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團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的重要性
提起微軟，首先聯(lián)想到的詞匯是：成功的，了不起的。的確，從1975年僅有的包括比爾•蓋茨先生在內(nèi)的三個(gè)員工，發(fā)展到目前是全球最大的電腦軟件提供商，截止2015年擁有雇員6.4萬人，2015年?duì)I業(yè)額368億美元。比爾•蓋茨是和他團(tuán)隊(duì)締造了Microsoft(微軟)這個(gè)讓人贊嘆神話。正是這位神話的締造者曾經(jīng)謙遜的說過：“如果把微軟20個(gè)頂尖人才挖走，那么微軟會(huì)變成一家無足輕重的公司。” “單靠個(gè)人或者少數(shù)人的力量已經(jīng)不行了，個(gè)人英雄的時(shí)代業(yè)已結(jié)束”。由此，他對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重視可見一斑。
一、 團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的定義
團(tuán)隊(duì)與群體相似，卻又是兩個(gè)不同的概念。卡曾巴-赫和史密斯將團(tuán)隊(duì)定義“由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、設(shè)立業(yè)績目標(biāo)和工作方法、相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體�！眻F(tuán)隊(duì)主要是一個(gè)業(yè)績的執(zhí)行單位，是不同于個(gè)人或整個(gè)組織的業(yè)績單位。（圖例1：團(tuán)隊(duì)與群體）
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是指有意識(shí)地在組織中努力開發(fā)有效的工作小組。每個(gè)小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負(fù)責(zé)一個(gè)完整的工作過程或其中一部分工作。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是這樣一個(gè)過程，在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會(huì)彼此增進(jìn)信任，坦誠相對(duì)，愿意探索影響工作小組能創(chuàng)造出不同尋常的業(yè)績。
二、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性
大雁遷徙的場(chǎng)景大家一定不會(huì)陌生：深秋季節(jié)，在湛藍(lán)的天空中，隊(duì)形整齊的雁群振翅南飛。大雁是一種候鳥，春夏之間在西伯利亞繁殖，隨著氣候的逐漸變冷，大約在白露期間，開始排成隊(duì)向南飛到我國南方廣東、福建等東部沿海各地過冬。大雁一般每小時(shí)飛行80公里，盡管速度如此之快，但從遙遠(yuǎn)的西伯利亞飛到我國南方，仍需要一、二個(gè)月時(shí)間，為了在這樣長途飛行中節(jié)省體力，它們一會(huì)兒排成“人”字形，一會(huì)兒排成斜“一”字形向南飛行。
為什么會(huì)有這樣有組織的隊(duì)形呢？這是因?yàn)榇笱憔庩?duì)飛行可以巧妙地利用上升氣流，飛在前面的雁用翅膀鼓動(dòng)產(chǎn)生微弱的上升氣流，后面的雁利用這股氣流的沖力，一只跟著一只，自然排成比較整齊的隊(duì)伍，雁數(shù)越多，間距越小就越省力，飛在隊(duì)伍最前面的是有經(jīng)驗(yàn)、身體健壯的老雁，前面的幾只雁經(jīng)常輪換打先鋒。因?yàn)轭^雁費(fèi)勁最大，中間的雁和后部雁受益不一樣，所以它們要不斷的改變隊(duì)形，一是為了調(diào)換頭雁，二是為了搭配各雁的位置。這種團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，表現(xiàn)了大雁的一種集群本能。
1. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以彌補(bǔ)能力不足
古人云：“心齊，泰山移”�，F(xiàn)在我們也常常說：“團(tuán)結(jié)就是力量”。大雁漫漫遷徙之路是借助團(tuán)隊(duì)的力量：頭雁的帶領(lǐng)、雁群的合理分工和配合才能夠完成。
2. 團(tuán)隊(duì)的力量1+1>2
大雁在遷徙過程中，這種“人”字和“一”字的飛行方式，在同樣消耗的情況下，要比一只雁獨(dú)飛行距離多12%、速度高1.73倍。
3. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作增強(qiáng)生存競(jìng)爭(zhēng)能力
大雁在遷徙過程中，這種本能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能保證雁群中大部分的成員安全、準(zhǔn)時(shí)的到達(dá)遙遠(yuǎn)的越冬地，為雁群的繁衍生息提供了保證。
三、 打造高績效團(tuán)隊(duì)
