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酒店管理層員工的職責(zé)
管理層是酒店經(jīng)濟(jì)器官，是商業(yè)活動所獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。
只要是有過企業(yè)管理經(jīng)歷的人，每端坐翻閱大師巨著，或每遇到管理中問題尋找答案時，動輒被書中揭示出的真知灼見佩服不能自己。頓時有撥開云霧見晴天感悟。這書就是一座挖不盡的寶藏。雖然大師所闡述論證乃整個企業(yè)界管理現(xiàn)象，但這書的魅力就在于：“不同地理區(qū)域、不同文化背景、不同時代的人都能夠從中獲得啟發(fā)，得到教育”(南京大學(xué)商學(xué)院院長趙曙明博士語)。
本人作為酒店企業(yè)一線管理者，讀大師教誨，酒店運(yùn)營常發(fā)生事都在大師預(yù)料之中，并獲得“錦囊妙計”：如人力資源部的績效考核方法錯了，可能發(fā)生“對與對沖突”;如前廳與客房常為客人退房發(fā)生糾紛爭執(zhí)不休，還有餐飲與后廚分不清孰對孰錯，這些表面紛爭現(xiàn)象，其實與團(tuán)隊中職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、務(wù)實及合作精神有關(guān)。還有酒店人都只“八部一室”的組織架構(gòu)，卻忽視了酒店“使命、愿景、目標(biāo)”運(yùn)營架構(gòu)的不可缺失性;我們關(guān)注員工離職穩(wěn)定，都從滿意度入手，其實都天大的誤會，大師提出“責(zé)任”警示，酒店管理者必須讓員工承擔(dān)責(zé)任，而不是讓員工滿意。再有酒店人耳熟能詳?shù)摹白尶腿梭@喜”，大師卻冷靜地告誡管理者，必須認(rèn)識酒店的根本宗旨：“悠悠萬事------經(jīng)濟(jì)效益”，而非花哨的管理雕蟲小技。
為了讓酒店人更加貼近大師思想脈絡(luò)，感受大師管理精髓，本人以“復(fù)制大師思想脈絡(luò)”方式，從大師巨著“管理的實踐”選出精華五節(jié)，匯集成“酒店管理五大職責(zé)”;為更好理解大師理論觀點，引入大量來自酒店一線的生動案例，配合讀者閱讀。
第一節(jié) 管理層是酒店最重要的器官
盡管管理如此重要，如此備受矚目，并如此快速興起，然而酒店管理層仍然在很多人心目中最鮮為人知，最沒有被人們了解的部分。
即使在酒店工作的員工們，也常常不知道管理者在做什么，管理者應(yīng)該做什么、如何做、為什么要這樣做，以及他們的工作究竟做得好不好。
即使是很多資深員工，他們把高層管理者在辦公室的狀況想象成荒誕的景象：獨(dú)眼妖怪、雙頭侏儒、長生不死的鳳凰、獨(dú)角獸。
我們必須自己要明白，員工也要明白：“究竟什么是管理?管理層的職責(zé)又是什么?”
常見的答案：
第一種：管理層就是高層人士，是“老板”;
第二種：管理層是指揮別人干工作的人，“管理者就是指使別人完成他們各自的工作�！�
難怪員工居于如此的看法，當(dāng)然會把管理層想象為“獨(dú)眼妖怪、雙頭侏儒、長生不死的鳳凰、獨(dú)角獸�！�
只有通過分析管理層的功能，來解答這個問題。?
管理層是酒店的“器官”!
