- 相關(guān)推薦
如何選拔中層管理者
近年來印度和中國等新興經(jīng)濟(jì)體正在迅猛增長。企業(yè)家開辦小企業(yè)，小企業(yè)成長為大公司。許多國外公司受中國市場迅速發(fā)展之吸引，在中國擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍；也有許多中國公司發(fā)現(xiàn)自己在全球經(jīng)濟(jì)中起著愈來愈重要的作用，而逐步把觸角伸向海外。
但是，另一方面，在這些高增長市場上經(jīng)營的企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。假如無法應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可能無法充分利用這些市場帶來的優(yōu)勢。其中最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)即招賢納士和企業(yè)文化的相關(guān)問題。在翰威特對中國企業(yè)進(jìn)行的調(diào)研中，公司CEO在訪談中均表示，他們的當(dāng)務(wù)之急是招募人才。翰威特的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國大多數(shù)企業(yè)正面臨著領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機，而且這一危機相比亞太其它地區(qū)和國家而言更為嚴(yán)峻。
而只有當(dāng)企業(yè)擁有充足的領(lǐng)導(dǎo)人才時，才能在殘酷的競爭壓力下適者生存。全球化的商業(yè)競爭環(huán)境要求企業(yè)利潤保持兩位數(shù)增長的同時，還要更高效精細(xì)化運作，應(yīng)對未來的發(fā)展需求和現(xiàn)實的競爭壓力，同時還要成為良好的企業(yè)公民。因此，對于企業(yè)人才的要求也越來越復(fù)雜。
在快速增長的環(huán)境中要解決員工招聘、保留員工和員工發(fā)展問題本身就很不容易。在這些問題當(dāng)中，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才和中高層管理者的選拔問題則更為突出。那么，對于中層管理者而言，究竟是該從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部雇傭有經(jīng)驗的員工？兩者孰優(yōu)孰劣？對于人力資源管理人士而言，這是一個令人進(jìn)退維谷的難題。
然而，在這一問題背后，其實隱含著一個更大的問題，即您的企業(yè)是如何在企業(yè)內(nèi)建立起人才培養(yǎng)和選拔機制的？您又是如何來衡量這一機制的效率和質(zhì)量的？通過對這些問題的考量，才能真正理解，選拔中層管理人員的哪些做法，才能最終達(dá)到提高企業(yè)管理效益的目標(biāo)，并且同時為企業(yè)建設(shè)一支優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力隊伍和完善的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
在本文中，我們試圖從翰威特每兩年舉辦一次的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究的過程和調(diào)研結(jié)果中，尋求對這個問題的答案。
最具領(lǐng)導(dǎo)力公司給我們的啟示
翰威特2015年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究在全球563家企業(yè)中開展，這些企業(yè)的平均員工人數(shù)接近27,000，其中近70%的參與公司年收入在5億美元或以上。研究是由翰威特主辦，并與專門致力于提高客戶領(lǐng)導(dǎo)力水平與人力資源管理的RBL集團(tuán)以及《財富》雜志共同合作進(jìn)行的評選。
我們在研究中發(fā)現(xiàn)了一些人力資源管理的新趨勢。比如：各企業(yè)正在積極發(fā)展優(yōu)秀人才，通過透明的程序深層次開展人才盤點，將領(lǐng)導(dǎo)者繼任計劃與提供發(fā)展機會相聯(lián)系，通過更具挑戰(zhàn)性的委任和有計劃的輪崗來拓寬員工技能，同時提供培訓(xùn)輔導(dǎo)和行之有效的行動學(xué)習(xí)。而亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則在這些基本實踐的基礎(chǔ)工作上做得更為深入。
在前幾次的全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究（2002、2003、2015）中，我們總結(jié)了稱之為三大領(lǐng)導(dǎo)力的基本準(zhǔn)則：
高級管理層的參與和支持：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的重要推動因素之一就是CEO和董事會的積極參與。
極度重視人才的培養(yǎng)：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司非常重視對頂尖優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和投資。他們更加積極地管理和培養(yǎng)最出色的人才，向他們提供有競爭力的薪資福利、發(fā)展機會和與高級管理團(tuán)隊交流的機會。