企業(yè)是講求團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的。比爾•蓋茨先生和他的微軟公司能在今天稱雄于軟件王國，是與他打造的學(xué)習(xí)型的激-情團(tuán)隊(duì)分不開的。微軟最成功的不是做軟件，而是建立團(tuán)隊(duì)。
1. 明確的目標(biāo)。沒有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)不可能具有高績效。
團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。一個(gè)人沒有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事；一個(gè)企業(yè)如果沒有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤散沙；一個(gè)民族如果沒有團(tuán)隊(duì)精神也將難以強(qiáng)大�，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是團(tuán)隊(duì)間的競(jìng)爭(zhēng)，就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的競(jìng)爭(zhēng)。精誠合作的團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)成功的保證。因此微軟從創(chuàng)業(yè)之初就注重高效團(tuán)隊(duì)的打造。
團(tuán)隊(duì)合作精神是微軟的價(jià)值觀的核心，也是蓋茨高度重視的重要品質(zhì)。微軟有6個(gè)核心價(jià)值觀是：一是正直、誠實(shí)，二是對(duì)客戶、伙伴和技術(shù)滿懷熱情，三是尊敬他人、以誠相待，四是勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)和征服挑戰(zhàn)，五是自我批評(píng)、不斷提高、追求卓越，六是忠于職守。在確定了這種價(jià)值觀后，微軟的員工會(huì)以強(qiáng)烈的合作意識(shí)參與工作。
2. 建立信任。相互信任是高績效團(tuán)隊(duì)的核心基礎(chǔ)。沒有信任，就沒有成員的高績效，當(dāng)然也不可能塑造高績效團(tuán)隊(duì)
作為一個(gè)擁有6.4萬員工的大公司，微軟仍然以小組為工作架構(gòu)，其運(yùn)作方式比照中小企業(yè)，即使這樣需要花費(fèi)大筆的行政和研發(fā)費(fèi)用。因?yàn)楸葼?#8226;蓋茨先生認(rèn)為，這樣可以讓員工感到擁有自主權(quán)和決策權(quán)。每當(dāng)微軟膨脹的太大的時(shí)候，蓋茨就馬上把它拆分成小的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)一200人為上限，這樣的結(jié)果就是微軟始終保持著高效和活力。
大部分的微軟小組規(guī)模都不曾超越以往，反而不斷的分-裂成為許多更小的特殊單位。例如：成立了一個(gè)全力研發(fā)Excel軟件的獨(dú)立單位外，其目的只有一個(gè)：設(shè)計(jì)出幾近完美的軟件。這種小組規(guī)模讓成員們感覺他們的目標(biāo)�！�，甚至可以看到他們的努力在一項(xiàng)計(jì)劃上的影響力。增強(qiáng)了員工的認(rèn)同感和使命感。
在微軟，員工們沒有級(jí)別之分，他們的所有工作都是分團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的。員工們所在的團(tuán)隊(duì)隨著時(shí)間的推移也會(huì)不斷地發(fā)生變化。有的員工在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里可能是隊(duì)員，到了另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)則可能是隊(duì)長。他們沒有固定的上班時(shí)間，沒有具體的下班時(shí)間，辦公室24小時(shí)都開著。
3. 分享信息。在高績效團(tuán)隊(duì)中，分享信息是很重要的措施。
比爾•蓋茨先生非常清楚在“當(dāng)今瞬息萬變的市場(chǎng)”里，僅僅擁有各自為戰(zhàn)的人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司需要高度的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神來使信息得到廣泛的共享，讓每一個(gè)員工的工作都可以“建立在大家共同努力的基礎(chǔ)之上”。要做到這一點(diǎn)，一部分靠豐富的知識(shí)儲(chǔ)備，另一方面還依賴于現(xiàn)時(shí)員工彼此之間信息的充分交流。每個(gè)人都在汲取知識(shí)，而他們的收獲都會(huì)為公司共同的“知識(shí)倉庫”添磚加瓦。
微軟人認(rèn)為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有E-mail、電話、個(gè)別討論等，而“白板文化”是最典型的�！鞍装逦幕笔侵冈谖④浀霓k公室、會(huì)議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，以便隨時(shí)記錄某些思想火花或一些建議什么的。這樣，有什么問題都可及時(shí)溝通，及時(shí)解決。在這里，員工得到了充分的尊重，交流也成了一種藝術(shù)。
