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老年齡員工如何去管理
自從2015年《新勞動合同法》頒布與實施，擴大了無固定期限合同的訂立范圍，同時還設定了嚴厲的處罰規(guī)定。這個在當時就引起企業(yè)普遍重視的政策，其效果在近年慢慢凸顯出來。老員工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，而由于老員工所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。
同時，HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價值。筆者通過大量的管理實踐和專業(yè)分析，總結(jié)了老員工管理中典型的四大疑難雜癥，作為企業(yè)管理者，您是否在老員工管理上也遇到過如下問題？
疑難雜癥一
某傳媒公司剛創(chuàng)辦不久，老李就在該公司的研發(fā)部門工作，算起來也有8年之久，可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專業(yè)技能和職業(yè)表現(xiàn)在業(yè)界也小有名氣，包括老板在內(nèi)的所有員工一致認為：老李能非常透徹地分析當前消費者視覺渴望和需求心理，為公司積極爭取客戶；對廣告類型設計、整個方案的策劃都得心應手，有自己的獨到見解。老李也曾多次創(chuàng)造佳績，受到公司老板的贊賞。
老李工作上得心應手，對自己以后在公司的發(fā)展前景也極為看好�？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情，卻讓老李對公司越來越失去信心。有一次，公司為了提升員工的職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì)，組織去巴黎某學院進行為期一個月的培訓。這對于設計研發(fā)者來說，可謂千載難逢的好機會，可是在公司公布培訓人員的名單上，卻沒有老李。老李頓時覺得公司對他太不公平。而老板對老李這批創(chuàng)業(yè)老員工的忠誠度非常信任，并認為這種信任是會隨著時間的增長而增長，所以在確定培訓名單的時候也沒有征求他的意見。當老李問及原因時，給的理由是我們公司新進的青年員工技術(shù)能力薄弱，更加需要進行業(yè)務提升，而老李是公司的業(yè)務能手，沒必要再升了。老李卻不以為然，覺得自己被公司忽視了，待下去也沒有發(fā)展前途。老李在工作上漸漸出現(xiàn)怠慢情緒，不到一個月帶著以往的大客戶投奔了競爭對手的公司。當公司痛失這名核心業(yè)務骨干及核心業(yè)務時，為時已晚。
疑難雜癥二
某企業(yè)研發(fā)部汪經(jīng)理近來很苦惱，事情的緣由要追溯到半年前，汪經(jīng)理剛進入這家IT企業(yè)，就出任該企業(yè)研發(fā)部總經(jīng)理，與這個部門老員工相比，他具有國外IT信息技術(shù)碩士教育背景，并在IBM美國總部工作過3年。當時該企業(yè)老總招聘汪經(jīng)理時，看重的就是汪某的專業(yè)能力和管理能力，希望他能夠帶給企業(yè)最先進的技術(shù)和外資企業(yè)的管理理念。
而半年之后，汪經(jīng)理卻有如此感慨：“憑借我從事此行業(yè)幾年的管理經(jīng)驗，起初還認為處理這些事情游刃有余，可這半年來，我卻不能‘安心扎根’，首先是部門人事調(diào)整之后出現(xiàn)的嚴重‘水土不服’。一些老員工覺得我這個管理者年齡尚小，資歷不夠，而他們都是輔佐老板創(chuàng)業(yè)的功臣，有些還是老板的同學和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手畫腳，讓我難堪。有些還會在背后放話，說這個主管的位子本來應該是他們的，老板聽信了我的花言巧語才把我招進來，以至于現(xiàn)在一些新同事不敢跟我走得太近。對于我開會時布置的一些工作任務，他們也會故意拖沓或者出點無傷大雅的小錯。
“我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門規(guī)章制度，但畢竟他們是公司的老員工，對公司是有重要貢獻的，我這么做會引起員工群體的不滿，而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者，我必須拿出業(yè)績來證明我的實力。這需要整個部門人員的共同努力，需要團隊的精誠合作，而如今自己成了孤家寡人，無人跟隨，非�？鄲�。”
疑難雜癥三
小劉原本是某公司銷售部的普通員工，銷售業(yè)績很一般。不過他在公司的人緣很不錯，給大家留下了做事細心、為人踏實、有大局意識的好印象。有一次小劉接到一起客戶投訴事件，處理得非常恰當，顯示出較強的應變力、協(xié)調(diào)力和處理突發(fā)事件的能力，得到領(lǐng)導的一致認可。
前一段時間，公司常務副總找小劉談話，由于公司老總和他本人都很信任小劉的為人，認可他的能力，準備提拔他做銷售部經(jīng)理。得知這個消息，小劉既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理崗位，意味著得到了晉升和新的鍛煉機會，職業(yè)生涯開始新的征程；忐忑的是，由于從沒擔任過管理層職務，缺乏一定管理經(jīng)驗，而且在銷售部的時間與大部分同事相比都要短些，業(yè)績也平平、沒有出彩的地方，怎么能讓同事們服氣呢？
談話沒幾天，老總簽發(fā)的任命書就下來了，小劉被正式任命為銷售部經(jīng)理�？墒牵⒃谛睦砗蛯嶋H能力上都未做好走馬上任的準備。首先，職位角色忽然轉(zhuǎn)變，導致小劉心理上患得患失。比如，有些人順勢而變，立馬來拍自己馬屁，心里多少有些飄飄然。而另一方面，又感覺以前部門中無話不談的好朋友，現(xiàn)在由于自己晉升了，似乎開始遠離自己，事事提防自己。有時候還會覺得大家在背后議論自己，不但不協(xié)助自己工作，還總算計著給自己出難題。其次，在工作中，面對各種聲音，小劉拿捏不準，處理起來力不從心。比如，部門銷售業(yè)績好的員工出于嫉妒心，總是在工作匯報會上挑小劉的刺，故意反駁他的決定；而那些資歷較老的員工也因為晉升上的不甘心，常常提出各種各樣的理由，不執(zhí)行小劉的決策，故意給出難題。面對這些局面，缺乏管理經(jīng)驗的小劉往往束手無策。
疑難雜癥四
