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部門經理怎么管理團隊
部門經理提升團隊執(zhí)行力的九大技巧
很多企業(yè)非常關注個人執(zhí)行力的問題，但如果僅僅停留在個人，這更適合于個人的職業(yè)發(fā)展而不是企業(yè)的經營管理。因為，企業(yè)的經營管理是通過團隊協(xié)作達成團隊目標來持續(xù)，更需要團隊執(zhí)行與團隊結果。從這個角度看，個人執(zhí)行力只有促進團隊執(zhí)行力的提升，才是有益有效的。作為團隊領袖，部門經理在推動團隊執(zhí)行力的提升方面有以下一些技巧可供參考：
一、做一個有執(zhí)行力的榜樣作為團隊領袖，你的一言一行都會被團隊成員關注。你做得好，他們會潛意識或有意識的學習和模仿，你做得不好的，同樣會對他們產生不良影響。因此，你必須提升自己的執(zhí)行力，并以盡可能高的標準來要求自己。
二、凡事有目標、有時間、有標準、有要求團隊當中，任何的工作、安排都必須確保有可量化目標、有時間限定、有評價的標準，有基本要求。要確保目標能達成的同時，通過這種方式也利于有效引導成員在具體工作中的執(zhí)行力意識和素養(yǎng)。
三、任務安排清晰明白，并獲得下屬的認同工作分配或任務下達時，盡量用明確的方式讓下屬一目了然，清晰明白。最好能書面化，白紙黑字，顯然會更清楚；最好能量化、數(shù)據(jù)化；任務的下達并非是純粹的上級對下屬的要求，因為你得考慮到下屬完成任務的能力和意愿，這直接與任務目標達成相關。因此，在任務安排過程中，必須讓下屬暢談問題，并引導下屬對任務的認同，提升下屬完成任務的積極性和主動性。
四、目標達成或超額，全體人員有公平合理的回報利益均沾，讓大家的付出都有所收益，這是讓團隊所有人目標一致，同心同德的基礎。同時，利益與目標完成情況掛鉤，是激發(fā)員工積極性和執(zhí)行力的最好方法。利益分配方式需要獲得大家認同、分配過程必須透明、分配結果必須公正公平。當然，利益不一定就是物質和錢，善用鼓勵、信任、贊揚、榮譽等精神利益，會獲得物質所起不到的好效果。
五、責任明晰、措施清楚、獎懲分明團隊中的每一位成員都明白的知道自己的責任，清楚的了解自己接下來該怎么做，了解做得好與不好將會有怎樣的獎與懲，一切明了，時時對照，堅持做到最好。
六、不輕易承諾，但言出必行承諾是件慎重的事，尤其在自己的下屬面前。沒有踐行諾言，找任何借口都是無力的。
七、職責明確、分工合理、配置得當沒有人能把所有的事情做好，也沒有人能勝任所有的工作，最好的辦法就是讓大家做喜歡的事，做能做的事，發(fā)揮所長。只有這樣，才能讓下屬做出最高效率、最好效果的工作業(yè)績。
八、有執(zhí)行有監(jiān)督，全程跟蹤、支持光有執(zhí)行人，是不夠的，凡事必須有監(jiān)督者。執(zhí)行人有執(zhí)行責任，監(jiān)督者同樣負有監(jiān)督責任。過程支持，是目標達成的有效保證，同時也是管理、監(jiān)督的真正目的。
九、計劃 修正 總結 提高，做好每件事事事有計劃，根據(jù)實際情況隨時修正計劃，對過往的工作或問題進行總結提煉，提高進一步執(zhí)行的能力。只有這樣，事情才能越做越好。
部門主管如何帶好團隊做好團隊建設
團隊這個事情我們首先要明確概念，什么叫團隊。
團隊絕對不是團伙。團伙絕對是勾搭，如果你是一個草臺班子，攢雞毛抽撣子，東拼西湊的幾個人，組成的一定是團伙不是團隊。
所有的中小企業(yè)、所有的主管 都面臨著 相同的 戰(zhàn)略轉型問題， 就是如何從團伙變成團隊，如何從勾搭變成分工協(xié)作，如何從散兵游泳變成正規(guī)軍，這是所有部門主管需要思考的問題。
我們可以參考一下，軍隊的體制。
軍隊，之所以有戰(zhàn)斗力，因為他是一個非常有紀律，有方向有執(zhí)行力的團隊。
軍隊有嚴格的、森嚴的等級制度。
在整個世界的軍隊歷史上，我們非常欽佩的其實依然是兩個很不平凡的國家：德國和日本。
