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對(duì)團(tuán)隊(duì)管理怎樣看待
對(duì)于企業(yè)中高層管理者來說，如何正確看待和管理好員工始終是個(gè)具有不小挑戰(zhàn)性的任務(wù)�，F(xiàn)在許多管理者或?qū)W者談人的問題，動(dòng)不動(dòng)就擺出“人本管理”、“人性化管理”，理論一大堆，目標(biāo)很崇高很振奮。但實(shí)際情況是：在實(shí)際工作中，沒有一些前提，這套好的理論恐怕會(huì)碰壁和大而無用；用實(shí)戰(zhàn)的眼光看來，多少有點(diǎn)人云亦云、好高騖遠(yuǎn)、嘩眾取寵，缺乏真正的務(wù)實(shí)、實(shí)用、踏實(shí)的態(tài)度。管人不務(wù)實(shí)，做事也就必然會(huì)落空，做事一落空，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理自然很難出什么好跡象。
那么，企業(yè)管理者應(yīng)該如何來理解和把握現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中人的因素呢？經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)十年的基層、中層、高層經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，總結(jié)自己和許多成功人士豐富的人事管理經(jīng)驗(yàn)，筆者形成了以下四點(diǎn)重要認(rèn)識(shí)：一是高層管理者或股東在實(shí)際工作中千萬不能忽視人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用；二是人才，各種大大小小的人才要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要必須有一個(gè)基礎(chǔ)；三是人的文化可以求同存異，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞真的很大程度上在于企業(yè)文化的優(yōu)劣和企業(yè)中每個(gè)人對(duì)企業(yè)文化內(nèi)心深處真正的認(rèn)同，四是強(qiáng)調(diào)企業(yè)中上下左右各個(gè)層次中人的真正的有效的人際交流和溝通的重要性。
一，高層管理者或股東在實(shí)際工作中千萬不能忽視人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用
我經(jīng)常在想一個(gè)問題，如果有一天我突然發(fā)財(cái)了，我將干什么，找些什么人來干事。要注冊(cè)公司，很容易，要找到一個(gè)商品和市場(chǎng)，也不是很難，要建制度，有許多現(xiàn)成的可搬用，但要找到一些優(yōu)秀、放心而合適的人，很難。從這個(gè)意義上講，一點(diǎn)不假，人（有用、適用、可信賴的人）是企業(yè)和股東最寶貴的財(cái)富。當(dāng)然，你要是沒有錢（資本），有時(shí)候也很難。
巨人集團(tuán)史玉柱倒了，現(xiàn)在又能在上海東山再起，干得還挺紅火，就是因?yàn)樗×私逃?xùn)，手下有一些不錯(cuò)和能干的人，如果沒有這些人，也就沒有今天重生的史玉柱及其公司。但有時(shí)壞也壞在人，感情深了，工作時(shí)間長(zhǎng)了，大家都成了朋友了，不適合了，不好意思叫他走人，做錯(cuò)事了，也不好意思堅(jiān)決糾正，于是公司和企業(yè)一天一個(gè)漏洞，要完蛋是遲早的事。管理和人就是這樣，今天松一尺，明天松一尺，過不了大后天，就要掉鏈出事。史玉柱巨人集團(tuán)十有八-九就是這樣例子。他失敗是因?yàn)樗晒r(shí)擴(kuò)張?zhí)靻�？我個(gè)人認(rèn)為普通的這樣的解釋和觀點(diǎn)只是看到了表層。我個(gè)人看，歸根結(jié)底還是要回到人，管理問題、決策問題是不是人的問題？管理問題、決策問題也就是根本的人的問題。
管理和人沒有上升到一個(gè)層次，管理失誤和決策失誤必然發(fā)生。說得再?gòu)氐滓稽c(diǎn)，史玉柱，這個(gè)巨人企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者不就是“人”嗎？他缺乏戰(zhàn)略管理素質(zhì)和管理控制能力及決策科學(xué)程序與技能，在他當(dāng)時(shí)那個(gè)情況下，不出問題也叫人心驚。因人而出事的最大的經(jīng)典故事也很現(xiàn)成，就是轟動(dòng)一時(shí)的巴林銀行事件，百年基業(yè)，毀于一位高級(jí)職員之手，經(jīng)營(yíng)管理中人的因素的重要性即表現(xiàn)如此。人才都會(huì)有自己的缺點(diǎn)，關(guān)鍵是要把適當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行配組，各取其長(zhǎng)，相互提高和制約。人事上尤其需要深層次的分工合作，這一點(diǎn)往往被多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和股東所忽視。
二，人才，各種大大小小的人才要適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要必須有一個(gè)基礎(chǔ)
