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如何成功管理團隊
如何成功管理一個團隊
1、資源共享，真正意義上的團隊合作
團隊工作的核心是協(xié)同合作，協(xié)同合作的重點在于資源共享，只有達到了真正的資源共享，這個團隊才是真正意義上的團結(jié)合作的組織。
資源共享舉措：
圖書館
知識庫管理系統(tǒng)，搜集整理各種知識
項目產(chǎn)品事后分析報告，揭露存在的問題
休假會
定期過程審計，是技術(shù)交換的過程，是發(fā)現(xiàn)先進典型的過程，是學(xué)習(xí)的過程。
產(chǎn)品質(zhì)量信息公布
通過學(xué)習(xí)交流實現(xiàn)資源共享
不同部門不同場合的多種交流
成功地將員工們的自身技能、智慧和頭腦風(fēng)暴納入公司資源，使每一位團隊成員都享受到了充分的資源支持，使他們可以沒有后顧之憂地彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)，從而獲得不斷提高，獲得和提供友善幫助的機會。
資源共享是成功釋放團隊成員潛能的良好機制。了解更多的信息，掌握更多的資源，實際上使得員工不得不或者說是主動承擔起應(yīng)負的，甚至更大的責(zé)任。
正是團隊資源共享的成功實踐，它跨越了時間和空間的障礙，讓每一位團隊成員都可以隨時隨地的接觸和管理自己與整個團隊的資源，從而在團隊成員之間構(gòu)筑起資源共享的渠道，使整個團隊的辦公空間被無限擴大，使團隊團結(jié)得更緊密。
一位理智的團隊成員會做到資源共享，這樣可以讓自己更清楚團隊的實際情況，有利于認清團隊工作的目標，從而促進自己工作的積極性，并開創(chuàng)出一片新氣象。
2、同一個目標
共同的目標能夠引導(dǎo)大家共同去追求，去努力，從而明確了企業(yè)目標是企業(yè)相成團隊精神的核心動力。
要想建立一個真正意義上的團隊的共同目標，就必須使團隊成員之間達成和-諧的共識。團隊中每一位成員都必須非常清楚團隊要做什么，成品會是什么模樣，基本的產(chǎn)品策略是什么，什么時候必須完成等。
在任何項目的執(zhí)行過程中，都會有一些“關(guān)鍵時刻”，要求團隊成員在心理和情緒上必須凝聚對目標的共識，對共同的目標產(chǎn)生共鳴，對事情的優(yōu)先級形成清楚的認識。惟有如此，團隊才能團結(jié)共進，共創(chuàng)輝煌。
3、溝通，上情下達，下情上達，雙向而不拘形式
在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間保有無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。
如果一個團隊的溝通和互動是正確的、健康而有效的，那么就能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，從而產(chǎn)生相加、相乘的效果，迅速推進團隊工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的團隊溝通方式，就是利用電子郵件系統(tǒng)。電子郵件系統(tǒng)為內(nèi)部員工和上下級的交流提供了最大的方便，確保了相互間意見的及時交流，對消除相互間的隔閡十分有利，能夠最大限度的統(tǒng)一整個團隊的步調(diào)，共同前進。（輝常贊同，dell就是做到了這一點）
如果一個團隊陷入溝通不良的困境時，應(yīng)該采取不同以往的溝通方式進行改善。比如溝通效率過低，就應(yīng)考慮設(shè)立針對溝通的部門；如溝通欠缺建設(shè)性，就應(yīng)該反省團隊內(nèi)部教育是否滯后不前。
一個成功的團隊必須是充分溝通的團隊。在上下級之間，如果只有命令，沒有交流，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的獨裁和團隊成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵隔閡，也只能導(dǎo)致人際關(guān)系的僵硬和冷漠。
糟糕的團隊溝通就象宇宙的“黑洞”一樣，會將團隊成員的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，順暢的團隊溝通則有如溫暖人心的艷陽，為團隊成員提供源源不斷的能量，幫助他們高效地完成工作。
4、敢于放權(quán)，善于授權(quán)