德國-軍隊，首先，德國的國民經濟的制造業(yè)相當?shù)冒l(fā)達，而且德國人做事一絲不茍，職業(yè)素養(yǎng)使得德國的軍隊的執(zhí)行力相當之強。
我以前和朋友說過有一本書叫《參謀本部》，我也只是聽說沒有看過這本書，聽說這本書里說過德軍下的一個指揮一支部隊，從法國、意大利進行撤退，路過一條河的時候讓參謀本部出一個預案，參謀本部的預案竟然達到上百頁面，整個方案達到五十種到一百種方案。
例如陸軍先撤的時候，空軍遇到敵人的攻擊怎么辦？例如過河的時候，漲水怎么辦？例如過河的時候，側翼受到攻擊怎么辦？例如主力部隊過河的時候，步兵和工兵怎么辦？例如水里面出現(xiàn)妖怪和外星人的時候，怎么辦？
還有一個笑話，是說當時德國占領法國的時候，德國的摩托車司機手非常嚴謹。在德國所有的司機必須按照標線行駛，以至于法國游擊隊用油漆把路面標線，那個位置挪動了45度，德國的摩托車司機手，居然嚴格嚴謹?shù)牧晳T性地按照標線，把車開到了河里。
之所以出現(xiàn)這種情況，跟德國整個國民的教育素質有很大的關系。在德國，如果出現(xiàn)一場車禍，我告訴你他的處理流程是這樣的：首先是消防局、司法局，如果有外國人的話，還會有類似于涉外的機構，然后保險公司進行車輛的賠償，如果有外國人（當時說的外國人就是指的中國人，這本書就是孟非寫的在德國的見聞）受傷，還會有醫(yī)院醫(yī)生，那么在整個過程中還有律師司法人員進行現(xiàn)場拍照取證。
可見德國人處理問題的嚴謹是可見一斑。所以，孟非在德國現(xiàn)場，不無感慨地說，他太有安全感了，太麻煩了，太嚴謹了，太流程化。我覺得如果有一天能加入德國國籍，感到非常榮幸。
所以閑扯這么多，是為了告訴大家，一個國家是否文明，國民經濟是否發(fā)達，跟整個國民的教育素質，整體國民的素質和執(zhí)行力、時間觀念、紀律性都有很強的關系。
那么當你帶一個團隊的時候，也要從這幾個方面進行思考：第一，就是必勝的信念；第二，就是方向感；第三，是協(xié)同合作的態(tài)度；第四，是紀律；第五，是執(zhí)行力。當然還有很多很多，例如認真、負責、擔當、勇氣、榮譽、胸懷等等，我前幾天的文章，在余世維老師的課程“如何塑造領導人的能力和性格”的性格里面都提到這些問題。
而日本人團隊在于世維的書籍中也有講到。日本人對待工作的那種玩命的態(tài)度，那種一絲不茍的作風，也是非常值得我們學習的。日本人在公司內部，科長、科員他是有嚴格的等級劃分、他們稱之為學長和前輩。前輩對晚輩就可以嚴加斥責，下面的人就必須無條件執(zhí)行，這在現(xiàn)在的文明社會中是非常少見的，可見日本人在內部的企業(yè)管理當中有非常強勢的企業(yè)管理文化。
日本的企業(yè)好，日本的軍隊也好，他們信奉的那種武士道的那種精神，那種對勝利的執(zhí)著，這種信念是值得我們肯定和學習的。
然而返回頭，說我們現(xiàn)在的中國，當中國的經濟體制今天轉型，中國的民營經濟正在蓬勃發(fā)展，你在一個私營管理團隊，那么你要思考這一代的年輕人他們在想什么？？？
那么我是七零后的，對于七零后的人比較能吃苦，比較有些人生觀、價值觀，比較穩(wěn)定，有一定的信仰，有一定的認真負責的態(tài)度，對七零后是非常好管理的，只要哥的輸出人生觀、價值觀就ok，剩下的他們會自我管理自我約束。
但是對于八零后和九零后，現(xiàn)在大部分的主管本身自己就是85后。那么本身自己都不是很成熟和有什么能耐，如何能帶90后和00后呢？
我們一定要分析現(xiàn)在的年輕人他們的思想狀態(tài)和所生存的環(huán)境，必須從心理學以及社會發(fā)展的腳步來看待這個問題，如果從動態(tài)的角度上來看于余世維，有些企業(yè)管理理論面對八零后、九零后有部分失效的可能性。
那么上個月，杜子建來到鄭州他說過一段話也特別有趣。他說，現(xiàn)在的90后和00后是出現(xiàn)這樣一個特征，第一，無國家觀念，他認為自己是世界人，可以隨時加入任何國籍。
第二，缺少信仰，他認為現(xiàn)在社會上一切事情都用錢來解決，因為現(xiàn)在的大人們不就是正在這樣做表率嗎。