另一個(gè)重要的問題是，企業(yè)中的人，尤其是體現(xiàn)在具體經(jīng)營(yíng)管理中的人要不要具備一定的基礎(chǔ)。沒有相應(yīng)的基本素質(zhì)和能力的人是干不出什么事情的，即使努力了，也不一定能干好。這里面還關(guān)系一個(gè)問題，一個(gè)公司里面哪些是人才和必須要是人才，哪些人不是？我們從事過基層、中層管理工作的人，都能夠從實(shí)際工作中體會(huì)到，其實(shí)公司里哪個(gè)崗位都重要，公司中應(yīng)該人人都是不同專業(yè)、技能和水平、方向上的人才。
我舉一個(gè)例子：門房間的門衛(wèi)算不算人才？我認(rèn)為算，為什么算呢？因?yàn)殚T衛(wèi)有他特定的專業(yè)工作職責(zé)的要求，門衛(wèi)有他門衛(wèi)的工作素質(zhì)和工作質(zhì)量，合格的門衛(wèi)必須付出很多很大量的勞動(dòng)，好的優(yōu)秀的門衛(wèi)可能還要經(jīng)過專業(yè)的考核和不斷的訓(xùn)練，也就是說，門衛(wèi)也不是是人就都能干和干好的。門衛(wèi)還是公司的公關(guān)人員之一，門衛(wèi)工作的嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范、誠(chéng)懇、禮貌與否直接關(guān)系到公司的形象，門衛(wèi)不好，也完全會(huì)直接、間接地影響這家公司的業(yè)績(jī)和發(fā)展。有了這些東西，你說門衛(wèi)該不該算是人才。
所以公司的每個(gè)人、每個(gè)崗位都會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的最終結(jié)果產(chǎn)生可見或隱蔽的輸出。所以公司中的每個(gè)崗位和每個(gè)人都必須是恰如其位的優(yōu)秀人才，一個(gè)環(huán)節(jié)出了點(diǎn)小問題，也會(huì)對(duì)其它環(huán)節(jié)和公司整體運(yùn)作造成損害。因此，在這個(gè)意義上，雷鋒甘愿做好社會(huì)主義大廈建設(shè)中的一顆螺絲釘，其意義才顯得高尚和不平凡。因此，一個(gè)員工一天自覺地為公司節(jié)省一小杯水、一小度電，哪怕他是去為公司買好一支鉛筆用的只是二分錢而不是四分錢，或是為公司多爭(zhēng)取哪怕一分錢的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，這都是不可忽視的對(duì)公司了不起的貢獻(xiàn)。
從另一個(gè)角度講，這個(gè)道理也使我體會(huì)到，公司的人和事是需要管理的，企業(yè)里并非是個(gè)人就是好員工、好領(lǐng)導(dǎo)，好員工、領(lǐng)導(dǎo)需要企業(yè)和社會(huì)去管理、去塑造、去培養(yǎng)。沒有一定的基本的素質(zhì)，說員工或領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)效益的創(chuàng)造者，是企業(yè)的靈魂，說些人本、人性化管理，只不過是空談�？照労筒粍�(wù)實(shí)的想法與做法多了，有害于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的健康。
三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞真的很大程度上在于企業(yè)文化的優(yōu)劣和企業(yè)中每個(gè)人對(duì)企業(yè)文化內(nèi)心深處真正的認(rèn)同
用中國(guó)套話講，企業(yè)的資源可以簡(jiǎn)單概括為人、財(cái)、物。企業(yè)中人跟其他資源--財(cái)、物的最大區(qū)別是什么？是人是活的，而其他的東西基本上是死的。死的東西并不是不好，從管理角度講，死的東西好極了---因?yàn)樗粫?huì)自己亂動(dòng)：一臺(tái)機(jī)器我安裝在車間里后，它就一直在那里，我走開一會(huì)，它也不會(huì)自己跑掉或偷工減料不工作。因此，它們的生產(chǎn)率基本上是比較固定的，是完全可以很準(zhǔn)確地考量的，它們的實(shí)際工作的努力程度和效果也可以一目了然。如果它們工作不足，我們知道，那往往主要是因?yàn)槲覀儗?duì)它們的資金、設(shè)備利用率不夠，跟它們自己愿不愿意、努不努力基本無關(guān)。死東西的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，都是它們非常“聽話”，幾乎沒有能動(dòng)性，比較容易管理和控制。
但企業(yè)中的人卻是活的，而且活極了，是企業(yè)管理中最活躍的生產(chǎn)要素。人都有自己個(gè)人的利益、需要和思想、情感，人都有自己的一套看法和態(tài)度。人的生產(chǎn)效率，取決于他們對(duì)于其他人和事的基本看法和態(tài)度。他認(rèn)同你的看法和做法，他做起事來就爽快，并且會(huì)從工作中得到極大的心理滿足；他要是不認(rèn)同你的看法和做法，哪怕他還是按你的要求在做事，但他內(nèi)心里在抗拒，在叫喊著要怠工或罷工，做事自然也就馬馬虎虎，很難發(fā)揮出他自己的主觀能力性和工作時(shí)的聰明才智，工作業(yè)績(jī)成果自然也就無法接近理想要求。