充分授權(quán)不僅是讓團隊成員能夠全力發(fā)揮才能，無所阻礙地工作，也是為他們清除各種不同的障礙，讓他們以自己的力量達到某種成就的好方法。自主是充分授權(quán)的基石，讓他們自主判斷和實施計劃，自由地思考和表達他們認為應(yīng)該思考和表達的事情，自由地去冒險嘗試，使他們不必怕受到額外的懲罰。
充分授權(quán)是充分管理的結(jié)果，而不是忽視屬下，讓他們放任自流。當管理者對屬下說“這是你的決定”時，他必須已經(jīng)提供了完善的支持——訓(xùn)練、信息、資源——讓屬下能夠作出正確的決定，這樣才算充分授權(quán)。否則的話，讓屬下做決定等于棄他于不顧。
在充分授權(quán)的環(huán)境中，不是無政府的混亂，而是用事實和才能領(lǐng)導(dǎo)一切，因而會放棄因為驕傲所造成的愚蠢，去除自我的狹隘心理，給整個團隊創(chuàng)造一種和-諧統(tǒng)一的合作氣氛。
精于授權(quán)，敢于擔風(fēng)險是管理者不能忘懷的素質(zhì)。作為一個好的管理者，要學(xué)會放權(quán)，不能把權(quán)力一人獨攬，要充分發(fā)揮下屬的積極性，不然就會出現(xiàn)只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無所事事的局面，要學(xué)會大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，要學(xué)會抓大事，放小事，從而調(diào)動整個管理機構(gòu)有機高效地運轉(zhuǎn)。
學(xué)會適當放權(quán)的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，想控制下屬如何運作項目，如何決定以及他們提什么樣的建議是不可能的，因而領(lǐng)導(dǎo)者需要放棄對下屬行為的控制，轉(zhuǎn)而讓他們以任務(wù)為核心，專心致力于自己承擔的任務(wù)。這樣才能更加恰當?shù)匕褌�人的力量轉(zhuǎn)化為整個團隊的力量。
5、同等對待，就是抹殺杰出者的貢獻
我們最不可忽視的是團隊高效率的培養(yǎng)、團隊精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長，并且這樣的氛圍越濃厚越好。
世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個性紛呈，區(qū)別對待表明了團隊對個性的尊重。一個團隊的組成并非是一些完全相同的個體，而是各有不同的個體組合在一起才能為團隊帶來各種不同的能力。也就是說團隊需要的不是每個成員的共同點，恰恰相反，每個成員的不同點的集中才會使團隊力量壯大。
經(jīng)典的團隊，是每個成員都經(jīng)過選拔組合，特別配備的，每個成員都做著與其他人不同的事情，最重要的是團隊的管理者區(qū)別對待每一個成員，通過精心設(shè)計的相應(yīng)的培訓(xùn)，使每一位成員的個性，特長能夠不斷的得到發(fā)展并發(fā)揮出來，這才識名副其實的團隊。
所謂的公平對待恰恰是極其不公平的，是對優(yōu)秀人才的忽視，甚至?xí)仁箖?yōu)秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化，因為他們沒有得到應(yīng)有的肯定而變得不再努力和突出。
6、制定規(guī)則的人，就是第一個執(zhí)行的人
在一個團隊中，各級管理者都起著至關(guān)重要的作用，所以，在任何一個團隊中，每一級的負責(zé)人在提出工作要求、頒布管理規(guī)則的時候，要求每一個下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個下屬能做到的，管理者必須要做得更好。
管理者以身作則的力量和作用，無論在任何時候都是不能丟棄的，一個人沒有規(guī)則意識會被認為素質(zhì)低，一個管理者沒有規(guī)則意識也絕不是一個優(yōu)秀的管理者。
管理者決不能忽略自身對下屬可能產(chǎn)生的影響，更需要知道自己會對下屬產(chǎn)生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力，而且自己一舉一動、一言一行的表現(xiàn)都會影響到周圍所有人的情緒、語言和行為。管理者發(fā)出的信號是非常重要的。所以說，管理者的每一個決定和每一個行動都是對下屬的一次絕好的培訓(xùn)機會.
