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如何管理脾氣大的老員工
管理老員工是現(xiàn)在很多企業(yè)都比較頭痛的事情。我們今天在這里討論，并不是為了單純的抱怨老員工的種種不是，就如大家都在討論80后年青一代的種種問題時，應該抱著一種探索適合他們的新的管理方式的態(tài)度，而不是僅僅去抱怨他們的總總不是。當我們原有的管理方式已經(jīng)不能夠適應他們時，我們必須尋求其他的管理方式去替代現(xiàn)有管理方式，充分發(fā)揮出他們的優(yōu)勢，挖掘他們的潛能，這個才是作為一個管理者真正應該考慮的。
我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個方面：第一是資格老。所謂資格老，并不是指年齡有多大，而是指這些員工在企業(yè)中的工齡相對較長，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的成員，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，對企業(yè)的發(fā)展歷程及企業(yè)文化比較了解。第二個方面是，他們的態(tài)度比較的老，不容易管理，他們都抱有一種守舊的態(tài)度，面對企業(yè)變革作出一種不認同的態(tài)度，并且設置種種的阻礙，不愿意改變原有的習慣。由于這些人不是開國元勛就是皇親國戚，他們在企業(yè)中的位置相當?shù)闹匾�。他們的態(tài)度直接決定了企業(yè)發(fā)展的未來。如何去引導他們也是企業(yè)面臨的一個難題。至于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工不是我們今天要探討的范疇。
要想有效解決這個問題，我們必須先看看這個問題是怎么來的，難道這些觀念是與生俱來了？答案是否定的，他是與企業(yè)特定的發(fā)展歷程相關的。是企業(yè)的歷史造就了他們現(xiàn)在的思維，當然也不排除中國傳統(tǒng)思維對他們的影響。
首先，我認為導致這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，與企業(yè)的原有的經(jīng)營理念和方式有關。我們都知道，早期的企業(yè)和員工的思想認為，企業(yè)和員工都是彼此賺錢的工具，企業(yè)為了生存而存在，員工為了生存而工作。這樣造就了企業(yè)和員工的短期行為的出現(xiàn)。而當現(xiàn)在的市場需要企業(yè)和員工形成一種戰(zhàn)略伙伴的時候，雙方都開始出現(xiàn)了分歧，都產(chǎn)生了一種不信任感。企業(yè)抱怨員工不忠誠，而員工抱怨企業(yè)太摳門，所以員工開始消極怠工，或者與企業(yè)的經(jīng)營理念之間出現(xiàn)了沖突。我認為這個是員工思想“老”的第一個原因。正是基于以上一種經(jīng)營的理念，企業(yè)根本沒有想到如何去規(guī)劃企業(yè)和員工的未來。當市場需要企業(yè)有意識的去規(guī)劃，去有效引導企業(yè)的員工，打造一共好的團隊的時候才發(fā)現(xiàn)，員工根本就沒有長遠的規(guī)劃，企業(yè)沒有重視員工的職業(yè)規(guī)劃，而員工也不知道如何去規(guī)劃。當企業(yè)發(fā)展到一定階段老員工遇到了天花板前進不了了。這時候，企業(yè)開始抱怨員工沒有執(zhí)行力了，不是他們不執(zhí)行，而是他們根本就沒有執(zhí)行的觀念和技能。觀念已經(jīng)在企業(yè)發(fā)展的過程中，植入了員工的腦子，現(xiàn)在讓他們改變一種習慣，換一個腦子，談何容易。西方的企業(yè)，經(jīng)過了幾百年的發(fā)展已經(jīng)有了完善的經(jīng)營的機制，他們總是先策劃，有意識的去對企業(yè)和員工的未來進行規(guī)劃，然后在實施的過程中嚴格的按照計劃去控制，最后根據(jù)實施的狀況再回來審視和調整企業(yè)的規(guī)劃，而中國的早期發(fā)展起來的企業(yè)，其經(jīng)營模式都是先做，然后再改進；西方的企業(yè)是在不斷的調整和控制實施的過程，保證和企業(yè)的發(fā)展計劃相符合，而我們國內的企業(yè)是在不斷的調整自己的計劃，為了適應現(xiàn)實的狀況。作為企業(yè)應該首先檢討自己。
其次，與我們國家的整個教育體系有關，系統(tǒng)的職業(yè)教育應該包括職業(yè)道德、職業(yè)生涯等方面知識的教育和職業(yè)技能方面的教育，而大家知道，我們在職業(yè)教育方面其實是滯后的。等到大家都感覺到這個很重要時，一帶人的觀念已經(jīng)形成和固化，中國人總認為：老子打的江山，就應該老子來做。哪怕我是能力最差的，我上來了，就不會、也不想下去了，當新生代出來時，給予的大多數(shù)是打擊，而不是扶植。這個已經(jīng)成為了一種職場生存的本能，哪怕他的能力再差，也要給一個顧問給他做做。不能體現(xiàn)能者上、庸者下的市場經(jīng)濟的特征。國家的教育體系需要與時俱進，符合這個時代經(jīng)濟發(fā)展的特征，這個是我認為的第二點。
再次，近兩年人力市場的供不應求，讓這些老員工失去了一種叫做“危機感”的東西。大家都知道，人只有有了危機感，才會去不斷的努力去學習改進自己，而市場卻不能給這些老員工危機感。
那么，作為一個企業(yè)的管理者，我們應該怎么去應對這種狀況呢？