德魯克大師認(rèn)為：“社會和企業(yè)是一個有機(jī)體，管理層是酒店企業(yè)的器官�！�
管理層是酒店企業(yè)的一個具體器官。比如，酒店決定裁員或公平對待顧客，其實就是一家酒店的管理層在管理決策、管理活動和管理運(yùn)作的過程。酒店本身是不會“決策、活動、運(yùn)作的”。必須有一個活生生的管理層在其中才能起作用。
無論是國際酒店集團(tuán)還是國內(nèi)酒店集團(tuán)，以及其它類型的酒店，例如大型酒店，快捷酒店之間都沒有區(qū)別。
所以，酒店管理層是使酒店管理決策、管理活動和管理運(yùn)作起作用的器官。
“酒店管理決策、管理活動和管理運(yùn)作”的根本目的是為了有效提供酒店產(chǎn)品及服務(wù)，以便能生存下去。
于是，酒店的本質(zhì)，或酒店最重要的原則，就是經(jīng)濟(jì)效益。
思考題
1、 指使別人工作的現(xiàn)象
2、 器官的作用
第二節(jié) 悠悠萬事：經(jīng)濟(jì)效益
什么是“悠悠萬事的經(jīng)濟(jì)效益”：在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經(jīng)濟(jì)效益(非經(jīng)濟(jì)工作)放在首位。
管理層只能以自己所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價值和權(quán)威。
酒店非直接經(jīng)濟(jì)性成果活動：
1、 關(guān)愛弱勢群體活動
2、 員工福利政策
3、 員工文體活動
另一類現(xiàn)象，不能把必須的生產(chǎn)措施或活動理解為奢侈：
1、 員工培訓(xùn)
2、 設(shè)備設(shè)施老化或更新升級
3、 廣告推廣
所以，必須記住酒店失敗的三個論證：
1、 沒能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理失敗
2、 不能以顧客原意支付的價格提供產(chǎn)品就是管理失敗
3、 沒有贏利，就是失敗
但如果成功，投入或支持度的問題需要考慮以下三項活動：
1、 關(guān)愛弱勢群體活動
2、 員工福利政策
3、 員工文體活動
什么是限制性因素。
例如軍人是考慮經(jīng)濟(jì)利益為優(yōu)先還是軍事安全放在第一位，就是一個首要職責(zé)的性質(zhì)。
管理層需要考慮決策對于酒店非直接經(jīng)濟(jì)性成果活動的影響，但同時也需要把經(jīng)濟(jì)績效放在首位。
酒店管理層的第一個定義是：管理層是酒店經(jīng)濟(jì)器官，是商業(yè)活動所獨(dú)有的經(jīng)濟(jì)器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。
第三節(jié) 管理者必須專業(yè)、務(wù)實、職責(zé)、合作精神
“首要職責(zé)是管理酒店”的觀點并不是普遍都認(rèn)同或接受。因為觀點含有一方面對管理層和管理者活動范圍設(shè)定嚴(yán)格限制，也意味著對創(chuàng)造性活動的重要職責(zé)。但酒店管理諸多方面，每位管理者必須毫不含糊牢記“專業(yè)、務(wù)實、職責(zé)、合作精神”宗旨：
專業(yè)性
外行的管理者來管理酒店不能保證他可能成功。管理技能和經(jīng)驗的共同性和相互轉(zhuǎn)化性是有局限的。
務(wù)實性
管理絕對不能成為一門精確的科學(xué)。也不能僅憑直覺或天賦就可以管理一家酒店。管理是一種實踐而不是一種學(xué)科或以一種專業(yè)，雖然它包含了這兩方面的因素。
以向管理者“頒發(fā)許可證”，或把管理工作“專業(yè)化”，沒有特定學(xué)位的人不得從事管理工作，這種觀念只會對酒店造成極大破壞。