第三，崇尚個性，拒絕自我約束。大家都喜歡有個性的生活和工作，這樣比較酷、比較帥，大家都不想在一個套子里面生活。
第四，人生觀、價值觀的形成會受到到這幾年工作的精力的影響，對錯、是非觀念慢慢地進行些淡化，中國傳統(tǒng)的古典文化和思維慢慢淡化。
第五，不迷信權威，父母說的不一定對，我馬上拿出手機去百度，對父母進行反駁和攻擊。
考慮到以上幾點，所以現(xiàn)在的年輕人你只能順著來，不能本能批判，你一批判，年輕人就說你看你思想行為out了。
我以前領導給我說過這樣一句話，帶團隊首先要豐富兩個腦袋：第一是思想的腦袋，第二是錢袋子的口袋。意思就是說，一個工作如果不能讓它長知識、長本領，對工作就不是好工作。如果一個工作不能讓他掙錢，那也不是好工作。
但是我們在面試人員的時候，我們要做這樣幾件事情：第一，幫助他分析社會趨勢、人生觀價、值觀；第二要，幫他做職場生涯規(guī)劃。
我做過兩年的人力資源，知道幫助應聘者用五分鐘時間簡單的分析自己的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)自己的性格特點來制定合適的職場生涯規(guī)劃這是非常重要的一件事情，否則你的團隊不會穩(wěn)定，因為他自己根本就不知道自己想要的是什么工作。如果連他自己都不知道自己想要的是什么樣的工作，那么他就不可能全身心的投入，同時也會執(zhí)行階段出現(xiàn)搖擺退縮。一旦遇到困難和挫折馬上學會放棄，辭職，跑回家。為何好幾個公司的人力資源總監(jiān)聊他們遇到90后，他們有時候很頭疼，頭疼的意思就是說干著干著突然人都不見了，沒有任何理由，沒有任何征兆，突然人就不見了。
這就給我們提出新的要求，我們做主管的、做部門經理的一定是一個合格的政委。在軍隊，做思想政治工作統(tǒng)一思想的一定是政委，如果你不能做政委的這樣一個精神角色的話，你是帶不好團隊的。換句話說，如果他們不能從能力上佩服你，同時你不能在精神層面上征服他們，那么你就不是一個好領導。
現(xiàn)在有一個問題，不是光靠金錢或者高提成的誘-惑這些人就能干好的，同時一定要進行精神層面的傳道授業(yè)解惑，這就要求我們當主管的一定要有人格魅力，人生閱歷一定要多，看的書一定要多，否則說什么你啥都不知道，你就不配當他的領導。
下面來說說團隊，在戰(zhàn)術層面和執(zhí)行層面的困惑。當高層定好戰(zhàn)略的時候，我們中層一定要做戰(zhàn)術動作的分解，把它轉變成基層執(zhí)行人員可以理解的、具體的、可參考的、可以達標的、可以評估的動作指令。
要求基層人員在執(zhí)行的過程中，不斷的進行反饋、匯報和匯總。因為你是中層，監(jiān)督項目的進度、質量、時間節(jié)點和結果是你的最重要的任務。
千萬不要陷入太多雞毛蒜皮的細節(jié)當中，細節(jié)問題讓基層人員發(fā)揮它的主動性和創(chuàng)造性，讓他自我去解決。
其次，還要注意在業(yè)績績效的制定當中，要根據(jù)每個人的性格特點區(qū)別對待。
我舉個例子，有公司要銷售一款產品，他的電話營銷人員有二十個人。我去他們公司看了以后，我大概瞟了一眼，聊了十分鐘，我說你這要做AB兩個小組。
A小組的人，擅長執(zhí)行，但是不擅長創(chuàng)造性思維，擅長吃苦耐勞，給這組人訂績效就是工作量有效。
B小組的人，腦子聰明，腦子活，調皮搗蛋的鬼點子多，這一組人給他定績效一定不要按工作量定，也不要按時間定，按照最終成交結果定，不要限制他的方法、他的渠道，甚至他的工作時間，黑貓、白貓逮老鼠就是好貓。他一定有他自己的鬼點子、好方法，能夠搞定客戶。
這是說的小組，如果我們說個人，當某一個人，天資并不充分，但是非常認真、刻苦，有點軸，好像許三多，所以就不能用常規(guī)的績效考核把它淘汰，這是一個寶貝。
這就告訴我們：盡信書則無書，我們絕對不能用純理論東西在現(xiàn)實中去套一些事情，一定要懂得變化無常，就和指揮軍隊一樣所有的戰(zhàn)術和動作一定根據(jù)情況根據(jù)對象隨時變換。
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