4. 共同參與。共同參與是團(tuán)隊(duì)達(dá)到高績效的一條重要途徑。
管理是一門藝術(shù)，合理的人員配置，合理的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)是成功開發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品的基礎(chǔ)。微軟開發(fā)團(tuán)隊(duì)模型是以“三駕馬車”架構(gòu)為核心的矩陣模型，保證了團(tuán)隊(duì)成員各司其職，共同參與，開發(fā)出符合用戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。
5. 激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是塑造高績效團(tuán)隊(duì)的保證。
自1982年在納斯達(dá)克上市以來，微軟就是實(shí)行優(yōu)先認(rèn)購權(quán)（期權(quán)），長期激勵(lì)方式的公司之一，在納斯達(dá)克牛氣沖天的20世紀(jì)90年代，期權(quán)讓近千名微軟員工成為百萬富翁甚至千萬富翁。2000年股票價(jià)格下跌，認(rèn)購權(quán)顯得毫無意義，微軟在2003先正式宣布將股票期權(quán)改為股票獎(jiǎng)勵(lì)的長期激勵(lì)方式和績效考核體系。并通過不斷的改進(jìn)，在公司原有的由部門負(fù)責(zé)人和人力資源部進(jìn)行的業(yè)績考核考核基礎(chǔ)上，同時(shí)實(shí)行由第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行的客戶滿意度調(diào)查。這種激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和敬業(yè)度，而這些正是微軟這種知識(shí)性公司賴以持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在。
微軟團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的成就如滾雪球般地累積起了微軟帝國的龐大陣容和雄厚實(shí)力。這種前進(jìn)的姿態(tài)在微軟后期的發(fā)展中表現(xiàn)的越來越從容。
四、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例分析
某醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，準(zhǔn)備組織研發(fā)一種新的用于手術(shù)室中的設(shè)備。故從相關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、項(xiàng)目、銷售等部門各抽調(diào)了一名技術(shù)人員，組成特別行動(dòng)小組。要求工作小組在3個(gè)月內(nèi)完成新產(chǎn)品的研發(fā)。
小組的四位成員在接到任務(wù)后，基本了解要求后，便分別投入準(zhǔn)備。技術(shù)部用一個(gè)月的時(shí)間設(shè)計(jì)圖紙；生產(chǎn)用一個(gè)月根據(jù)圖紙生產(chǎn)樣品，期間生產(chǎn)技術(shù)人員向設(shè)計(jì)人員反饋，設(shè)備用于手術(shù)室，手術(shù)室的電磁環(huán)境頻率復(fù)雜，而且強(qiáng)度大，是否需要考慮電磁干擾問題，設(shè)計(jì)人員未予以明確回復(fù)，遂按圖紙生產(chǎn)；得到樣品后，由于此時(shí)項(xiàng)目周期臨近，小組倉促?zèng)Q定采取用戶購買后測(cè)試的方式來確定產(chǎn)品使用性能，于是銷售人員用半個(gè)月時(shí)間將樣品拿到相關(guān)單位試銷并獲得第一筆3000個(gè)的訂單。交貨期限1個(gè)月。
表面看來，特別行動(dòng)小組已經(jīng)在兩個(gè)半月內(nèi)完成了工作任務(wù)，然而棘手問題自簽下訂單后卻陸續(xù)浮出水面：
1. 生產(chǎn)設(shè)備能力不足，要求項(xiàng)目采購新設(shè)備。項(xiàng)目反饋，新設(shè)備的采購周期為15天，加上調(diào)試和試運(yùn)行，至少需要20天才能保證使用。由于新產(chǎn)品交貨期問題，生產(chǎn)只能安排在新設(shè)備沒交付前，在其他設(shè)備上通過加班先保證每天100個(gè)產(chǎn)量。
2. 由于對(duì)設(shè)備交貨周期考慮不足，生產(chǎn)只安排了2位操作人員學(xué)習(xí)新產(chǎn)品的生產(chǎn)，沒有安排專門的工藝人員轉(zhuǎn)化工藝文件。導(dǎo)致生產(chǎn)前期只能靠口口傳授，因沒有可以參照的工藝文件，從而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。