發(fā)號施令并不能幫助管理者實現(xiàn)自己的意圖。真正的領(lǐng)導(dǎo)是通過以身作則來實現(xiàn)的，而不是簡單的行政命令。無論管理者喜歡與否，他的做法都會成為組織其他成員的榜樣。管理者對他們有著巨大的影響，他們事事都會從他的身上尋找原型。
規(guī)則就是規(guī)則，確定下來的規(guī)則就要堅決執(zhí)行。我們不缺乏規(guī)則，缺乏的是不折不扣的貫徹規(guī)則的決心和行動。
管理者應(yīng)該樹立起“規(guī)則意識”。否則，規(guī)則就難以維持下去，只有真正做到這一點，并且把這些意識貫徹到團隊的每一位成員的每一天的工作中去，才能夠建設(shè)出一個成功的團隊。
7、授人以魚與授人以漁
一個團隊的管理者，要做的不僅僅是幫助團隊成員完成工作，更重要的是要教會團隊成員如何獨立完成工作。
有時結(jié)果并不能反映出成功與失敗，團隊的成員們更注重的是一個過程，注重他們在這個過程中學(xué)會了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作過程中達到完美的配合和協(xié)作才是團隊工作的真正意義所在。
團隊領(lǐng)導(dǎo)肩負著讓隊員得到學(xué)習(xí)和成長的重任�！笆谌艘贼~”只是解決了他一時的低層次的需求，卻不可能幫助他從根本上擺脫被動，他難免要等待外界的饋贈或者施舍；“授人以漁”則使成員有了求知的能力，這樣才能在今后的工作中掌握主動權(quán)，作為一個平等、獨立的團隊成員立足于團隊之中。
幫助手下完成任務(wù)，不如教會手下如何去完成任務(wù)。
團隊合作需要學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)更需要團隊合作，如果一個團隊中，為了發(fā)展而形成一種激烈競爭的局面，不但不會促進團隊成員的大力學(xué)習(xí)，還會阻礙學(xué)習(xí)的進程，使成員之間互相明爭暗斗而各自為政。這樣就難以發(fā)展成一個學(xué)習(xí)型組織，要成為學(xué)習(xí)型組織，先決條件是必須有和-諧的內(nèi)部氣憤，組織內(nèi)的成員才能共享知識。
如何塑造成功的管理團隊
企業(yè)如何讓精力充沛、大權(quán)在握、高度自負的人聚在一起，塑造一個完整的管理團隊，并讓這個團隊發(fā)揮出比單一個人組合起來更大的能量？
每個團隊成員自然都會有個人野心和某一方面的專業(yè)特長—— 這個管財務(wù)的是個技術(shù)狂人，那個市場總監(jiān)做出來的營銷策劃無可挑剔。但你不應(yīng)該僅僅和他們一對一地工作，只給他們預(yù)算，為他們設(shè)定目標，然后讓他們只和你在私下溝通，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從全局看問題。管理團隊對于業(yè)務(wù)總體情況應(yīng)該達成共識，這樣才能保證讓市場營銷、財務(wù)和其他職能部門保持同步。大家追求的不僅是個體目標，而是要共同推動整個組織向前發(fā)展。這樣的團隊才名副其實，才能夠一起制定所有目標，然后集中力量加以實施。團隊成員應(yīng)該精誠合作，共同克服組織內(nèi)部的障礙，必要時應(yīng)該放下自我和私利來共同完成業(yè)務(wù)目標。
但是塑造商業(yè)管理團隊從來就不是件容易的事情。很多次我都發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的人才思考問題的范圍很狹窄，總是集中在某個點上，很少關(guān)注其他部門的同事在做什么，甚至還會對他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開，沒有全局的觀念。