觀點(diǎn)、看法和態(tài)度，就是文化的認(rèn)同，文化的認(rèn)同不是穿個(gè)什么統(tǒng)一的工作服，或者說個(gè)統(tǒng)一的禮貌語言就了事，就有企業(yè)文化了，完全不是這么回事。企業(yè)文化可以分為三個(gè)層次：即VI系統(tǒng)（企業(yè)視覺形象識(shí)別系統(tǒng)），BI（企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)），MI（企業(yè)理念識(shí)別系統(tǒng)）。VI或者BI上的統(tǒng)一或認(rèn)同，都是形式上的認(rèn)同，必須以MI上的深層次的心靈和思想感情上的認(rèn)同做基礎(chǔ)；如果沒有真正的思想感情和靈魂深處的對(duì)于企業(yè)文化和基本理念—企業(yè)宗旨、企業(yè)奮斗目標(biāo)、企業(yè)核心理念和價(jià)值的認(rèn)同，VI和BI只不過是一種掩人耳目的假飾，一時(shí)騙騙人可以，但對(duì)企業(yè)和企業(yè)文化都沒有什么真正的大用。事實(shí)證明，沒有深層次的文化上的認(rèn)同，管理要讓人長(zhǎng)期發(fā)揮出積極的作用，的確有很高難度。
當(dāng)然，文化上的認(rèn)同，并不是要企業(yè)的文化一統(tǒng)江湖，而是要求大同存大異，讓企業(yè)文化和精神既保證高度的統(tǒng)一性，又讓企業(yè)文化保持高度的活力，要保持一種統(tǒng)一性下的多樣性，防止企業(yè)文化僵化而死。另，文化的形成，企業(yè)中員工甚至管理者對(duì)文化的認(rèn)同都會(huì)有個(gè)過程，都不是一朝一夕就能徹底完成的事。但企業(yè)管理者也不能以此為借口，不做文化上的宣傳和灌輸工作。我們通過實(shí)踐認(rèn)識(shí)到，文化的形成和灌輸就蘊(yùn)藏在每天每日的每一個(gè)具體細(xì)小的工作當(dāng)中，VI也好，BI也好，MI也好，都必須通過一點(diǎn)點(diǎn)耐心細(xì)致和堅(jiān)持不懈的工作進(jìn)行傳播和落到實(shí)處。中國(guó)共-產(chǎn)-黨經(jīng)典的思想工作方法，應(yīng)該能給予我們的管理者許多啟示。文化的塑造成和傳輸工作非常的繁瑣，但管理的厲害功夫恰恰也就扎根在這每天每日、始終不渝的細(xì)化與打磨。
四，強(qiáng)調(diào)企業(yè)中上下左右各個(gè)層次中人的真正的有效的人際交流和溝通的重要性
溝通作為一種管理的重要思想或工具或重要工作內(nèi)容，近年來才在理論上引起人們的重視。其實(shí)，這個(gè)工作，成功的企業(yè)家和老板一直都在做。中國(guó)共-產(chǎn)-黨在管理溝通方面是許多企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)和好好研究的楷模�；仡櫣芾韺W(xué)本身發(fā)展的歷史，溝通也一直是管理中一個(gè)未明確說明的隱藏的重點(diǎn)。筆者即將出版的專著《管理溝通新論—信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的管理新革命》詳細(xì)說明了這一點(diǎn)。
對(duì)于具體企業(yè)來說，溝通是管理的核心和實(shí)質(zhì)。沒有溝通，就沒有真正一致的具體工作意見；沒有溝通，就不可能進(jìn)行充分的事實(shí)調(diào)研，沒有客觀的調(diào)研，正確決策也就無從談起；沒有溝通，員工不能真正理解自己個(gè)人的工作職責(zé)；沒有溝通，就沒有奔向共同目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)組合的團(tuán)隊(duì)存在；沒有溝通，就沒有企業(yè)各個(gè)層次的人對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略確切的理解；沒有溝通，就沒有文化上的傳播和認(rèn)同……
在企業(yè)中，每天，每時(shí)每刻都在進(jìn)行溝通，開會(huì)，談話，討論，留言，寫信，指示，匯報(bào)，財(cái)務(wù)報(bào)表，工作總結(jié)……管理就是溝通，沒有溝通，就沒有人員的組合，沒有人員的組合，也就沒有企業(yè)的一切。在現(xiàn)代企業(yè)，管理不僅僅是控制，管理更重要的是溝通，溝通是對(duì)控制的超越：只有良好有效的溝通，才能促使企業(yè)員工自覺開展自己的本職工作，并從內(nèi)心深處確認(rèn)自己工作的真實(shí)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)無須控制的自我管理，達(dá)到管理的最高境界。就是在最小的最落后的管理模式中，溝通也主宰著一切：夫妻老婆店要是沒有了及時(shí)多種多樣的溝通，沒幾天就要歇業(yè)。
許多企業(yè)老板往往忽視溝通。需要溝通的并不僅僅是工作指令，需要溝通的更多的是企業(yè)文化和員工的工作價(jià)值和思想感情。中國(guó)有句古話，叫“日久生情”，講的就是人跟人天天在一起，互相增進(jìn)了了解，就會(huì)產(chǎn)生較為依賴和親密的感情，之所以會(huì)如此，就是因?yàn)闇贤ㄔ谄鹱饔茫簻贤ㄗ岆p方相互敞開胸懷，溝通讓雙方深入了解。企業(yè)管理也一樣，要有物質(zhì)投資，更要有“感情投資”和“思想投資”，只有這樣，通過必要的磨合，才能產(chǎn)生真正緊密的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功奇跡。溝通，讓企業(yè)中所有的人真正心連心，手牽手，真正天人合一，千人合一，形成象共-產(chǎn)-黨革命時(shí)的光輝團(tuán)隊(duì)。
成功企業(yè)家和老板自有其管理訣竅，具體手法也多種多樣，但萬變不離其宗，規(guī)律性的東西最原始，或許也最簡(jiǎn)單，但要真正認(rèn)識(shí)到和體會(huì)到，并且真正付諸實(shí)踐，卻不是一件容易的事。我們祝愿：所有的企業(yè)家、老板、經(jīng)理都尊重人，重視人的文化因素和基礎(chǔ)能力培養(yǎng)，謹(jǐn)遵以上四條基本教義，因?yàn)橹挥心阌眯娜ンw會(huì)，堅(jiān)持去實(shí)踐，你離真正的成功或更大的新成功已經(jīng)不遠(yuǎn)。