制定適合的計劃并加以有效地利用：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司成功的秘訣在于對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃進(jìn)行整合和執(zhí)行。這些公司有效地利用以上實踐來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，從而為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施提供支持。
2015年，我們發(fā)現(xiàn)這些準(zhǔn)則在亞太地區(qū)仍然適用，但門檻卻大大抬高了。亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司在自己的企業(yè)中更加深入地應(yīng)用這些準(zhǔn)則；他們不斷改善自己的工具和實踐，使這些工具和實踐在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面更加相關(guān)和有效。
這些最具領(lǐng)導(dǎo)力的公司中在以下四個方面保持著對原則和實踐的高度重視：
1、領(lǐng)導(dǎo)力實踐與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持高度一致
亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力視為推動企業(yè)成功的有效途徑，因此他們將領(lǐng)導(dǎo)力實踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。有位高管指出：“保持一致是關(guān)鍵所在。大家必須理解和相信企業(yè)希望實現(xiàn)的目標(biāo)并明白自己在整個過程中扮演的角色�！彼麄儠ㄆ谶M(jìn)行簡短會晤，通報如何將在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力計劃中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)并重新應(yīng)用于工作實踐當(dāng)中，以確保企業(yè)繼續(xù)重視在內(nèi)部推行文化變革。
2、真正的責(zé)任制強化了理想的行為表現(xiàn)，促進(jìn)計劃有效地執(zhí)行
與其他公司相比，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司通過更為豐富的組織行為來提升理想的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)和能力。這些行為包括高潛力人才的篩選、績效管理、培訓(xùn)、以及360度反饋等。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司充分運用一系列獎勵機制來強化領(lǐng)導(dǎo)者在公司需如何表現(xiàn)。為實現(xiàn)責(zé)任制，他們將領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)與年度績效考核以及獎勵計劃進(jìn)行部分掛鉤。其他公司中只有不到半數(shù)通過年度或長期激勵來增強表現(xiàn)。許多最具領(lǐng)導(dǎo)力公司使用記分卡在實際工作流程中評估領(lǐng)導(dǎo)的效力，而不僅僅根據(jù)商業(yè)結(jié)果。某位高管談到：“領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展完全是由公司領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動的。通過在領(lǐng)導(dǎo)者的績效管理中采用30%考核人才管理與發(fā)展和40%考核業(yè)務(wù)表現(xiàn)的做法，領(lǐng)導(dǎo)者的參與得到了強化。”
3、與企業(yè)高層的互動和溝通至關(guān)重要
對于優(yōu)秀人才來說，商業(yè)圈內(nèi)外的人際網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系在獲得成功和職業(yè)發(fā)展方面至關(guān)重要。正如一位公司高層對我們所說的：“鑒于公司的規(guī)模，我們需要關(guān)注與員工的溝通的方方面面，自上而下與自下而上的溝通都有許多不同渠道。首席執(zhí)行官和高層領(lǐng)導(dǎo)者在這些活動中都要親歷親為�！痹S多參與公司都為其高潛質(zhì)人才提供額外的與高層領(lǐng)導(dǎo)互動的機會。
但這種與公司最高層的接觸在亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司中來得更為普遍。高層領(lǐng)導(dǎo)緊密參與高層人才的培養(yǎng)。這包括與下屬的非正式談話和對未來領(lǐng)導(dǎo)的正式輔導(dǎo)。一位高層領(lǐng)導(dǎo)在報告中稱，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)會作為公司培訓(xùn)項目的老師，并親自參與培養(yǎng)個人技能、提供挑戰(zhàn)性機遇、提供反饋、輔導(dǎo)團(tuán)隊等活動。他們在評估、輔導(dǎo)、教授和培訓(xùn)高潛質(zhì)人才方面尤其積極。
4、不斷地評估和衡量推動持續(xù)改善
