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管理小團(tuán)隊(duì)的要素
小團(tuán)隊(duì)的技術(shù)管理
最近一年左右兼職技術(shù)管理的經(jīng)驗(yàn)試總結(jié)，核心理念就是以人為本。
小作坊
小項(xiàng)目的構(gòu)成往往是一個(gè)相對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人作為leader，帶幾個(gè)畢業(yè)生構(gòu)成一個(gè)三五個(gè)人的小作坊。沒有達(dá)到配置專門的項(xiàng)目管理人員的程度，因此管人管事管技術(shù)，三權(quán)集中在一個(gè)人身上。
對(duì)效率上有好的和壞的影響，但也是不錯(cuò)的選擇，開發(fā)人員一般是比較難管理的，職業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理很難做好這個(gè)事情。
這也從一定程度上讓這個(gè)leader的精力極大分散，很難做較多的coding工作，分散在項(xiàng)目管理，對(duì)外對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)，以及人才培養(yǎng)，質(zhì)量控制等工作。耗散精力，同時(shí)也對(duì)能力有較大的鍛煉，提高了獨(dú)立生存能力。
年齡特點(diǎn)
之前有專門討論過，由于嬰兒潮的原因，90后人逐漸開始變少，同時(shí)由于沒有經(jīng)歷過童年的物質(zhì)匱乏和最近幾十年中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這代人相對(duì)80后更崇尚自由，會(huì)少一些犧牲，多一些自我實(shí)現(xiàn)，也因此相對(duì)更難于管理。
這代人的成長環(huán)境也確實(shí)優(yōu)越一些，接觸電腦早，教育資源優(yōu)質(zhì)，也少走了不少彎路。相比之下，同樣是工作兩年，明顯新生代比曾經(jīng)的我有諸多優(yōu)勢。當(dāng)然，這也是相對(duì)的。
無為
無為不是什么都不做，而是讓無來為，事情本身有自己內(nèi)在的規(guī)律，把一群優(yōu)秀的人放在一起自然就能做好事情，這種協(xié)作的能力是天賦的。無為是尊重客觀規(guī)律，不做不必要的干涉，在宏觀上把控，抓大放小，用養(yǎng)的心態(tài)，往往能釋放應(yīng)有的創(chuàng)造力，得到高質(zhì)量的產(chǎn)出。大部分的控制都是弄巧成拙。
以人為本
工作為了什么，首先是錢，然后是成長，再然后是實(shí)現(xiàn)理想。
培養(yǎng)和保持一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，對(duì)技術(shù)有卓越的追求，互相認(rèn)可彼此的技術(shù)水平，這樣的環(huán)境在國內(nèi)是十分稀少的，自然會(huì)在一定程度上珍惜。
獨(dú)立承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是把底層自己實(shí)現(xiàn)掉，剩余ui層來做。對(duì)管理者來說，大部分的模塊已經(jīng)沒有什么挑戰(zhàn)了，應(yīng)該放手放權(quán)讓組員獨(dú)立承擔(dān)，對(duì)自己精力是一個(gè)解放，可以鍛煉了組員獨(dú)立解決問題的能力。如果每個(gè)人都能做到自我管理獨(dú)當(dāng)一面，就有機(jī)會(huì)變得輕松了。尋找一些有技術(shù)深度的點(diǎn)出來，把部分預(yù)研工作交出去。獨(dú)立面對(duì)產(chǎn)品和ui，節(jié)省自我的精力，也對(duì)組員有好處。
抓大放下，不深入細(xì)節(jié)，過多的控制有副作用，細(xì)節(jié)的爭論消耗精力，又因?yàn)榻M員把全部精力投入到一個(gè)點(diǎn)上，因此也很難占到便宜。
保持coding，要有自己的核心技術(shù)，否則，很快就會(huì)受到挑戰(zhàn)。管理者有點(diǎn)像是坦克和治療的責(zé)任，來保證dps全力輸出。