與建立團隊同樣困難的是，讓這個團隊正常地運轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮出個人的特長和能量。人們越深入地了解業(yè)務(wù)，就越能夠在自己的部門和更廣泛的背景中操作得更好。大家都公認，在彼此說出了自己的觀察結(jié)論和想法后，大家就能夠理解各方在職能上的共同點和聯(lián)系。團隊可以借此提高標準，設(shè)定更高的目標并且更快地將其完成，因為他們已經(jīng)有了一致的觀點。他們能夠更快、更準確地確定外部的變化，并且可以更好地和自己的下屬針對定位目標和業(yè)務(wù)重點進行溝通。他們相互幫助，共同成長。一個高效的團隊不但可以產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢，還可以使團隊成員有更好的滿意度，從而留住最優(yōu)秀的人才。
塑造一個管理團隊的基礎(chǔ)是要將完整的信息在同一時間傳達給員工，并且保證他們都明白你的意思。根據(jù)馬克·菲爾德重振日本馬自達汽車公司的經(jīng)驗，以下的技能才能真正改變團隊的素質(zhì)：比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業(yè)務(wù)背后的規(guī)律進行分析的能力等。菲爾德（現(xiàn)為福特汽車公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點的，這是建立管理團隊的一個典型范例。
日本文化一向崇尚集體觀念，菲爾德從開始就努力讓管理層團隊了解業(yè)務(wù)中的問題和現(xiàn)實，以便共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃讓馬自達生存下來，然后能夠進一步發(fā)展。
“ 我從一開始頭腦就很清楚，” 他說，“ 我需要制定一種機制讓管理團隊能從我的角度觀察業(yè)務(wù)問題。在日本，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的，就算是做到了職能部門的負責(zé)人，也從來不能從首席執(zhí)行官的角度看問題。然而，能否從這個角度看問題卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵�！�
菲爾德很早就發(fā)現(xiàn)，幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營效率上相互競爭。生產(chǎn)線常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優(yōu)勢。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車公司。當然，公司依然會堅持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將會和豐田、本田有所不同—— 在設(shè)計上會有比較大的差異，在性能和操控上也會讓人耳目一新。
“ 我希望回到我們的根本，像以前做得那樣出色，生產(chǎn)非常有創(chuàng)意的汽車，與其他產(chǎn)品有很大的不同。也就是說，我們要找到這樣一個不同的切入點來參與市場競爭�！�
這個決策的實施從一次會議開始，將所有經(jīng)理們集中起來，統(tǒng)一思想，理解馬自達的新定位。
“ 我要做的主要是將他們聚到一起，將事實擺到他們面前，告訴他們?nèi)绻龀鲞@些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會有什么樣的后果，” 菲爾德說，“ 這一點很重要，因為在這之前，真實情況從來就不能傳達到組織的所有人那里。如果生產(chǎn)部門負責(zé)人生產(chǎn)了他們計劃數(shù)量的產(chǎn)品，就認為公司一定會盈利；如果采購部門經(jīng)理完成了他們的年度目標，就會理所當然地認為公司運轉(zhuǎn)良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個部門看到他們在集團整體中發(fā)揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過�！�
在開始的階段，菲爾德經(jīng)歷了一段很困難的過程，為避免經(jīng)理們把自己看作一個發(fā)號施令的“ 空降首席執(zhí)行官” ，他付出了很多努力。在開始的幾次會議中，他請來了兩位日本本地的專家，一位是商學(xué)院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法。