某民營企業(yè)成立初期，老板與員工共同奮斗、共同打拼，經(jīng)過5年的發(fā)展，該企業(yè)從一家不到50名員工的小企業(yè)，發(fā)展到目前擁有500名員工的中型企業(yè)，而且年產(chǎn)值已從當初的1000多萬元增長到現(xiàn)在約3億元。近年，該企業(yè)的增長速度開始趨緩，其中一個非常重要的原因就是：創(chuàng)業(yè)初期的一些功勛老員工，認為企業(yè)發(fā)展已經(jīng)上了正軌，只要按著現(xiàn)在的模式發(fā)展下去就可以創(chuàng)收，于是便高枕無憂、悠然自得，工作開始變得懶散，失去上進心，工作積極性、創(chuàng)造性和責任心也比剛創(chuàng)業(yè)時降低了許多，導致工作效率、經(jīng)濟效益都大不如前。
然而，最重要的是由于這批創(chuàng)業(yè)老員工在公司里已經(jīng)樹立較強的威信，這種對工作的怠慢情緒勢必導致不良的企業(yè)文化和風氣，于是很多新來員工都會按照他們的示范行事。長此以往，可能會使優(yōu)良的企業(yè)傳統(tǒng)文化散失，新的管理理念無法繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)也將停滯不前，甚至被吞并。如果不引進新的管理理念，完善管理制度，重新樹立企業(yè)文化新風尚，企業(yè)發(fā)展前景堪憂。
【專家評析】
老員工兩面觀
上面幾種情況，是企業(yè)在老員工管理中，比較典型的例子。而我們在談及老員工管理問題前，必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”？在這里，我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個方面：第一是資歷老。所謂資歷老，并不是指年齡大，而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡（或司齡）相對較長，有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工，他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源，他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程，對企業(yè)文化的認同感較強；第二是貢獻大。所謂貢獻大，是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識及技能、較豐富的工作經(jīng)驗及人脈等，在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻。
老員工的價值
解決老員工管理問題，首先要了解老員工的職業(yè)表現(xiàn)，客觀分析老員工的長處和不足，因地制宜地制定相應的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來說，老員工在公司的司齡較長，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢。
1.樹立優(yōu)秀老員工的榜樣文化
積極向上的團隊文化，對一支軍隊來講，是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障；對一個企業(yè)而言，則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企業(yè)，必定缺乏應對各種環(huán)境的知識和經(jīng)驗，危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負面，時刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。
2.設計多通路職業(yè)晉升通道
企業(yè)關(guān)注老員工，關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨木橋，應設計除管理通路以外的其他晉升通道，如研究類、銷售類、生產(chǎn)類等多技能類晉升通道，為老員工“量體裁衣”，幫助他們在企業(yè)中獲得最佳職業(yè)發(fā)展。
3.體現(xiàn)老員工在企業(yè)中的特殊價值
企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻價值的一種認可和肯定；員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟回報直接相關(guān)。因此，企業(yè)認可老員工的價值，就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中，通常設定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設定“長期貢獻獎”，每當員工達到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業(yè)中，在考慮對績效結(jié)果相同且同崗位的新老員工加薪時，優(yōu)先考慮老員工，并會設定“總經(jīng)理特別獎”激勵那些為企業(yè)做出突出貢獻的老員工。
第二，新進職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”
1.搭建完善的管理機制，確保職業(yè)經(jīng)理人引進土壤
回顧國內(nèi)外企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強企業(yè)進駐中國，首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發(fā)展中的民營企業(yè)，管理制度是企業(yè)摸索出來的，管理機制不健全，只有少數(shù)元老級的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律，在這種情況下，引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。
2.肯定元老的貢獻，避免“水土不服”
即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學識，在不知“潛規(guī)則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們，感謝你們創(chuàng)建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機會，跟大家一起分享盛大的成功�！碧乞E進入盛大，提出三條原則：學習盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業(yè)經(jīng)理人，非�？隙ㄊ⒋蟮脑现暗呢暙I，他用真誠的態(tài)度和實際行動贏得企業(yè)元老的認同。