3. 在第一批產(chǎn)品交付后，由于使用周期較長，因此在沒有接到使用反饋前，又接受了大量的訂單。3個(gè)月后，第一批購買的用戶陸續(xù)反饋，產(chǎn)品質(zhì)量不好、抗干擾性差，大量產(chǎn)品要求維修及退貨。此時(shí)，后期訂單已經(jīng)交付給客戶，意味著也將面臨同樣的問題。
4. 為彌補(bǔ)設(shè)計(jì)缺陷，邀請(qǐng)專家，對(duì)產(chǎn)品抗干擾性進(jìn)行優(yōu)化，最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化較大，之前采購的設(shè)備無法滿足生產(chǎn)要求。同時(shí)，銷售轉(zhuǎn)達(dá)了客戶意見：由于產(chǎn)品性能問題，業(yè)內(nèi)對(duì)此產(chǎn)品反映較差，導(dǎo)致無后續(xù)訂單。
是什么導(dǎo)致了一個(gè)新項(xiàng)目的終結(jié)呢？我們不妨從以下幾個(gè)方面來看：
1. 沒有明確目標(biāo)。或者說只把既定時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品這個(gè)短期目標(biāo)誤當(dāng)做是長期目標(biāo)。因此導(dǎo)致后期做出，為保證短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而采用的“用戶購買后測(cè)試的方式來確定產(chǎn)品使用性能”的錯(cuò)誤抉擇。
2. 沒有共享信息。當(dāng)設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題時(shí)，問題只反饋到設(shè)計(jì)人員，項(xiàng)目、銷售人員均不知情，并在不知情的情況下，輕易的做出簽訂訂單、及設(shè)備采購計(jì)劃。如果共享信息，也許其他部門的人員的質(zhì)疑會(huì)影響設(shè)計(jì)人員，重新考慮抗電磁輻射的問題，進(jìn)而避免整個(gè)項(xiàng)目的最終傾覆。
3. 沒有共同參與。四位成員從表面上看，都參與了新產(chǎn)品的研發(fā)，其實(shí)，是各自為政，只在自己狹義負(fù)責(zé)的職責(zé)范圍內(nèi)行動(dòng)，而沒有參與到與自己的職責(zé)緊密相連的其他環(huán)節(jié)中。導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)上都有缺失，最終導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的失敗。
除了這幾個(gè)衡量高績效團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)外，我們也不難看出，項(xiàng)目開始時(shí)，沒有任命一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，因此沒有合理的授權(quán)；團(tuán)隊(duì)因不愿面對(duì)短期目標(biāo)期限將至的責(zé)任，繼而輕率的選擇了錯(cuò)誤產(chǎn)品試驗(yàn)抉擇。
五、 結(jié)論
有人曾經(jīng)問蘋果的前CEO喬布斯，“你的所有才能歸功于善于發(fā)現(xiàn)人才嗎”
史蒂夫·喬布斯：“ 并不只是發(fā)現(xiàn)人才。在招到人才后，你要建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍，讓人們都感到他們周圍都圍繞著跟他一樣有才能的人，而且工作是第一的。就要他們知道，他們的工作成績代表了一切，這是一個(gè)深刻的明白的認(rèn)識(shí)。—— 這就是全部�！�
現(xiàn)代的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是拼硬件，更多的是看企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍，以及是否是一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)。只有具備這些條件，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力，并有長久持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用。是是應(yīng)引起重視的企業(yè)管理項(xiàng)點(diǎn)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，它是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)基礎(chǔ)，是一個(gè)平臺(tái)，也是構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是自我管理與有效溝通的重要形式，它以團(tuán)隊(duì)合作精神作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)，以及時(shí)、快速溝通作為渠道，把員工納入不同的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，營造團(tuán)隊(duì)內(nèi)良性互動(dòng)的合作氣氛。
