- 相關(guān)推薦
員工精細(xì)化管理案例
績效管理的目的是改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效，為了達(dá)到這個目標(biāo)，管理者該怎么做？如何才能保證實現(xiàn)這個目標(biāo)而不發(fā)生偏離？
肯·布蘭查德的教學(xué)案例會給我們啟發(fā)，他的教學(xué)模式是在每個學(xué)期的一開始就把考試的題目告訴自己的學(xué)生，讓學(xué)生用一個學(xué)期的時間找尋答案，使每個人在期末考試的時候都得到A的成績。
績效考核也是一樣，在每個績效周期，管理者都要與員工溝通將要考核的項目以及各個項目的評分標(biāo)準(zhǔn)，把管理者可以為員工提供的資源支持和各種幫助告訴員工，詢問員工工作當(dāng)中的困難，使員工對考核的目的以及考核的內(nèi)容有一個清晰的了解，以便有針對性地工作，在考核的時候能得到一個好的成績，這是每一個管理者的職責(zé)！
著名管理學(xué)家、暢銷書作家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績效管理的時候舉了一個他教學(xué)的事例。他說，我在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為我總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學(xué)生。當(dāng)同事問我為什么這么做時，我回答道：“我計劃用一個學(xué)期的時間去教授他們問題的答案，這樣，當(dāng)期末到來時，每個人都將會得到A的成績�！�
我的教學(xué)事例類似于一個有效評估系統(tǒng)的三個組成部分：
1、制定目標(biāo)后，進(jìn)行作業(yè)計劃；
2、在不斷反饋的基礎(chǔ)上完成每天的訓(xùn)練；
3、當(dāng)所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行業(yè)績評估。
布蘭查德先生用他生動的教學(xué)案例為我們描述了一個有效的績效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個系統(tǒng)所扮演的角色。
在他看來，所有的績效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得“A”。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導(dǎo)員，是員工績效能力提高和業(yè)績提升的幫助者。
同時，布蘭查德先生也為我們的經(jīng)理指出了正確的績效管理之道，即遵循設(shè)定目標(biāo)、業(yè)績輔導(dǎo)和業(yè)績評價這樣三個步驟逐步展開。這既是他的經(jīng)驗之談，也是我們很好的借鑒。
目前，許多經(jīng)理正在受到績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績效管理的目標(biāo)：績效管理，讓員工都得“A”。
讓員工都得“A”是我們的目標(biāo)，但這個目標(biāo)最終要通過員工去實現(xiàn)，因為如果績效管理的最終結(jié)果員工沒有得“A”，沒有提升能力，提高業(yè)績，我們的目標(biāo)只能是一句空話，華而不實。
所以，為了實現(xiàn)我們的目標(biāo)，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標(biāo)，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導(dǎo)訓(xùn)練員工，使員工獲得實現(xiàn)他們目標(biāo)的必要資源和能力，最終實現(xiàn)他們的目標(biāo)。
做到這一點，就是要完成布蘭查德先生的三步走的過程，就要從流程上解決問題。
一、設(shè)定目標(biāo)
在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個重要的技能就是如何設(shè)定并有效傳達(dá)工作的目標(biāo)。只有在你正確衡量了員工的工作，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并恰當(dāng)?shù)貙⒛繕?biāo)傳達(dá)給員工，你才邁出了有效管理的第一步。
績效管理說到底也是一種目標(biāo)管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標(biāo)管理。
通常，設(shè)定績效目標(biāo)要考慮以下幾點：
1、公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃；
2、部門/工作團隊的任務(wù)；
3、員工的職位說明書；
4、員工以前的績效評價；
5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
員工的一切目標(biāo)都要服從和服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略和任務(wù)，離開公司目標(biāo)的員工目標(biāo)是不存在的。同時，員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。
日本學(xué)者中松義郎曾在他的“目標(biāo)一致理論”里精辟地論述了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標(biāo)與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。
