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員工職級管理實(shí)施方案
隨著集團(tuán)的不同壯大，員工的逐漸增多，對員工的管理的要求也更高。當(dāng)前我們盡管是已有職等職級體系，為公司的規(guī)范管理產(chǎn)生了很大積極的作用，但該體系目前僅在部分單位實(shí)行，同時(shí)該體系目前存在很多的問題，急需進(jìn)一步改革和完善，具體如下：
一、改革原因
1、職等職級制度僅在集團(tuán)總部、外貿(mào)公司、紡織公司實(shí)行，其他幾個(gè)子公司均沒有實(shí)行，在制定各項(xiàng)政策時(shí)，特別是制定福利政策時(shí)，很難鑒定什么樣級別的員工該享受什么樣的福利。同時(shí)職等職級制度是員工管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)且非常重要的工具。
2、目前沒有一職等職級調(diào)整體系，職等職級調(diào)整很不及時(shí)，一定程度上造成了目前職等職級的混亂，部分在人事令上明確晉升的，職等職級沒有及時(shí)跟進(jìn)調(diào)整，部分長期績效考核優(yōu)秀的員工職等職級沒有及時(shí)得到調(diào)整，進(jìn)而造成了很多員工長期月發(fā)工資沒有得到調(diào)整，挫傷了工作積極性。
3、目前沒有一個(gè)較規(guī)范的職等職級標(biāo)準(zhǔn)，很難確定當(dāng)前各崗位員工的職等職級，特別對于初任該崗位的員工。目前我們的職等表是當(dāng)時(shí)針對紡織公司做的，而當(dāng)前我們是集團(tuán)公司，如不同子公司之間的部長崗位的工作要求和工作難度是不一樣，自然兩個(gè)部長崗位的職等也應(yīng)不一樣。同時(shí)同一崗位不同的擔(dān)任者之間的學(xué)歷、工作熟練程度、服務(wù)年限等都是不同的，自然職等職級應(yīng)有區(qū)別。
二、指導(dǎo)思想
1、永盛是一個(gè)由多個(gè)專業(yè)子公司組成的集團(tuán)公司，各子公司之間既有相似性，又有差異性。
2、各子公司的規(guī)模、產(chǎn)值、產(chǎn)品性質(zhì)、經(jīng)營方式等都存在不同，不同子公司的同樣崗位的工作要求和工作難度可不同，同一子公司的同樣職務(wù)的崗位的工作要求和工作難度也可不同。
3、同一崗位的不同擔(dān)任者的個(gè)人學(xué)歷、個(gè)人工作熟練程度、在公司已服務(wù)年限、個(gè)人工作潛力等可能都不同。
4、職等職級是員工管理的一項(xiàng)基本的，但又非常重要的管理工具，是規(guī)范化管-理-員工的一重要措施。
三、改革方向
1、改革后的職等職級應(yīng)體現(xiàn)為是針對整個(gè)集團(tuán)的，在全集團(tuán)原則上都適用，而不是針對單一公司的。
2、改革后的職等職級體系中職務(wù)和職等應(yīng)相對掛鉤，而不是絕對掛鉤。改革后的職等職級體現(xiàn)應(yīng)是浮動(dòng)，浮動(dòng)應(yīng)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是不同單位的同等職務(wù)的職等職級可不一樣，二是同一單位同個(gè)崗位的不同的擔(dān)任者的職等職級也可不一樣，三是同一崗位的同一擔(dān)任者在不同時(shí)間的職等職級也可不一樣。但各崗位的職等職級應(yīng)有一個(gè)浮動(dòng)范圍，無論誰擔(dān)任該崗位，職等職級都應(yīng)在該范圍內(nèi)。
3、改革后的職等應(yīng)作為各項(xiàng)福利政策的唯一標(biāo)準(zhǔn)或重要標(biāo)準(zhǔn)，即不同子公司同樣崗位的部長之間和同一公司的不同崗位的部長之間享受福利可不同。
4、改革后的職等職級體系應(yīng)有確認(rèn)原則或基本標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都有一個(gè)根據(jù)每其工作要求和工作難度核定的一個(gè)浮動(dòng)的職等職級范圍，即無論誰擔(dān)任該崗位，職等職級都在該范圍內(nèi)。然后根據(jù)該崗位擔(dān)任者的個(gè)人學(xué)歷、工作熟練程度、在公司已服務(wù)年限等綜合考慮由相關(guān)單位核定具體的職等職級，原則上初任該崗位的選擇較低的職等，職級根據(jù)個(gè)人學(xué)歷、工作熟練程度確定。