有文憑當(dāng)然好，但只要無經(jīng)驗，也不行;那只有經(jīng)驗無文憑呢，這是需要提高的問題。
職責(zé)
管理層除了必須承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)職責(zé)外，沒有任何職權(quán)。如果管理層超出其追求經(jīng)濟(jì)績效的職責(zé)，就是濫用職權(quán)。
合作精神
管理層只是酒店幾個領(lǐng)導(dǎo)群體中的之一，他不可能也絕對不可能成為唯一的領(lǐng)導(dǎo)群體。他只具有一部分而不是全部的酒店職責(zé)。
第四節(jié) 管理者次要職責(zé)-----管理管理者
不言而喻，能夠增大的資源只能是人力資源，其它所有資源都受機(jī)械法則制約。人們可以更好地利用這些資源，或較差地利用這些資源，但是，這些物質(zhì)資源不會產(chǎn)出比投入的總量更大的產(chǎn)出。
在人類所有能夠運(yùn)用的資源中，只有人這個資源才能發(fā)展和成長。
有一種錯誤的認(rèn)識，認(rèn)定基層員工只是聽從行事，即沒有責(zé)任，也無法參與有關(guān)自己或他人的工作決策。其實根本原因是管理層沒有看清許多基層工作其實就是具有管理性質(zhì)。
有些管理者對自己下屬很失望，認(rèn)為他們不積極工作，好像是個旁觀者，殊不知是自己沒有盡到責(zé)任而導(dǎo)致今天的結(jié)果。
只有提升到是管理層的工作職責(zé)，員工的生產(chǎn)力才能提高。
我們談到“組織”時——酒店的正式結(jié)構(gòu)，這里是指管理者和發(fā)揮管理功能的組織;組織結(jié)構(gòu)不包含物質(zhì)資源，如設(shè)備、材料，以及基層員工。
關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)力”和酒店的企業(yè)精神，第一，領(lǐng)導(dǎo)力必須依靠管理一群管理者來有效發(fā)揮，而酒店精神也必須通過管理層的精神來塑造。
員工對客人沒有熱情，缺乏主動意識，主管對此進(jìn)行批評，但是，可能效果不怎樣的，因為整個酒店都是如此氛圍，管理層沒有認(rèn)識到根子在自己身上。
關(guān)于酒店的“目標(biāo)”、“績效”，從來都是酒店管理者的責(zé)無旁貸，其目標(biāo)就是管理層的目標(biāo)，其績效就是管理層的績效。如果一家酒店未能取得應(yīng)有的績效，我們完全有理由更換總經(jīng)理或其它高層管理者，而不是辭退員工。
當(dāng)然，管理者也是酒店的資源，而且是最昂貴的資源。一家大型五星酒店餐飲總監(jiān)，年薪在二十五萬元是常見現(xiàn)象。顯然，酒店對管理者的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對其它資源的投資。因此，酒店管理者必須充分利用好這筆投資。
因此，管理者必須運(yùn)用好這筆資源來打造酒店，使得資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力。而管理者是如此復(fù)雜而多面，即使在很小的酒店中，如何面對管理者都是非常重要復(fù)雜的任務(wù)。即使是規(guī)模很小的酒店，如何管理“管理者”都是非常重要而復(fù)雜的任務(wù)。
第五節(jié) 管理者不可忽視職責(zé)-----管-理-員工和工作
管理的最后一項工作就是管-理-員工和工作。
工作必須有執(zhí)行力，而工作必須由員工來完成——從純粹非技術(shù)工作的PA阿姨到電腦程序員、從廚房粗加工洗菜員到執(zhí)行總經(jīng)理都是酒店員工。
一方面強(qiáng)調(diào)管理者與員工區(qū)別，同時由承認(rèn)都是“酒店員工”?