菲爾德在任銷售和市場經(jīng)理時就見識了日本人的典型行為，即不愿意在會議中講話。“ 當時我很無奈，因為在開始的一些高層會議中，我坐在那兒竟沒有人對我的話做出任何評論�，F(xiàn)在我知道了，我個人得不到的答案，作為一個組織卻可以得到。因此，我需要建立一種機制讓人們可以暢所欲言，要做到這一點在日本這樣的環(huán)境下更加有挑戰(zhàn)性�！�
開始時菲爾德找來下屬做一對一的會談，他會認真地聆聽他們的意見，然后鼓勵他們在下一次會議中當著大家的面把這些意見說出來�！� 我告訴他們，你的意見有什么缺點并不重要，重要的是要把這些意見擺到臺面上和你的同事們分享，然后我們再一起討論，為公司找出一個最佳的解決方案�！�
為了克服下屬們不愿意在會議說話的問題，在開會時，他把他們分成三四個人的小組。
“ 在我們確定將要討論的議題后，這些小組要花幾小時的時間進行討論，然后得出解決方案。之后我們重新回到大會，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，我們開始能夠在這些會議中得到有價值的觀點，活躍的辯論也出現(xiàn)了。對我來說這標志著進步正在發(fā)生�！�
在這個過程中，管理團隊表現(xiàn)出來的東西按照菲爾德的話說就是“ 和而不同” 。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實狀況，更重要的是，他們都會參與到解決的過程中，這樣每一位經(jīng)理都能夠?qū)⑿碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F隊中，加以貫徹執(zhí)行。
回顧過去，菲爾德估計自己至少有1/3 的時間都用在團隊建設(shè)上，但在這期間只換掉了一個人。菲爾德建立的這個團隊中的大部分人都比他年齡大，但他卻贏得了他們的尊重，因為他將這個團隊帶到了更高的層次，使公司存活下來并得以發(fā)展。菲爾德使他們保持同步，討論業(yè)務(wù)中的問題，直到團隊中的每一個成員都完全理解財務(wù)等業(yè)務(wù)的各個方面，引導(dǎo)他們做出正確的決策。
就像馬克· 菲爾德的經(jīng)驗表明的那樣，塑造團隊要花費大量的工作時間，但涉及的原則卻很簡單：
· 為誠懇的交流和協(xié)作提供對話的平臺
· 勇敢面對會阻礙團隊效率的行為
· 預(yù)見矛盾，發(fā)現(xiàn)矛盾，解決矛盾
· 選拔合適的人才
· 快速反饋并提供指導(dǎo)
· 認清并避免可能造成麻煩的問題
· 為誠懇的交流和協(xié)作提供對話的平臺
當所有人都能齊心協(xié)力做好一件事，管理團隊就開始成形了。此時團隊的每個成員都理解了業(yè)務(wù)的基本要素，比如產(chǎn)品市場、市場細分、顧客群、購買行為、競爭狀況、促進或阻礙盈利的因素等。簡而言之，你知道的東西整個團隊也必須知道。這看起來好像是理所當然的，但在傳統(tǒng)的高層管理者關(guān)系中，不管是不是有意識的，領(lǐng)導(dǎo)者通常都不會將業(yè)務(wù)情況告訴給所有的直接下屬。然而即使你和團隊分享了信息，也還是需要付出很大努力，不斷地重復(fù)，才能讓所有成員達成一致。開始的時候，團隊成員可能只會聽取你關(guān)于他的部門和專業(yè)的講話，挑選他們認為適合自己的部分加以實施。學(xué)習(xí)曲線是有差別的，有些人要花比別人更長的時間來逐漸加快速度。
關(guān)鍵是要建立內(nèi)部對話機制，讓每一個成員都參與討論，進而使團隊在要面臨的挑戰(zhàn)、機遇以及可獲得的資源等問題上達成共識。要齊心協(xié)力，這考驗的不只是每個團隊成員，還有整個團隊的認知范圍。當出現(xiàn)分歧時，原有的共識可以提供解決的途徑，更為重要的是，當團隊成員之間相互影響時，可以為未來的對話提供參考。這是一個為協(xié)作而搭建的平臺。
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