認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)管理
1 什么是團(tuán)隊(duì)管理？
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對(duì)地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團(tuán)隊(duì)管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個(gè)個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)成員變成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項(xiàng)目的既定目標(biāo)。
沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中同樣如此。每個(gè)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補(bǔ)，決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的基本要素。
有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行�；炷林械乃褪且环N良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項(xiàng)目成功了一半。
項(xiàng)目主管在團(tuán)隊(duì)管理中相當(dāng)于攪拌機(jī)的作用，組織會(huì)議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動(dòng)，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。
2 制定良好的規(guī)章制度
小頭目管事，大主管管人。在項(xiàng)目規(guī)模小的時(shí)候，項(xiàng)目主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實(shí)現(xiàn)人管人；在項(xiàng)目規(guī)模較大的時(shí)候，項(xiàng)目主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)制度管人。
所謂強(qiáng)將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強(qiáng)勁的管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例和獎(jiǎng)懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會(huì)是一種約束。
執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個(gè)破窗理論：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人造成一種無序的感覺。這個(gè)理論說明，對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。
項(xiàng)目主管雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項(xiàng)目主管自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到？
3 建立明確共同的目標(biāo)
先講個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的快很多�！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀�！�
這個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。在團(tuán)隊(duì)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項(xiàng)目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報(bào)質(zhì)保量地按時(shí)完成項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎(jiǎng)金，當(dāng)然干項(xiàng)目能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好。
團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別，這是一點(diǎn)也不奇怪的事情。好的項(xiàng)目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力。
當(dāng)然，在具體實(shí)施上可能會(huì)遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆-綁在一起的問題，但是操作起來就可能會(huì)走樣。A為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實(shí)行員工持股制度，他說：中國(guó)搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。