我推崇流程盡可能的弱，因?yàn)閹缀趺總�(gè)流程都有副作用。deadline會(huì)影響質(zhì)量，refine然后就不被鼓勵(lì)，指標(biāo)越精細(xì)越抑制創(chuàng)造力的發(fā)揮。如果大家都是kpi導(dǎo)向，就沒辦法做到卓越，真正的卓越從每個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)中涌現(xiàn)出來。
真誠溝通，不是從公司的角度，而是從對(duì)方的角度，究竟我認(rèn)為怎么做是對(duì)的。在一個(gè)公司待的時(shí)間畢竟有限，三五年可能就不在了，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的壽命本身就短。技術(shù)也一樣，很快就過時(shí)。作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，應(yīng)當(dāng)如何共同應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。
程序員把代碼看做自己的孩子，因此要尊重組員的代碼，這樣他們才能用最大的愛心和熱心來維護(hù)這部分。曾經(jīng)我讓G同學(xué)改了H同學(xué)的部分代碼來實(shí)現(xiàn)一個(gè)需求優(yōu)化，后面有問題找H同學(xué)，感覺他的意思就是，代碼被G改亂了，他不想管了。這也說明了，保持所有組員的高水準(zhǔn)的必要性。之前我也接手過一些代碼的維護(hù)工作，壞味道非常重，非重寫不可。持續(xù)產(chǎn)出低質(zhì)量代碼的人，應(yīng)該從編碼工作中脫離出來，或者隔離到一個(gè)不被任何人依賴的地方。
無為的缺點(diǎn)
無為執(zhí)行起來實(shí)際上非常的困難，也有一些不利的方面。類似民-主，能釋放創(chuàng)造力，有時(shí)又效率地下。無為相信人，但人終究有時(shí)不可靠的，這就導(dǎo)致有可能出現(xiàn)有人吃大鍋飯，或者自我管理能力不強(qiáng)失控的情況出現(xiàn)。
具體表現(xiàn)在時(shí)間和進(jìn)度上容易失控，如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)和化解這種風(fēng)險(xiǎn)，而不是視而不見。因此需要一個(gè)清晰的項(xiàng)目計(jì)劃和任務(wù)估計(jì)，一方面及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，一方面也是對(duì)時(shí)間管理能力的鍛煉，這一點(diǎn)很重要。
人治有好處也有缺點(diǎn)，容易形成軍閥割據(jù)的情況，因此聰明的管理者會(huì)引入法制來進(jìn)行約束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治國是不夠的，還需要依法治國。
在中國很難有純技術(shù)的環(huán)境，不得不在一定程度上kpi導(dǎo)向，國內(nèi)的各種創(chuàng)新院研究院，都沒有好下場。因此，要保持平衡。
權(quán)力的味道
“如果你們告訴我的有關(guān)他們的事是真的，那么我只能說，他們還沒有嘗到真正的權(quán)力的味道�！�-宋美齡
權(quán)力是個(gè)好東西，但不能迷戀。有舍才有得。想擁有就會(huì)恐懼，就會(huì)耗費(fèi)精力，而實(shí)際上擁有與否并非是個(gè)人意志所控制的，不如隨緣。
物競天擇，換個(gè)角度，天競物擇，沒有要為了一個(gè)具體的事情改變自己。同時(shí)又要像水一樣，不守一個(gè)固定的形態(tài)。
諷刺
我曾經(jīng)有過一個(gè)神級(jí)的leader，可惜當(dāng)時(shí)太年輕，選擇去挑戰(zhàn)而不是學(xué)習(xí)，錯(cuò)過了不少機(jī)會(huì)，回想起來十分后悔。如今我也在經(jīng)歷類似的事情，很具諷刺意味。每個(gè)人都有缺點(diǎn)，正確的做法是揚(yáng)長避短，而不是挑刺，所謂三人行必有我?guī)�，也只有走過彎路才會(huì)懂得。
我們都還在成長的路上。
小團(tuán)隊(duì)在營銷工作中的管理
生產(chǎn)最終的目的是銷售，銷售這個(gè)工作，無論是在哪個(gè)企業(yè)里，都是最重要的。銷售辦法的創(chuàng)新也是永無止境的。在一線摸爬滾打多時(shí)的業(yè)務(wù)員，用心干的都能總結(jié)出一些“獨(dú)門秘方”，可能上升不到銷售模式那樣的高度，但若管理層給與足夠的關(guān)注，有意識(shí)的加以引導(dǎo)、總結(jié)和推廣，也有很大的幾率將銷售工作帶到柳暗花明又一村。