第一：處理事情的時候，應該從市場的角度出發(fā)，從客觀事實出發(fā)，不要針對個人。我們都喜歡按照所謂的管理套路去做。所有的一切都是“我以為”，就會碰到“他們以為”的抵制。因為，他們會回答你一句話：“我們都這么作了十幾年了，也沒有出現(xiàn)過什么狀況，你小子一來，就這個不行，那個不行？你算老幾？原來，我們做的一些的事情他們并不會去理解和支持，你在實施你自己的想法的時候，其實是在間接的否認他們的以往的成績！你無法用你的觀點去說服他們，哪怕你認為再合理。我讓客戶來說話，我讓市場來說話，市場說你不行，你就是不行，市場說你落后了，你就是落后了。每次有客戶過來的時候，就要抓緊時間，讓他們說說他們的觀點，他們的要求。然后，召集老員工來聽。他們才知道，“我們這些家伙全部都是坐井觀天了”！應該這么做！他們還會說：這個辦法不是你想出來的，是我們客戶提出來的。我們心里會說：只要你們這些家伙，知道這個應該這么做了，管他誰說的？管他是誰的功勞？所以，有時候不要刻意的讓他們去認可你的做法。其實，就是在這樣不斷的碰撞的過程中，他們已經(jīng)逐步接受了你的觀點。所以，我們一定要記住，不要用你的想法，或者你認為的事情去說服他們，應該從客觀事實出發(fā)。
第二，要在他們面前樹立一個說道作到的形象。我經(jīng)常聽到員工會說：“這個問題都存在了好多年了，你能夠解決？”“這個問題或者這個事情搞不好的，就這樣了。。。。。”！所以，我們必須要改變他們的思維就是：只要用心做，只要大家共同努力就沒有改變不了的！商鞅變法之前為什么要樹一根木頭在廣場，給出不可思議的價錢讓別人去扛？其實就是要讓大家相信：我今天說了就會兌現(xiàn)，我要解決的事情，就沒有跑不了的！所以，我認為這點也是很重要的。
第三，自己一定要自信，自信才能去引導他們的，而不至于被他們誤導。我發(fā)覺很多的管理者，很容易被這些老員工所誤導，作為一個管理者，你一定要深信自己能夠改變他們，能夠合理的去解決好這個問題，被他們消極的情緒所誤導，或者有時候被他們的挑釁誤導，一定要保持一個清醒的頭腦。挑釁肯定是會遇到的，你一激動，他們就等著看笑話了，千萬不要這樣，因為這個時候，你已經(jīng)被他所催眠，被他們腦袋所支配，受置于他們的腦子！所以，千萬不要被誤導，一定要相信自己！
第四，善用溝通技巧。首先，我們要學會用行動去溝通的方式。溝通的方式我相信大家都學了很多，但是那都是通過語言在溝通，而在這樣的群體里面，我們要學會用行動來溝通。語言口頭的表達能力是他們的弱項，他們會刻意的回避，即使他當面無話可說，也只是口服心不服。他們可能還會說：你說得這么好，來做做試試？又進入了他們的圈套！所以，一定要將你的溝通融入到行為中去。在日常的生活中，在他們需要援助的時候，主動的伸出你的雙手，在他們遇到難處的時候，主動的伸手，用你的行為去證明，你時刻在關注著他們！這樣，他們會從內心里面慢慢的接受你。其次就是溝通渠道的選擇，不要總是想到在辦公室去溝通因為，那只會讓他們不自在。第三，就是千萬不要省略一句話，該說謝謝的，一定要說，該說對不起的一定要說，誰讓他們是老員工呢？我們應該從內心的去尊重他們，而不是表面尊重他們，內心卻在抱怨他們。
第五，就是要打破僵局，引入新人。如果這些辦法都不奏效，那么就只能分化他們，各個擊破了。如果不能融入，就要利用矛盾。企業(yè)中矛盾太大不好，但是沒有矛盾更可怕，矛盾往往是前進的動力。我們很多決策往往會被元老們左右，如果有新興的人員進入，他們的思維與你一致的話，你可以引入讓大家來共同探討，讓他們爭論，而你去調解。我記得我曾經(jīng)看過漢武大帝中有這么一個情節(jié)，就是，漢武帝剛剛開始是總是被太后的老臣們的意見所左右，自己的意見被他們一討論全部都被推翻，他們經(jīng)常開的那個會叫做“廷議”（就是一個會一樣的），他為了打破僵局，就將討論問題的方式改為“朝議”，讓那些新人都出來發(fā)表意見，讓那些賦閑在家的老臣也來發(fā)表意見，將局勢擾亂，最后，討論得差不多的時候，就定下來了。所以，有時候，我們必須得學會去駕馭矛盾。
第六，就是一定要 贏得最高領導者的支持，因為這些老員工各個都是“頂天立地”，什么叫做頂天立地？就是這些老員工由于很多都是創(chuàng)業(yè)初期的員工，和老板說話的機會會很多，傳遞信息的渠道也很多，他們是頂著天的！立地是制他們的群眾基礎比較的強。所以，我們一定要贏得高層管理的支持，如果沒有他們的支持，馬上就會很危險了。
第七，要樹立典型，獎罰分明，當一個員工做事正確的時候，就應該第一時間的去鼓勵和表彰他，而當一個員工帶頭出風頭的話，一定要給于嚴懲。通過這樣的方法去改變他們的陣營，讓他們內亂，碰撞過后，你的擁戴者必然增多。
第八，就是一定要加強引導和培訓，讓他們去開闊視野，通過以上的辦法逐步的去將他們納入制度化的范疇去管理。
第九，建立一個好的用人機制，形成企業(yè)源源不斷的造血系統(tǒng)，來讓他們產(chǎn)生危機感。
如何管理脾氣大的老員工
常常有企業(yè)認為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會給企業(yè)帶來無可估量的負擔，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。
常常有企業(yè)認為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會給企業(yè)帶來無可估量的負擔，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。而在一些開明的企業(yè)家或管理者看來，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙成長起來的老員工，如果“開發(fā)”得當，也會煥發(fā)金子般的光芒。