筆者看來，項(xiàng)目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個(gè)好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，并使之與項(xiàng)目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。
3 營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍
假如項(xiàng)目缺乏積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍，項(xiàng)目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項(xiàng)目也就不可能成功。
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓�，其它螃蟹便�?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只能夠出去。企業(yè)里常有一些人，嫉妒別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。
對(duì)于項(xiàng)目組中的不知悔改的螃蟹，應(yīng)該盡早清理出去。對(duì)于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業(yè)文化和企業(yè)精神，從而造成大環(huán)境的不良風(fēng)氣，但是在項(xiàng)目組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可能營(yíng)造出一個(gè)積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。
項(xiàng)目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎(jiǎng)罰分明公正，對(duì)于工作成績(jī)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對(duì)于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個(gè)成員承擔(dān)一定的壓力，項(xiàng)目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型，項(xiàng)目主管越輕松，說明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問題討論上，要民-主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。在生活中，項(xiàng)目主管需要多關(guān)心多照顧項(xiàng)目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。
4 良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙
由于每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對(duì)于同一問題的認(rèn)識(shí)很出現(xiàn)相應(yīng)的偏差。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在軟件設(shè)計(jì)中，B和C之間有接口。項(xiàng)目主管在給B和C分配任務(wù)時(shí)，就可能講到了這個(gè)接口，但是B和C由于理解上出現(xiàn)不一致，導(dǎo)致在調(diào)試過程中出現(xiàn)問題。在這種時(shí)候，項(xiàng)目主管就需要具備良好的溝通能力，并能迅速判斷到底誰的理解出了問題，把B和C的理解提升到同一層次。
在現(xiàn)實(shí)研發(fā)中，會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)接口問題，在實(shí)際工程項(xiàng)目中，還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)客戶對(duì)項(xiàng)目需求的更改要求，估計(jì)這也是每個(gè)項(xiàng)目主管都非常頭疼的問題。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行到了收尾階段，客戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)需求已經(jīng)發(fā)生變化，需要項(xiàng)目組做大幅度的調(diào)整。項(xiàng)目主管要是不管不顧，這個(gè)項(xiàng)目可能就毫無意義；項(xiàng)目主管要是按照客戶需求來調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)，這個(gè)項(xiàng)目就可能拖期，超過預(yù)算。在這種時(shí)候，項(xiàng)目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復(fù)雜問題。
5 團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)誤區(qū)