因為所有人，無論是高層管理者還是基層員工，需要對工作進(jìn)行組織，使之成為最適合人的工作。
對員工進(jìn)行組織、使得員工最有效地進(jìn)行工作，要求將人力資源像其它資源一樣，給予同等關(guān)注。但同時，也要將人力資源與其它資源相區(qū)別。
人具有獨(dú)特的生理特質(zhì)、能力和限制，每位員工都有自己的個性和公民權(quán)，能夠掌握自己是否工作，以及做多做少和績效好壞。因此，需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)、地位和功能。
員工需要通過工作和職務(wù)，并身屬酒店才能得到滿足，而管理層則是給酒店注入生命的最重要器官。
管理中的時間問題
每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，就是時間。時間要素不屬于管理的三個要素，而是額外的尺度。
管理者必須將目前現(xiàn)狀與長遠(yuǎn)未來都一并納入考慮。如果為了眼前利潤而危害長期利益，甚至酒店的生存，那么就不是在解決管理的問題。
關(guān)于“管理中的時間”
時間的尺度是管理固定的，因為管理與行動的決策是聯(lián)系在一起的。行動的目標(biāo)通常都是未來的結(jié)果。為什么在管理層工作中，時間因素顯得格外重要、也格外困難呢?有兩大原因：
1、 今天每位員工的平均資本投資額越來越高，建立經(jīng)營團(tuán)隊組織所需時間更加漫長，才能收回成本;
2、 管理者必須兼顧現(xiàn)在與未來。必須保持酒店目前的成功與贏利，否則不會有酒店生存下來。酒店管理者必須同時讓酒店能夠發(fā)展和興旺，也要保障將來的生存。
結(jié)尾 管理的綜合性
酒店管理的三項只能，即管理酒店、管理管理者以及管-理-員工和工作，都能夠分別加以分析、研究和評估，并且分目前與未來的狀況。但是，在日常管理工作中，則無法清楚區(qū)分三者，也無法把今天的決策和關(guān)乎未來的決策完全分開。
但是，在大型接待任務(wù)中，諸如VIP接待，城市主題活動接待，圣誕大餐，春節(jié)團(tuán)拜等，都考驗酒店如何劃分“管理酒店、管理管理者以及管-理-員工和工作”，并獲得有效結(jié)果。
其實，任何決策都會影響到管理的三項職能，而且也必須將三項職能納入考慮。而影響未來的關(guān)鍵決策往往都是針對現(xiàn)況的決策，例如研究目前的經(jīng)費(fèi)、申訴處理、人員升遷和解雇、設(shè)備維修和顧客服務(wù)等等。
三項職能中，我們不知道任何一項職能比其它職能更重要，或需要更高超技術(shù)和能力。
例如：
1、無論管理層多么懂得酒店經(jīng)營，但不能健全運(yùn)作，也就沒有績效可言;
2、對員工或工作管理不善，情況也是如此;
3、未對管理者進(jìn)行有效管理實際上是糟蹋資本;
4、同樣，對員工和工作沒有有效管理，也不會長久可持續(xù)發(fā)展
酒店管理者必須牢記，在實際工作中，管理者總是在每一項活動中履行三項職能，在同一時間內(nèi)履行三項職能而不是一項職能。
由同樣的的人履行由同樣的人完成這些職能，執(zhí)行同樣的決定并推行同樣的決策，實際上是管理者獨(dú)特的現(xiàn)象。
最后，再思考回顧什么是管理層，管理層在做什么?
管理層是一種有著多重目的的機(jī)構(gòu)，它既管理酒店，又管理管理者，也管-理-員工和工作。缺少其中一項，就不是管理，也不會有酒店了。
酒店員工對管理層不信任危機(jī)分析
酒店員工對管理層不信任危機(jī)是指酒店員工對管理層所下達(dá)的一些規(guī)章制度、工作指示、員工活動策劃等持消極或抵觸的情緒，并由此而對酒店經(jīng)營形成的不良影響。酒店員工對管理層的不信任產(chǎn)生的原因眾多，形成的不良影響同樣非常嚴(yán)重。首先，由于員工對管理者的不信任引發(fā)對自己未來前景的不明朗，表現(xiàn)在工作上消極對待，從而直接影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量。其次，由于員工對管理層的消極抵觸情緒，造成酒店工作難以展開、困難重重。第三，惡性循環(huán)，促使酒店的效益不斷下滑，顧客感知、外在聲譽(yù)不斷受損。