我們企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就要有團(tuán)隊(duì)的精神，就要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有了強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，就能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。團(tuán)隊(duì)精神就是團(tuán)結(jié)精神，相互幫助，共同提高是團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。上到領(lǐng)導(dǎo)班子，下到部門員工，必須是團(tuán)結(jié)一心。所謂的"一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫。"團(tuán)結(jié)才能心往一處想，勁往一處使，相互配合，不分你我，步調(diào)一致，才能取得勝利。這就要求我們的每個(gè)部門都能夠抱成團(tuán)，不計(jì)較一時(shí)得失，就一定能夠出色地完成各項(xiàng)任務(wù)。不團(tuán)結(jié)的組織是一盤散沙，成不了大事，甚至影響公司的發(fā)展。
一、 合作彌補(bǔ)能力不足：
無論何種性質(zhì)的企業(yè)，都存在一個(gè)投入和產(chǎn)出的問題。每個(gè)人的能力都有一定限度，善于與人合作的人，能夠彌補(bǔ)自己能力的不足，達(dá)到自己原本達(dá)不到的目的。自己力量有限，這是我們每一個(gè)人存在的問題，但是只要有心與人合作，善假于物，那就要取人之長，補(bǔ)己之短。而且能互惠互利，讓合作的雙方都能從中受益。人們只要相互合作，也會(huì)產(chǎn)生類似的效果。只要你以一種開放的心態(tài)做好準(zhǔn)備，只要你能包容他人，你就有可能在與他人的協(xié)作中實(shí)現(xiàn)僅憑自己的力量無法實(shí)現(xiàn)的理想。 有一句名言：“幫助別人往上爬的人，會(huì)爬的更高�！比绻銕椭硪粋�(gè)孩子上了果樹，你因此也就得到了你想嘗的果實(shí)，而且你越是善于幫助別人，你能嘗到的果實(shí)就越多。
我們要學(xué)會(huì)愉快合作。社會(huì)越發(fā)達(dá)，分工與合作就更加明顯與重要。我們不是生活在凈水里，工作在真空中。其實(shí)我們每時(shí)每刻都在合作工作與生活。要營造相互信任的組織氛圍，增加員工之間的感情，對(duì)合作組織產(chǎn)生感情。合作要有原則，但也要有姿態(tài)。要有大局利益，換位思考。
二、攜手才能做出更大的蛋糕：
有些年輕人卻信奉一種哲學(xué)。他們認(rèn)為，財(cái)富總是有一定的限度，你有了，我就沒有了。這是一種享受財(cái)富的哲學(xué)而不是一種創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。而我們更關(guān)注的是財(cái)富的創(chuàng)造。
同樣一塊蛋糕，分的人越多，自然每個(gè)人分到口的就越少。如果斤斤計(jì)較，相信享受財(cái)富的哲學(xué)，我們就會(huì)去爭(zhēng)搶食物。但是如果我們是在聯(lián)手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不斷的往大處做，我們就不會(huì)為眼下分到的蛋糕大小而倍感不平了。因?yàn)槲覀冎�，蛋糕還再不斷的做大，眼前少一塊，以后隨時(shí)可以再彌補(bǔ)過來。而且只要聯(lián)合起來，把蛋糕做大了，根本不用發(fā)愁能否分到蛋糕。
遺憾的是，有些人認(rèn)為自己擁有的資源不愿意與人分享，反過來，又想利用別人的資源，又不好意思張口，這樣的心態(tài)是一種大的障礙，絕對(duì)不利于個(gè)人的成就與發(fā)展。與人攜手，把蛋糕做得更大一些。這樣的話，你還發(fā)愁沒得吃嗎？
三、合作能增強(qiáng)企業(yè)的生存力：
不管你是多么優(yōu)秀的組織者，通過個(gè)人的魅力，你可以暫時(shí)把一個(gè)團(tuán)體的看法統(tǒng)一起來，使他們以統(tǒng)一的看法行事。但是一旦你離開這個(gè)團(tuán)體，就有可能出現(xiàn)團(tuán)體分崩離析的局面。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須有向心力、凝聚力。如果沒有向心力，凝聚力，就是一盤散沙。向心力、凝聚力來自于團(tuán)隊(duì)成員自覺的內(nèi)心動(dòng)力，來自于共同的價(jià)值觀，但更需要領(lǐng)導(dǎo)具備向心之力和凝聚之力的能力。要有讓個(gè)人展示自我能力的機(jī)會(huì)和場(chǎng)所，這就需要提供一個(gè)寬廣的平臺(tái)，讓他們發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。要充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮一個(gè)人的最大潛力，發(fā)揮團(tuán)體最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。