“小團(tuán)隊(duì)管理”的好處有三：一是不斷增加嘗試的可能性，這樣成功的幾率就比較大;二是給員工帶來更多的主人翁責(zé)任感，在開發(fā)過程中讓員工覺得自己擁有決定方向的自主權(quán);三是能夠降低團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本。當(dāng)然，小團(tuán)隊(duì)的方式也更有益于提高工作效率，對(duì)于出現(xiàn)的失誤調(diào)整起來也會(huì)更容易一些。
三個(gè)臭皮匠，抵得上一個(gè)諸葛亮。在一些公司的銷售工作中注意到有幾個(gè)業(yè)務(wù)員小團(tuán)隊(duì)——是指業(yè)務(wù)員之間，基于一定的認(rèn)同感，比如曾經(jīng)一起工作或者學(xué)習(xí)過，自發(fā)成立的銷售小組，小組的規(guī)模取決于根據(jù)企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)流程，其目的是通過分工——比如有人開拓市場，有人抓售后服務(wù)，有人資金回收，充分發(fā)揮了每個(gè)人的長處，效率非常高。通過交流、取長補(bǔ)短，完全能夠取得1+1>2的工作效果，同時(shí)分擔(dān)了銷售過程中的資金等風(fēng)險(xiǎn)，收益會(huì)更高一些，也就增加了抵抗更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。
直銷團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)，這個(gè)詞與直銷企業(yè)的聯(lián)系似乎更親密一些，我也是從對(duì)直銷企業(yè)的旁觀中，對(duì)團(tuán)隊(duì)體會(huì)到更深層的涵義。在某個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，也是很緊密和復(fù)雜的，這不僅是從直銷企業(yè)的薪酬提成模式來看的，團(tuán)隊(duì)對(duì)于一個(gè)新業(yè)務(wù)員的迅速成長、相互之間的交流、指導(dǎo)與協(xié)作、具有很大的促進(jìn)作用。
相對(duì)很多銷售部門內(nèi)部人員之間的勾心斗角，直銷企業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效果、以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致、互幫互助的關(guān)系，無論是出于何種目的都是比較讓人羨慕的。
曾經(jīng)接觸到某直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)代表，將了解的信息與自己的親身經(jīng)歷對(duì)比，可以看出：從事直銷早的，就形成了那種總經(jīng)銷的地位與職能，直銷企業(yè)沒有什么市場總部→省級(jí)銷售機(jī)構(gòu)→區(qū)域市場的管理流程，除了廣告宣傳和店鋪廣告外，沒有任何來自企業(yè)來的市場運(yùn)作，新市場的開拓、新員工的培訓(xùn)指導(dǎo)、內(nèi)部過度競爭的避免、商品從業(yè)務(wù)代表到用戶的轉(zhuǎn)移等很多工作，都依賴于所在團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力。
在非直銷企業(yè)中，通過適度的授權(quán)，類似的團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)該會(huì)加強(qiáng)、轉(zhuǎn)移某些企業(yè)所行使的營銷職能，業(yè)務(wù)人員的決策自主與工作積極性得到了提高，也降低了企業(yè)運(yùn)作市場的成本，一舉兩得。
發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的依托
團(tuán)隊(duì)精神是每個(gè)組織機(jī)構(gòu)都孜孜以求的，似乎是可以凌駕于個(gè)人感受之上的，但是精神總是要以某種形式體現(xiàn)出來，可團(tuán)隊(duì)要以什么樣的形式出現(xiàn)呢?只要有一群人就能組成團(tuán)隊(duì)、就能成立公司嗎?