職位說明書是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，所有人力資源管理工作都以職位說明書為出發(fā)點和依據(jù)。因此，職位說明書是制定員工績效目標(biāo)的重要依據(jù)，同時也是公司目標(biāo)分解的依據(jù)和落腳點。所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)確定的職位說明書對員工的工作顯得極為重要。
在分析職位說明書與分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團隊的性質(zhì)、員工以前的績效評價以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合衡量的基礎(chǔ)上做出盡可能準(zhǔn)確適宜的目標(biāo)設(shè)定。
說到目標(biāo)設(shè)定，一定離不開衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，一定要談到SMART這個衡量目標(biāo)有效性的工具。即員工的目標(biāo)必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實現(xiàn)的（Attainable）、相關(guān)的的（Relevant）以及有截止時間期限的（Time-bound）。
設(shè)定目標(biāo)必須考慮其可衡量性，目標(biāo)一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標(biāo)里，那樣只會導(dǎo)致你在實施業(yè)績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標(biāo)一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標(biāo)將使員工不知所措，容易使目標(biāo)流于形式，無法考核。
另外，目標(biāo)是經(jīng)理和員工雙向溝通和認(rèn)可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調(diào)動員工的積極性。所以設(shè)定目標(biāo)時對給員工一些發(fā)言的機會，雙方都認(rèn)可再行確定。
二、業(yè)績輔導(dǎo)
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，經(jīng)理所扮演的角色應(yīng)該是輔導(dǎo)員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監(jiān)督工作。
管理是一項通過他人完成工作的藝術(shù)，設(shè)定目標(biāo)等于是經(jīng)理將指令傳達(dá)給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實現(xiàn)這些目標(biāo)。
這個實現(xiàn)目標(biāo)的過程，就是經(jīng)理扮演績效合作伙伴、輔導(dǎo)員的角色對員工的業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲得提高績效的能力。
做好員工的輔導(dǎo)員，經(jīng)理應(yīng)從以下幾個方面著手：
1、將員工的目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；
2、了解員工工作的進(jìn)展情況；
3、了解員工工作中遇到的困難；
4、對員工進(jìn)行培訓(xùn)；
5、對員工的工作進(jìn)行反饋；
輔導(dǎo)不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做好工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法并憑借自己的努力去實現(xiàn)。這樣做一方面激勵員工的士氣，一方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會駕御自己的工作。
績效目標(biāo)是輔導(dǎo)員工的重點，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實現(xiàn)其績效目標(biāo)。因此，績效目標(biāo)是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標(biāo)不管，將之束之高閣，而是應(yīng)將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快知道員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。
業(yè)績輔導(dǎo)實際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展?fàn)顩r的信息，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工不斷進(jìn)步。
經(jīng)理應(yīng)將自己對員工工作的看法恰當(dāng)?shù)胤答伣o員工，鼓勵員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標(biāo)截止日期到來之前完成工作。
三、業(yè)績評價
業(yè)績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關(guān)注績效管理的一個焦點所在，因為這個環(huán)節(jié)關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓(xùn)以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價做得不好將很可能使員工的士氣落到底谷。