增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，取長補(bǔ)短、發(fā)揮特長，使一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中增強(qiáng)生存力，才能飛的更高、更遠(yuǎn)，而且更快。
團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)弱，領(lǐng)導(dǎo)是決定性因素。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)優(yōu)良與否的決定因素。只有領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)作用的重要性，才會(huì)十分重視它。就會(huì)建立這樣的機(jī)制，營造這樣的氛圍。合理地使用人，讓每一個(gè)人發(fā)揮自己的全部聰明才智，并達(dá)到較好的效果。
四、團(tuán)對(duì)建設(shè)需要集思廣益：
所謂集思廣益，就是指放開胸襟，接納一切希奇古怪的想法，同時(shí)也貢獻(xiàn)自己的淺見。即使你是“天才”，憑借自己的想象力，也許可以獲得一定的財(cái)富。但如果你懂得讓自己的想象力與他人的想象力結(jié)合，就定然會(huì)產(chǎn)生更大的成就。我們每個(gè)人的“心智”都是一個(gè)獨(dú)立的“能量體”，而我們的潛意識(shí)則是一種磁體，當(dāng)你去行動(dòng)時(shí)，你的磁力就產(chǎn)生了，并將財(cái)富吸引過來。但如果你一個(gè)人的心靈力量，與更多的磁力”相同的人結(jié)合再一起，就可以形成一個(gè)強(qiáng)大的“磁力場(chǎng)”，而這個(gè)磁力場(chǎng)的創(chuàng)富力量將會(huì)是無與倫比的。
在生活中，大家也許會(huì)有這樣的體會(huì)：假如你有一個(gè)蘋果，我也有一個(gè)蘋果，兩人交換的結(jié)果每人仍然只有一個(gè)蘋果。但是，假如你有一個(gè)設(shè)想，同理，當(dāng)獨(dú)自研究一個(gè)問題時(shí)，可能思考10 次，而這10次思考幾乎都是沿著同一思維模式進(jìn)行。如果拿到集體中去研究，從他們的發(fā)言中，也許一次就完成了自己一個(gè)人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法還會(huì)使自己產(chǎn)生新的聯(lián)想。一加一大于二是個(gè)富有哲理的不等式，它表明集體的力量并不是單個(gè)人累加之和。經(jīng)營者要善于激發(fā)集體的智慧和力量，而不是隨意扼殺它們。這種集思廣益的思維方法在當(dāng)代社會(huì)已被 普遍應(yīng)用，它能填補(bǔ)個(gè)人頭腦中的知識(shí)空隙，和通過互相激勵(lì)、互相誘發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，擴(kuò)大和增多創(chuàng)造性設(shè)想。
可見，一個(gè)好的創(chuàng)意的產(chǎn)生與實(shí)施，企業(yè)家光靠自身的力量和努力是不夠的，必須集思廣益，必須在自己周圍聚攏起一批專家，讓他們各顯其能，各盡其才，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性作用。
五、不團(tuán)結(jié)導(dǎo)致失�。�
我們生存在一個(gè)努力合作的時(shí)代中，幾乎所有的企業(yè)，都是在某種合作的形式下經(jīng)營。我們只要瀏覽一下當(dāng)天報(bào)紙上的新聞，必會(huì)看到這樣一個(gè)報(bào)道：在同一管理機(jī)構(gòu)下合并的工商業(yè)，創(chuàng)造了無比的力量。今天是一群銀行合作，明天又是一群鐵路公司合作，過幾天又是幾家鋼鐵公司聯(lián)合起來，這一切的聯(lián)合行動(dòng)，其目的全是為了運(yùn)用高度的團(tuán)結(jié)及合作，發(fā)展出無比的力量。
1、最不能忍受的就是孤獨(dú)。人需要有一種歸屬感，必須與他人共存。不僅如此，每一個(gè)人還屬于某一個(gè)甚至多個(gè)團(tuán)體，也即是屬于有一定組織和聯(lián)系，有著共同利益、目標(biāo)的正式或非正式的群體。團(tuán)對(duì)精神則是指為了實(shí)現(xiàn)或達(dá)到這種利益和目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)中所表現(xiàn)出來的相互幫助、相互支持、相互合作的精神。無論對(duì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)來說，為實(shí)現(xiàn)自己的利益或達(dá)到自己的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神是不可缺少的必要條件。
六、“窩里斗”與內(nèi)耗是建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神的最大障礙：