5、改革后的職等職級體系應(yīng)是可以調(diào)整或變動(dòng)的。對于人事異動(dòng)的自人事令發(fā)布之日起應(yīng)立即調(diào)整；對于在同一崗位上擔(dān)任滿一年的應(yīng)可申請調(diào)整一次職級，對于在同一崗位上擔(dān)任滿兩年的應(yīng)可申請調(diào)整職等，但調(diào)整后的職等職級不能高出該崗位的核定的范圍，特批除外。各單位（各子公司或集團(tuán)總部）根據(jù)各申請者的績效、服務(wù)時(shí)間等情況給出審核意見，最后由集團(tuán)總部決定是否給予調(diào)整。
6、改革后的職等職級體系應(yīng)和薪酬、績效考核掛鉤。月發(fā)工資直接和職等職級掛鉤，職等職級調(diào)整績效考核成績作為重要參考，三者之間應(yīng)相互作用。
7、改革后的職等職級體系應(yīng)是一個(gè)職等和職級綜合應(yīng)用的體系，將個(gè)人學(xué)歷、個(gè)人工作熟練程度、在公司已服務(wù)年限（工齡）、工作潛力、崗位的工作難度和工作要求等充分體現(xiàn)在職等職級上。
員工職級管理實(shí)施方案
為了提高服務(wù)員的綜合素質(zhì)和工作積極性，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，按質(zhì)取酬，以職業(yè)技能為核心，結(jié)合酒店實(shí)際情況，特制定本方案，具體如下：
一、評定機(jī)構(gòu)：成立員工級別評定小組
1、 評定小組組長：行政部人事經(jīng)理
2、 評定組織者：行政部
3、 評定小組成員：部門經(jīng)理及評定對象所在部門領(lǐng)班級以上管理人員。
評定小組組長可依據(jù)考核需要臨時(shí)抽調(diào)小組成員對員工進(jìn)行級別評定，但成員不得低于3人。
二、評定對象
酒店一線部門基層服務(wù)員
1、 前廳部：門童、總臺、商務(wù)中心文員
2、 餐茶部：傳菜員、服務(wù)員、吧員、收銀員、迎賓、水雜。
3、 客房部：衛(wèi)生班服務(wù)員、服務(wù)班服務(wù)員、保潔、保養(yǎng)、客服中心文員、庫管。
三、評定內(nèi)容
1、 服務(wù)知識
（酒店公共知識、酒店服務(wù)產(chǎn)品知識、所在部門業(yè)務(wù)知識）
2、 技能部分根據(jù)服務(wù)員技能評分表，由評定小組成員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)打分，取平均分。
3、 日常表現(xiàn)
由評定小組根據(jù)員工平時(shí)表現(xiàn)，依據(jù)基礎(chǔ)資料（如考勤記錄、獎(jiǎng)懲記錄等）現(xiàn)場打分，部門負(fù)責(zé)人占主導(dǎo)性意見。
四、具體評定要求
1、 評定等級：（四級—特級）
工資標(biāo)準(zhǔn)詳見（酒店各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)）
2、 評定時(shí)間：酒店每四個(gè)月組織員工級別評定（4月、8月、12月）
3、 新員工級別評定按以下要求執(zhí)行
員工轉(zhuǎn)正后滿一個(gè)月方可申請定級考核。先由本人提出申請，行政人事部組織員工所在部門成立級別評定小組對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)對員工進(jìn)行量化定級。級別工資從級別評定確定之日起計(jì)算。
4、級別分值 級別 分值 級別 分值 轉(zhuǎn)正合格 60 二級 85 四級 70 一級 90 三級
五、級別年審
1、 酒店級別評定小組每年對評定合格滿一年的服務(wù)員進(jìn)行復(fù)核。
2、 在日常工作中，業(yè)務(wù)技術(shù)水平及服務(wù)質(zhì)量差的服務(wù)員實(shí)行級別評定有升有降的制度，經(jīng)評定小組批準(zhǔn)，可下浮其級別。
3、 復(fù)核不合格的員工，將給予一個(gè)月的整改期限，一個(gè)月后再次復(fù)核仍不合格者，將下浮其級別，薪資也隨之下浮。
4、 凡綜合評估與業(yè)務(wù)技能成績不合格者，應(yīng)安排業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)后考試成績?nèi)圆缓细裾撸鬓D(zhuǎn)崗或勸退安排。
六、最終審批 每次員工級別評定結(jié)果必須報(bào)總經(jīng)理審批
七、中途離職級別歸零。
八、級別評定流程 員工提交級別評定申請→上交到行政人事部，領(lǐng)取并填寫申請表→部門進(jìn)行初審，并填寫初審意見→行政人事部初審，填寫初審意見→行政人事部組織評定小組對初審合格者進(jìn)行評定→總經(jīng)理審批評定結(jié)果。
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