只有為了某個(gè)目標(biāo)聚集在一起，在企業(yè)文化的影響下，相互之間能夠融洽的溝通交流，能力與經(jīng)驗(yàn)形成互補(bǔ)，分工明確，才能真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的作用。
進(jìn)行組織、人員分配的是管理者，業(yè)務(wù)員自身并沒有那個(gè)權(quán)力。管理決策要做到知己知彼，知己首先就要同下屬人員交心，明知兩個(gè)人有矛盾偏要把他們硬拉到一起，認(rèn)為在壓力或感召下就能讓他們放棄自己的想法，是很不明智的。
發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，首先是接受下屬的“人性”。
在任何有群體的地方，總會(huì)有些人喜歡呆在一起，興趣相同或者說臭味相投，“政治覺悟”比較高的管理者，可能會(huì)以影響整體團(tuán)結(jié)為由給以“解散”，這種扭曲的做法是錯(cuò)誤的。
既然在招聘過程中，很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)要具有團(tuán)隊(duì)精神，為什么企業(yè)不能讓這些喜好抱團(tuán)的人在一起工作，以企業(yè)文化來引導(dǎo)這些小團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作，用企業(yè)的管道來引導(dǎo)他們的水勢和流向，采用疏導(dǎo)的辦法，把小團(tuán)隊(duì)的作用限制在企業(yè)可以掌控的一個(gè)范圍內(nèi)，要比單純的攔堵更有效。
管理者的工作，就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，任何偷懶的一刀切式管理政策，毀掉的都是企業(yè)的效率和效益，治理“一堵就死，一放就亂”的關(guān)鍵還在于政策制定的科學(xué)性和可操作性，銷售政策必須保持靈活、貼近市場。
團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)職能
交流與互補(bǔ)的職能
銷售是一項(xiàng)競爭十分激烈的工作，無論是在與對(duì)手的競爭過程中，還是內(nèi)部競爭，我們可以看到猜疑、爭風(fēng)吃醋、惡性競爭的現(xiàn)象比比皆是“××故意竄貨到我的區(qū)域、××想報(bào)復(fù)我、我要給××點(diǎn)臉色看看……”。矛盾的根源不在于業(yè)務(wù)員的人性惡劣，而是沒有一個(gè)較好的內(nèi)部交流、溝通的平臺(tái)，于是很多人基于自己的猜測而做出各種結(jié)論和反應(yīng)。
有些業(yè)務(wù)員之間的矛盾沖突，如果拿到公司來，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)制度來裁決卻未必能夠真正解決問題，尤其是難以化解相互之間的矛盾。類似于正式上訴前的調(diào)解，銷售部門經(jīng)理完全可以只發(fā)揮監(jiān)督作用，讓業(yè)務(wù)員在團(tuán)隊(duì)之中通過交流，澄清事實(shí)，取得諒解。
閉門造車，是一個(gè)很古老的典故，而在現(xiàn)在這個(gè)高度信息化的時(shí)代，完全的與世隔絕是很罕見的，但一個(gè)人想當(dāng)然、自視清高、不屑與別人交流分享信息，同樣會(huì)落伍，因?yàn)橹挥型ㄟ^對(duì)比，才知道哪一個(gè)是更好。在一個(gè)相互認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行交流，相對(duì)來講對(duì)當(dāng)事人更容易接受一些。
分工與分擔(dān)
1+1>2的結(jié)果是管理者和人力資源所夢寐以求的，這兩個(gè)“1”是不同的，不僅僅是意味著“不同的人具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，借合作以互補(bǔ)”這類讓人耳朵出繭的觀點(diǎn)，更重要的在于工作分工，又能力去運(yùn)作更大的市場，有能力去承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。
最后，在這些小團(tuán)隊(duì)中，肯定會(huì)有人相對(duì)比較擅長于管理，那么在有意識(shí)的指導(dǎo)、培訓(xùn)下，未來的明星經(jīng)理也許會(huì)脫穎而出了。
對(duì)團(tuán)隊(duì)的職能本文并沒有詳細(xì)論述，因?yàn)槟切﹥?nèi)容在在銷售工作中并非全新，沒有必要在此多費(fèi)口舌了。本人的觀點(diǎn)是管理者要避免今天想起來就好好發(fā)揮一番，明天卻忘了就拋到九霄云外。營銷決策要做到科學(xué)、有效，管理體系的系統(tǒng)化、完整性是比較重要的。
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