團(tuán)隊(duì)管理的誤區(qū)是指在團(tuán)隊(duì)管理中對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響的行為，這些行為嚴(yán)重的時(shí)候可能會(huì)顛覆一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
常見的團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)有以下一些：團(tuán)隊(duì)缺少關(guān)鍵技能和知識(shí)及解決辦法；團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃不連貫；團(tuán)隊(duì)成員的傲慢情緒；團(tuán)隊(duì)分工不清，人員責(zé)任不明；團(tuán)隊(duì)總是追求短期目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常有制造混亂的成員；團(tuán)隊(duì)成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣等。
解決團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)的措施：
* 提高團(tuán)隊(duì)的開發(fā)能力
讓全體成員分享所有相關(guān)的商務(wù)信息（商務(wù)秘密除外），而且要保證團(tuán)隊(duì)成員完全明白這些信息；強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力；提高團(tuán)隊(duì)的整體決策能力。
* 在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中成長(zhǎng)
如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做出了錯(cuò)誤的決定，項(xiàng)目主管應(yīng)當(dāng)同團(tuán)隊(duì)成員一起坐下來，反省錯(cuò)誤的發(fā)生的原因，強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人或?yàn)E用職權(quán)，只是告訴團(tuán)隊(duì)這個(gè)錯(cuò)誤決定所帶來的負(fù)面影響，并讓團(tuán)隊(duì)研究所學(xué)到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發(fā)生。
* 避免短視行為
要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織、其目標(biāo)和其結(jié)構(gòu)有一個(gè)基本的認(rèn)識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于團(tuán)隊(duì)的基本知識(shí)，自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司會(huì)帶來的潛在影響。團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng)，他們?cè)谧鰶Q策時(shí)對(duì)整個(gè)工作的考慮就會(huì)越多，就更能克服近視傾向。
* 快刀亂斬麻的魄力
要想在當(dāng)今時(shí)代保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在決策和實(shí)施決策計(jì)劃時(shí)必須當(dāng)機(jī)立斷；任何延誤都會(huì)造成嚴(yán)重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時(shí)，應(yīng)該提出這樣一個(gè)問題：“今天不做決定會(huì)有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會(huì)發(fā)展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比行動(dòng)的后果更嚴(yán)重。
* 解決反抗與抵制情緒
技術(shù)人員的特點(diǎn)，決定了他們對(duì)項(xiàng)目主管的要求和指導(dǎo)一般會(huì)有反抗或抵制情緒，特別是團(tuán)隊(duì)發(fā)展初期。項(xiàng)目主管都應(yīng)明白這一點(diǎn)，克服團(tuán)隊(duì)反抗情緒的最佳策略是把時(shí)間和精力都集中在談?wù)撊绾螌?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上。在這個(gè)大前提下，充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。
* 工作重點(diǎn)和工作能力
項(xiàng)目主管可能不是技術(shù)專家，所以主管的工作重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，為解決技術(shù)問題創(chuàng)造充分的條件。一個(gè)缺少基本技術(shù)技能的團(tuán)隊(duì)很容易出現(xiàn)問題，而有著良好基礎(chǔ)但并不繼續(xù)獲取和使用新知識(shí)的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)在將來陷入困境。
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