如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關鍵是看領導怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。企業(yè)領導要考慮的是把老員工的責任感培養(yǎng)起來，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責任為這些老員工考慮到更多、更長遠的發(fā)展。
因此，企業(yè)情注老員工，無論怎樣講也是不過分的。領導者除了要認真聽取老員工對企業(yè)發(fā)展的意見和建議外，還要認真了解老員工的困難和問題，把解決老員工最關心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題擺在突出位置，給老員工多一份關愛，多辦一些實事。
一份和-諧會平衡情感的天平，一份和-諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會在廣大員工中轉化為奮進的力量。激發(fā)了廣大員工的積極性，增強了歸屬感，營造了祥和的工作氛圍，企業(yè)才會有生命力。
企業(yè)情注老員工，關鍵的是要讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業(yè)更多的關注與培養(yǎng)。那么，如何做到老員工的“增值”?方法很多，主要的是做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣老員工自然就會成為企業(yè)的中流砥柱，成為企業(yè)的精英。這是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者不得不思考的問題。具體地，怎樣管理老員工?
1、福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發(fā)一筆獎金等等，譚小芳老師認為，這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另外，企業(yè)依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業(yè)對于老員工長期奉獻的應有回報，也是長期奉獻的老員工們應享的福利。
2、讓老員工有危機感
有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動力。
3、防止諸侯封地為王
在合理授權的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當TCL手機業(yè)務總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業(yè)務部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭職的結局。
4、不唯資歷，唯能力
譬如聯(lián)想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。"而且你可能再也不想與我共進晚餐了。"但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”
5、授權授責，利益捆-綁
很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現(xiàn)這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現(xiàn)很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責!
6、強化考核，優(yōu)勝劣汰
一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業(yè)也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績說話，對于業(yè)績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。
7、培養(yǎng)新人，威懾老人
一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。
8、用人要疑，疑人要用
現(xiàn)在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經(jīng)深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區(qū)。一個公司的發(fā)展，其根本是一個團隊的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。
9、因人制宜，因地制宜
史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內部的員工就像是地底長出的樹根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經(jīng)理。
在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。所以，我說，老員工管理：因人制宜，因地制宜。
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