酒店產(chǎn)生員工對管理層不信任的原因是多方面，筆者認(rèn)為主要在于管理層的決策失誤。因為管理層在酒店運(yùn)營當(dāng)中起到掌舵的作用，一系列的制度、規(guī)劃也都由管理層制定，因此酒店管理層應(yīng)對出現(xiàn)的這種危機(jī)局面負(fù)主要責(zé)任。首先，管理者與員工之間缺少必要的溝通。管理者很少深入員工基層做細(xì)致的調(diào)查，不能了解員工真實的工作情況，對員工的需求知之甚少，員工也不能及時向上級反映，員工與管理者之間缺少真實的表達(dá)。由此產(chǎn)生的現(xiàn)象是員工感覺上級領(lǐng)導(dǎo)高高在上，對之不甚了解，不能真正得為員工著想，感覺對方不是個合格的管理者，因此對其漸漸產(chǎn)生了不信任。其次，管理者不能很好的以身作則，起不到模范帶頭作用，促使員工對其充滿反感。舉例，管理者規(guī)定上班期間不能接打手機(jī)，對不遵守規(guī)定的員工實施處罰，然而自己卻不能認(rèn)真遵守。結(jié)果是管理者不能服眾，并由此造成很壞的影響。在以后一些制度、指示下發(fā)過程中員工會出現(xiàn)本能的抵制情緒，即使這些制度指示是正確的。再次，管理者唯酒店效益至上，缺少對員工的關(guān)懷。眾所周知，員工是酒店運(yùn)營發(fā)展的基礎(chǔ)，任何一家酒店不能時刻考慮員工的需要，解決員工的切身問題都不會得到長足的發(fā)展。管理者對員工缺少關(guān)懷或者在員工面前總表現(xiàn)為一種虛假的關(guān)懷，甚至員工不能得到應(yīng)有的尊重，都是員工對管理者產(chǎn)生不信任的重要原因。造成的不良后果可想而知，酒店人才流失嚴(yán)重、風(fēng)氣敗壞，更不能形成自己的企業(yè)文化。第四，管理者不能給員工展現(xiàn)良好的愿景，員工對自己的職業(yè)規(guī)劃有種不安全感，對未來的不確定性越來越明顯。尤其是一些剛進(jìn)入酒店行業(yè)的新員工，對未來充滿了迷茫，從而慢慢對管理者失去了信心，漸漸影響了本職工作。第五，管理層混亂的管理，職責(zé)不清，在一些政策制定上想當(dāng)然，專斷獨(dú)裁，強(qiáng)制命令下屬員工執(zhí)行。結(jié)果在員工心目中，管理者成為一個獨(dú)裁者的形象，員工對其下發(fā)的指示充滿麻木，不信任情緒油然而生。
針對這種不信任危機(jī)的局面，解決方案也是綜合性多方面的。首先，管理者應(yīng)對出現(xiàn)的問題敢于承擔(dān)責(zé)任，并與員工做好細(xì)致的溝通，增加彼此的了解。在溝通過程中，管理者應(yīng)以平等的身份與下屬員工做認(rèn)真的交流，虛心接受員工提出的意見，不斷落實員工亟待解決的問題。在員工中倡導(dǎo)酒店“家”的意識，大家同舟共濟(jì)把酒店做好做強(qiáng)，使員工有種成就感、滿足感。其次，管理者應(yīng)在日常工作中起到模范作用，在酒店當(dāng)中形成積極向上、緊張高效，服務(wù)周到細(xì)微的良好風(fēng)氣。第三，管理層應(yīng)做好員工的激勵工作。管理者應(yīng)對每個員工做細(xì)致的調(diào)查，了解每個員工不同的需要，針對不同員工實行不同的獎勵方式，從而實現(xiàn)激勵作用的最大化。通過激勵，在酒店中形成激烈的工作競爭氛圍，大家比學(xué)趕幫把服務(wù)質(zhì)量提高上去。第四，管理者應(yīng)注重培養(yǎng)酒店的企業(yè)文化。把酒店一些優(yōu)秀制度，員工工作態(tài)度，良好風(fēng)氣等融入企業(yè)文化之中，不斷培養(yǎng)酒店優(yōu)秀品牌員工，打造優(yōu)秀酒店品牌，在酒店業(yè)形成優(yōu)秀的口碑。
綜合來看，酒店員工對管理層產(chǎn)生不信任的原因是多方面的。酒店在日常運(yùn)營中，管理層應(yīng)更多地了解自己的員工，對產(chǎn)生的問題做好及時認(rèn)真解決，提前預(yù)防，不斷促進(jìn)酒店工作的高效、優(yōu)質(zhì)，從而實現(xiàn)酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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