這時，經(jīng)理怎么引導(dǎo)員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業(yè)績評價的效果。
我們認(rèn)為，業(yè)績評價是：
1、給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；
2、是一個研究如何才能提高績效的機會，而不只是現(xiàn)在的績效水平；
3、是一個認(rèn)可優(yōu)秀和成功的場所；
4、是下一年績效目標(biāo)的基點；
5、提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；
業(yè)績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。
績效評價之后，經(jīng)理必須通過面談的形式將員工的評價結(jié)果告訴員工，讓員工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面繼續(xù)強化，壞的方面進(jìn)行調(diào)整，不斷改進(jìn)和提高。
經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現(xiàn)的能力。
也許員工今年的業(yè)績沒有得到“A”的業(yè)績，但這不是結(jié)束，而是開始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過員工的努力，配合以經(jīng)理的指導(dǎo)，明年員工就可以得“A”，這只是個時間的問題。
同時，為了顧及員工的情緒，避免因為討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價的結(jié)果，再討論漲薪的問題。
這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績效的改進(jìn)和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。
績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績的提高，目標(biāo)明確了，行動對路了，讓員工都得“A”的目標(biāo)將不再是一句空泛的口號，而是不遠(yuǎn)將來的成功。
精細(xì)化管理案例
分析世界500強企業(yè)的成功之路，會發(fā)現(xiàn)500強的管理和經(jīng)營細(xì)致入微，精益求精。老子云：“治大國若烹小鮮”，精細(xì)的管理和營銷孕育出盡善盡美的產(chǎn)品和服務(wù)——這是企業(yè)做大做強的真諦。
細(xì)致量化的管理是企業(yè)成功的基因
在成熟的市場中不能指望暴利，善于經(jīng)營的企業(yè)總是在低利潤空間中通過精細(xì)管理降低成本。運營良好的企業(yè)歷來主張從神經(jīng)末梢衡量管理，從精細(xì)管理中獲得利潤，尤其在市場發(fā)展較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下更是如此。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過點點滴滴匯集而成，并通過一招一式體現(xiàn)出來。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了�！贝笃鸫舐浔厝粫䲟p傷企業(yè)的元氣，沒有激動人心的事發(fā)生，說明企業(yè)運行過程中時時處于正常狀態(tài)，而這只有通過幾十年如一日的嚴(yán)格訓(xùn)練才能做到。無論多么宏偉的工程，多么龐大的企業(yè)，其管理最終都要落實到每一個具體環(huán)節(jié)上，從細(xì)微之處加以完善，才能形成勢不可擋的真正優(yōu)勢。在戰(zhàn)略方向正確的前提下，細(xì)節(jié)決定成敗。
對細(xì)節(jié)的追求是無止境的，但可以標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化，也就是將重視細(xì)節(jié)的理念變成具有可操作性的程序。精細(xì)的管理是標(biāo)準(zhǔn)化的管理、是程序化的管理。科學(xué)管理就是力圖使每一個管理環(huán)節(jié)都數(shù)據(jù)化和信息化。沃爾瑪在全球4000 多個店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，每一個消費者在其任何一個連鎖店進(jìn)行交易時，購物品牌、數(shù)量、規(guī)格、消費總額等一系列數(shù)據(jù)都記錄下來，并迅速傳送到企業(yè)的信息動態(tài)分析系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)男畔⒕W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括：客戶管理、配送中心管理、財務(wù)管理、商品管理、員工服務(wù)管理等。一切深入細(xì)致的管理是企業(yè)運行的基礎(chǔ)，也是企業(yè)查找問題、進(jìn)一步提高的平臺。