盡管人們都知道“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”的道理，可在我們現(xiàn)實(shí)生活中仍會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)“窩里斗”的現(xiàn)象。有人打了一個(gè)比方，說中國是“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”日本是“每個(gè)單獨(dú)的日本人，看起來像是一頭豬，可是三個(gè)日本人加起來就是一條龍”；英國人是，“一個(gè)英國人，一個(gè)呆子，兩個(gè)英國人是一場(chǎng)足球，三個(gè)英國人，一個(gè)不列顛帝國”。柏楊在《丑 陋的中國人》中曾這樣寫道：“至于中國人的窩里斗，可是天下聞 名的重要特性。每一個(gè)單獨(dú)日本人，看起來都像一頭豬，可是三個(gè)日本人加起來就是一條龍，日本人的團(tuán)隊(duì)精神使日本在商業(yè)上所向無敵，中國人做生意，就顯出中國人不盡人意，你賣50，我賣40，你賣30，我賣20。所以說，每一個(gè)中國人都是一條龍。但是三個(gè)中國人——也就是三條龍加在一起，就成了一條蟲，這些話雖不盡客觀，卻也事實(shí)在在道出了某些國人的劣根性。
所以說，只要發(fā)生了“窩里斗”就沒有團(tuán)結(jié)可言，更不用說團(tuán)隊(duì)精神了�！皟�(nèi)耗”浪費(fèi)著每個(gè)人的能量，“窩里斗”沒有贏家。
七、團(tuán)結(jié)就是力量：
在軍營里經(jīng)�？梢月牭竭@樣一首歌：《團(tuán)結(jié)就是力量》。歌中唱道：團(tuán)結(jié)就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼。這首歌曲唱出了團(tuán)結(jié)所產(chǎn)生的巨大力量。中國古代流傳著這樣一個(gè)故事：一個(gè)老者在臨終前，把自己的幾個(gè)兒子叫到床前，并讓大兒子拿來幾根筷子，然后他讓一個(gè)兒子拿出一根用力折斷，結(jié)果不費(fèi)吹灰之力就把筷子折斷了，之后，老人讓把所有的一起折斷，可是兒子使出渾身的力氣也未能做到。老人向圍繞在床前的幾個(gè)兒子說：“你們兄弟幾個(gè)就好比這筷子，單獨(dú)一支很容易斷，可放在一起就難了”，說完來人就去世了。兄弟幾個(gè)明白了老父親的意思，在以后的日子里他們相互幫助，從來沒有受到別人的欺辱。當(dāng)我們這些萬物的精靈還在為團(tuán)結(jié)而呼吁時(shí)，讓我們來看看螞蟻，在動(dòng)物界中及富團(tuán)體精神的代表：一個(gè)螞蟻的力量很弱小，但是它們卻能將是它們體重幾十倍甚至上百倍的食物從遠(yuǎn)出抬回“家“中，靠的就是團(tuán)體作業(yè)，聯(lián)合起來才有力量。
八、雙贏的競(jìng)爭(zhēng)才有助于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展：
團(tuán)隊(duì)精神不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生，需要人們有意識(shí)、自覺地來培養(yǎng)，首先就要從改變觀念開始�，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，激烈甚至殘酷的競(jìng)爭(zhēng)常常使人們聯(lián)想到自然界的法則：弱肉強(qiáng)食，適者生存。競(jìng)爭(zhēng)使人們將自己潛能最大限度地發(fā)揮出來，每個(gè)人都做得比自己以前好，真正的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是雙贏的，盡管在與他人比較時(shí)有高低之分，所以競(jìng)爭(zhēng)只讓大家都變成強(qiáng)者。競(jìng)爭(zhēng)不是靠爾虞我詐，而是挖掘自己的潛能，相互合作，這將使你發(fā)揮出更大的能量。特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，為了讓自己的團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的精神，就尤顯重要。這是我們共同的目標(biāo)，也有助于團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)是指團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)為協(xié)作合為一體的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員間相互依存、同舟共濟(jì)、互敬互重、彼此寬容和尊重個(gè)性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；良好的合作氛圍是高績效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。
總之，一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)務(wù)成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣才能讓企業(yè)內(nèi)部之間互助互利，提高效率，為了一致的目標(biāo)而堅(jiān)持奮斗到底！
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