激勵人的積極性外，還要通過自己的言行、思想情感影響激勵知識型員工的積極性。

(1)領(lǐng)導行為激勵。所謂領(lǐng)導行為激勵，是指領(lǐng)導者通過自己高尚的思想品德，以身作則的模范行為影響激勵知識型員工。領(lǐng)導者思想品德和行為如何，是能否激勵知識型員工的關(guān)鍵。古人講：“其身不正，有令不從，其身正，不令而行�！鳖I(lǐng)導者身不正，說話辦事就無力量，以其昏昏，使人昭昭。領(lǐng)導言行激勵，一要提高自身的素質(zhì)，包括思想品德素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力素質(zhì)和作風素質(zhì)；二要以身作則，就是要遵紀守法、廉潔奉公、身先士卒。要求員工做的，領(lǐng)導要首先做好；要求員工不做的，領(lǐng)導要首先不做。領(lǐng)導者的高尚品質(zhì)、出眾的能力和模范行為，本身就是一種巨大的號召力、影響力和對知識型員工的吸引力，也是對不良風氣的約束力。反之，必然是“上梁不正下梁歪”。 

(2)支持激勵。員工的良好行為都希望得到領(lǐng)導者的承認、肯定和支持，這是人們的一種心理需求，也是一種激勵因素。 

①尊重知識型員工。既尊重知識型員工的人格、尊嚴，尊重他們的意見、尊重他們的勞動，而不是惟己是才、惟我獨尊。 

②信任知識型員工。疑人不用，用人不疑。領(lǐng)導者要放手讓知識型員工在其授權(quán)的范圍內(nèi)大膽工作，充分發(fā)揮他們的才能。不要用人而疑，用而不信，大事小事都進言插手，更不能安插親信，秘密監(jiān)視。 

③支持、愛護知識型員工。對知識型員工做的對、做的好的工做要予以承認、肯定，對他們的難處要予以理解，對他們的困難要在物質(zhì)上或精神上予以幫助解決。對他們工作中的失誤，要勇于承擔責任，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗教訓。 

（3)關(guān)懷激勵.所謂關(guān)懷激勵，是指領(lǐng)導者對知識型員工在政治上、工作上、生活上給以關(guān)懷，激勵他們的積極性。關(guān)懷激勵，實際上是一種情感激勵。雖然它也要解決一些實際問題，但更重要的是感情的投入。 

關(guān)懷激勵:一是政治思想上關(guān)懷，即關(guān)心知識型員工思想的進步，政治的發(fā)展；二是工作上關(guān)懷，即關(guān)心他們是否學非所用、對工作是否滿意、工作有何困難，并幫助解決，關(guān)心他們的業(yè)務(wù)水平提高；三是生活上關(guān)懷，即關(guān)心他們的疾苦，關(guān)心他們的衣、食、住、行，在條件允許的前提下，設(shè)法滿足他們的合理需要。 

7.把改變工作時間作為激勵因素 

(1)彈性工作時間。要求知識型員工按工作日上班，并工作一定時數(shù)。不過，要求他們在一定的核心時間內(nèi)必須在崗。允許他們在上午7時以后9時以前的任何時間上班和在下午2點以后6點以前的任何時間下班。 

(2)壓縮工作周。既把每周的工作時數(shù)壓縮成較少的天數(shù)，通常采用4～10工作制。即每周工作4天，每天工作10小時，而不是傳統(tǒng)的每天工作5天和每天工作8小時。他們雖然仍運用組織每周工作5天的循環(huán)時間表，但組織或部門可以把他們的工作改為4天，或者是星期一到星期四，或者是星期二到星期五。 

知識型員工管理的要求2015-09-13 9:47 | #2樓

Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下？

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求？

為什么知識型員工“不聽話、難管理”？

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通？

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工？首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運用智慧對知識進行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識經(jīng)濟浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經(jīng)濟大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復(fù)性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創(chuàng)新性活動當中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術(shù)的進步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強大的內(nèi)在資本，實際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析（1998）

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。

解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎？答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關(guān)鍵所在。其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。另外，創(chuàng)造一種自由、民-主、公平的工作氛圍，提倡民-主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌（Google）對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范�；萜談�(chuàng)建人之一比爾·休利特認為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在�；萜赵�助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國年度最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民-主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民-主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。

此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

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