第三，倚重可信老員工的力量
1.減少管理新人不必要的心理壓力
晉升不久的管理者之所以會產(chǎn)生下屬們團結(jié)成一個小圈子對抗自己的想法，之所以在做出一個決定或一個安排之前，心里會產(chǎn)生下屬們不會認同的擔憂，主要原因在于他們給自己太大的壓力，未能適應角色轉(zhuǎn)變所造成的心理落差。既然如此，管理新人們就應該在上任之初時刻提醒自己，給自己及下屬們一段心理適應期，沒有什么大不了的，也沒有什么過不去的。況且，自己做出的是正確的決定和恰當?shù)陌才牛聦賯冇钟惺裁蠢碛刹徽J同呢？
2.團結(jié)一大批，孤立一小撮
作為新上任的管理者，要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信，分析他們期望，并盡量在自己的職權(quán)范圍內(nèi)滿足他們，或委派重任，肯定他們的貢獻。另外，對于絕對不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們，逐個擊破，對于違反公司規(guī)定者，奉行強勢的剛性管理。
第四，增強老員工危機意識，制定接-班人計劃
1.建立老員工危機系統(tǒng)
在很多企業(yè)中，“老員工病”嚴重，具體表現(xiàn)是老員工倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感，企業(yè)安排老員工退出的成本較高，因此老員工自我認為退出風險為零。為了杜絕“老員工病”在企業(yè)蔓延，筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統(tǒng)，如在同一業(yè)務體系中，組建業(yè)務小組，由老員工擔任業(yè)務組長，小組之間就工作任務進行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開批評。
2.健全企業(yè)接-班人制度、崗位輪換制度
很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風險，甚至出現(xiàn)老員工集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種后果的原因就在于，企業(yè)在發(fā)展過程中過分依賴某些個人的能力，而不注意對后續(xù)人才的培養(yǎng)。對此，筆者建議企業(yè)應該未雨綢繆，隨時注意接-班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備；建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時間掌握在個別人手里；人力資源部門要保持對人才市場的持續(xù)關(guān)注，以便隨時能夠找到企業(yè)需要的替換者。
在大多數(shù)公司里，老員工管理問題一直是個不可回避的問題，對于如何使用老員工，如何看待老員工的去留問題，一直困擾著一些HR管理者。公司應充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻，同時對阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。企業(yè)應從大局出發(fā)，提升老員工價值，樹立老員工榜樣，發(fā)揮老員工作用。
如何管理老員工
老員工在公司工作時間長、資歷老、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富；但另一方面，也可能倚老賣老、仗勢欺人，令公司頭痛。如何管理老員工，是很多企業(yè)都面臨的問題。
我們常常說管理是門科學，但也是門藝術(shù)�？茖W意味著問題有標準答案，藝術(shù)則是見仁見智的東西。同樣，管理老員工可能會有些共性，但不能一概而論。對于不同發(fā)展階段的公司，譬如高速發(fā)展期、穩(wěn)定期，會選用不同的策略；對于不同企業(yè)文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動裁員的公司，會采取不同的方法。我們不妨借鑒一些大公司的成功經(jīng)驗：
績效考核面前人人平等 譬如聯(lián)想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。
通用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過�！夷憧赡茉僖膊幌肱c我共進晚餐了�！�，他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”
福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權(quán)，或者分發(fā)一筆獎金等等。這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。
讓老員工有危機感 ,有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內(nèi)部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的危機感與工作動力。
防止諸侯封地為王 ,在合理授權(quán)的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。
譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。
馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權(quán)。
當TCL手機業(yè)務總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業(yè)務部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭職的結(jié)局。
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