在營銷管理上，注重細(xì)節(jié)可形成高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而這一切都是企業(yè)最終獲勝的必要條件。在競爭環(huán)境明朗的情況下，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化可以促使企業(yè)集約化經(jīng)營，對企業(yè)營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行微調(diào)，可以避免企業(yè)戰(zhàn)略的大調(diào)整而導(dǎo)致的風(fēng)險，通過細(xì)節(jié)的完善可以化解大風(fēng)大浪。在這類情況下脫穎而出的企業(yè)不必從策略上進(jìn)行根本改變，只需通過產(chǎn)品或服務(wù)革新以及運作系統(tǒng)改進(jìn)，從細(xì)節(jié)上進(jìn)行細(xì)化就能夠確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。注重細(xì)節(jié)的管理，企業(yè)能夠最大限度地降低運行風(fēng)險和運行成本。在人力資源管理上，通過細(xì)節(jié)可以推知人的品德與能力，為選才用才提供參考。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，專業(yè)化程度越來越高，社會分工越來越細(xì)，管理精細(xì)化時代已經(jīng)到來。這要求員工養(yǎng)成認(rèn)真、精細(xì)的作風(fēng)，嚴(yán)格按照操作規(guī)程進(jìn)行作業(yè)，不能隨意變通。一架“波音747”飛機共有450萬個零部件，涉及的企業(yè)單位很多。只有每個工廠、每個人都按照專業(yè)化分工進(jìn)行協(xié)作，按照程序認(rèn)真做好本職工作，最終才能形成完善的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
細(xì)微之處見功夫
完善的市場沒有高低貴賤差別，競爭是公平的，成熟的經(jīng)營者總將每一位顧客看作“重要顧客”并提供細(xì)致周到的服務(wù)。一個企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細(xì)節(jié)執(zhí)著的追求，不要忽略每一個細(xì)節(jié)，也許影響全局的就是這一細(xì)微之處。世界500強企業(yè)的這類“服務(wù)創(chuàng)意”，本質(zhì)上是利用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行更為精細(xì)的專業(yè)化分工，從而形成更強的競爭力，以立于不敗之地。世界500強企業(yè)既有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃、超前的宏偉戰(zhàn)略和雄厚的技術(shù)創(chuàng)新儲備，也有具體落實的精細(xì)管理，而企業(yè)的利潤正是從一絲一毫的細(xì)節(jié)中積累起來的。
細(xì)節(jié)的準(zhǔn)確、生動可以成就一件偉大的作品，細(xì)節(jié)的疏漏會毀壞一個宏偉的規(guī)劃。美國電信決策失誤，導(dǎo)致寬帶網(wǎng)進(jìn)入居民家庭緩慢。美國是全球因特網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，但寬帶目前在居民家庭中的普及率并不高，據(jù)統(tǒng)計，在韓國近2/3的家庭擁有寬帶接入，而且寬帶網(wǎng)的平均速度達(dá)每秒3兆，是絕大多數(shù)美國寬帶系統(tǒng)的2倍左右；在日本有40%左右的家庭在2003年底也已采用寬帶上網(wǎng)，速度可快到每秒12兆。而在美國，接入寬帶的用戶只有15%，絕大多數(shù)因特網(wǎng)用戶仍在撥號上網(wǎng)。造成美國在寬帶上發(fā)展緩慢的原因并不在于基礎(chǔ)設(shè)施不健全，其實，美國已有80%到90%的人口都已在寬帶接入的覆蓋范圍之內(nèi)，只是寬帶接入?yún)s在即將進(jìn)入用戶的所謂“最后一英里”階段的決策中疏忽了細(xì)節(jié)，導(dǎo)致電信運營商不愿投資而阻礙了寬帶網(wǎng)進(jìn)入用戶。
比爾·蓋茨的神韻通過其公司的名字可略見一斑。微軟的管理理念也就像它的名字“微中見大，軟中寓剛”。“微”，即小中之小，但它又是大中之大，產(chǎn)品一出，風(fēng)行全球�！败洝保c“硬”相對，但它以柔克剛，擊敗眾多競爭對手，成為業(yè)界老大。微軟每年都要投入幾十億美元加以改進(jìn)其產(chǎn)品，就是要確保疏而不漏，縝密細(xì)致，保持競爭優(yōu)勢。不是去擊敗對手，而是以自身的完美，不給競爭者以可乘之機。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，不僅要細(xì)致到位，而且要注重執(zhí)行過程中的創(chuàng)新與突破。這種執(zhí)行環(huán)節(jié)的創(chuàng)新雖然與整體方案的創(chuàng)新相比更加細(xì)微，但正是這細(xì)微之處更能顯現(xiàn)效果。500強企業(yè)不僅在于其產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，也在于其以顧客需要為導(dǎo)向的無可挑剔、周到細(xì)致的服務(wù)。
豐田英二曾說：豐田汽車最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中技術(shù)工人對每一根繩索不高不矮、不偏不倚、沒有任何偏差的擺放和操作。如果讓一個訓(xùn)練有素的員工每天擦桌子六次，他會不折不扣地執(zhí)行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個沒有經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到第三天可能就會降為五次、四次、三次，到后來就不了了之。有鑒于此，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
沃爾瑪是注重細(xì)節(jié)以贏得生意的典范。沃爾瑪?shù)墓芾砑燃?xì)致又是量化的：當(dāng)顧客走到距離你10 英尺的范圍時，員工要溫和地看著顧客的眼睛，招呼并詢問是否需要幫助。對員工的微笑沃爾瑪有個量化標(biāo)準(zhǔn)：請對顧客露出你的8 顆牙。推銷的要點是，并非推銷產(chǎn)品而是推銷自己。觀察身上所有細(xì)節(jié)，看看是否自己會買自己的賬。零售業(yè)是一個非常重視細(xì)節(jié)的行業(yè)，它要求每一個員工在工作中都能充分體現(xiàn)自己的主人翁精神，沒有主人翁精神，要做到細(xì)節(jié)化的管理是根本不可能的。因而，他們強調(diào)員工就是共同的合伙人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。
我國企業(yè)在細(xì)節(jié)上的差距
我國的500強企業(yè)與世界500強企業(yè)存在很大差距，包括：企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營收入水平、利潤及資金、技術(shù)、人才，甚至還有企業(yè)文化和品牌等。如果要找出其中有代表性的基因，細(xì)節(jié)上的差距最明顯。我們?nèi)鄙倬媲缶膱?zhí)行者，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。為縮小直至趕上世界先進(jìn)企業(yè)，我們必須要改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做得精益求精，我國企業(yè)總的說來缺少重視細(xì)節(jié)的意識，是因為我們長期處于物質(zhì)匱乏的狀態(tài)，產(chǎn)品不論好壞總有人買，企業(yè)很容易滿足于粗線條的管理。在市場發(fā)育的早期利潤空間很大，不需在細(xì)枝末節(jié)上下功夫。但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，絕大部分商品處于相對過剩的狀態(tài)，人們對生活質(zhì)量的要求越來越高，對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高，這種高要求歸根到底就是對細(xì)節(jié)的完美追求。企業(yè)要想成功，就要千方百計地重視細(xì)節(jié)的改進(jìn)和完善。而細(xì)節(jié)改進(jìn)的方向就是要以人為本，滿足人們對生活精致化和個性化的多樣性要求，對顧客的購買要求的滿足真正做到無微不至。
我國企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達(dá)國家僅為0.3%。我們不僅生產(chǎn)線上的次品率高，而且各種安全生產(chǎn)事故頻發(fā)，社會上違章犯法、不講原則的事情屢禁不止。根源是缺乏認(rèn)真細(xì)致的科學(xué)態(tài)度，缺乏嚴(yán)格的責(zé)任意識和責(zé)任追究制度。市場競爭的真諦是流程決定成敗，沒有合理完善的程序，就沒有執(zhí)行力和競爭力。確立一個企業(yè)文化概念并不難，而如何將企業(yè)的價值觀貫徹到每一個細(xì)節(jié)是很難的。企業(yè)管理靠扎扎實實的硬功夫，要拒絕浮躁，認(rèn)真做事，踏實做人，讓每個細(xì)節(jié)都盡善盡美才能真正鑄造輝煌業(yè)績。
企業(yè)營銷處處體現(xiàn)以人為本的理念，人性化是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)追求的永恒目標(biāo)。凡是不愿改進(jìn)、不愿在細(xì)節(jié)上努力的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量就難以保證，服務(wù)更難體現(xiàn)對顧客無微不至的關(guān)懷。榮華雞與肯德基大戰(zhàn)失利后，榮華雞的新亞集團領(lǐng)導(dǎo)層對經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢進(jìn)行了反思。他們發(fā)現(xiàn)，競爭優(yōu)勢的表面現(xiàn)象是產(chǎn)品，在產(chǎn)品背后還有許多深層次管理方面的文章，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格細(xì)致的管理制度，各方面流程都盡可能簡化成壓縮成本的細(xì)節(jié)。從品牌戰(zhàn)略、到多元化戰(zhàn)略的每一個細(xì)節(jié)，從提高質(zhì)量到營造品牌而拚搏的每一滴汗水，肯德基和麥當(dāng)勞等洋快餐就是把精細(xì)的管理體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化中，并在營銷中進(jìn)一步細(xì)化和完善，以確保產(chǎn)品和服務(wù)出類拔萃。世界500強企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上是宏偉的，但這并不意味著管理和營銷是粗線條的，強調(diào)“細(xì)節(jié)”在管理中的重要性，意在提示企業(yè)和社會各界精細(xì)化管理時代的到來。
【員工精細(xì)化管理案例】相關(guān)文章：
員工管理案例05-09
企業(yè)員工管理管理案例05-09
員工宿舍管理案例05-09
員工參與管理的案例05-09
員工管理好的案例05-09
員工績效管理案例05-12
員工關(guān)系管理案例05-09
餐廳員工管理案例05-08
員工薪酬管理案例05-09
員工自身工作管理案例05-09