幾乎所有的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司對于其機構(gòu)中的總體領(lǐng)導(dǎo)效能都有一個評估，而其他公司中這個比例為61％。除了“公司業(yè)績”這個所有企業(yè)都在運用的測量辦法之外，相對于其他公司，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司更善于使用一些額外方法，包括為關(guān)鍵職位補充領(lǐng)導(dǎo)的能力，為企業(yè)增長提供充足人力資源的能力，以及外部認(rèn)可。
除了這些評估外，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司也更擅長于監(jiān)控更廣義的結(jié)果。大多數(shù)公司只是衡量多少職位是由內(nèi)部繼任人才庫填補的，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司衡量的則是擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵職位的能力。大多數(shù)公司只是對參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)習(xí)項目的評價進(jìn)行跟蹤，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則更傾向于對領(lǐng)導(dǎo)行為的改變進(jìn)行評估以驗證發(fā)展措施的實際結(jié)果。
最具領(lǐng)導(dǎo)力公司和其他公司的一個重大區(qū)別在于前者運用評價指標(biāo)來衡量項目的有效性。在一家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司，其強大的人才盤點流程的一個重要特點在于高潛質(zhì)人才的名單不是靜止不變的（每六個月審核一次）。一個人如果業(yè)績不佳，就可能被剔除出名單。另一家亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司運用三種測量指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)力評估、敬業(yè)度研究、以及領(lǐng)導(dǎo)者行為與公司價值觀的契合度，來確保領(lǐng)導(dǎo)者有效履行職責(zé)，落實公司有關(guān)理念。運用這些測量指標(biāo)并非簡單地為了甄別最好的和其他的，這些方法產(chǎn)生的驅(qū)動力才是真正形成差別的原因。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司一直在努力改進(jìn)，通過測量指標(biāo)的運用，他們能更明確該從何處著手。
在翰威特舉行的小型調(diào)查研究中顯示，在填補新的或空缺職位時，從內(nèi)部選拔和外部引進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)所占百分比為：高層管理者，內(nèi)部75%，外部20%；中層管理者，內(nèi)部75%，外部26%。而在2015年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司評選中，有一個值得關(guān)注的人才管理趨勢，即20家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司皆致力于超常規(guī)地培養(yǎng)明日之星。培養(yǎng)方法有外部學(xué)位、全球委派、導(dǎo)師系統(tǒng)、外部培訓(xùn)、外部教練、輪崗委派、特殊項目、發(fā)展委派和內(nèi)部培訓(xùn)。其中后三項在這20家中所占比重最高，分別為68%，79%和89%。
案例：超越地產(chǎn)的選擇
在2015中國最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單中，一家知名房地產(chǎn)公司榮登榜首，并榮膺2015亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單，是榜單中唯一一家中國本土企業(yè)。他的成功為我們揭示了企業(yè)如何通過不遺余力地塑造領(lǐng)導(dǎo)者而從優(yōu)秀邁向卓越的秘密。其成功可以主要歸結(jié)為以下幾大因素：
1．專注于住宅房產(chǎn)核心業(yè)務(wù)
2．確保每一項的系統(tǒng)建設(shè)與經(jīng)營重點匹配
3．創(chuàng)建一個經(jīng)久不衰，獨一無二的品牌
4．塑造領(lǐng)導(dǎo)者，并建立領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊
早已意識到他們終極的核心業(yè)務(wù)是塑造人才而非僅是房地產(chǎn)，公司管理團(tuán)隊傾其全力致力于領(lǐng)導(dǎo)人才建設(shè)。公司在發(fā)展建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)隊伍方面創(chuàng)新性地整合內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部人才梯隊的建設(shè)是通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃來貫徹實施的，它為公司源源不斷地輸送優(yōu)秀管理人才。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃通過貫穿獎勵和留用機制而得以加強。該公司人力資源總監(jiān)提到：“我們的獎勵體系包括對公司（業(yè)績）的獎勵和個人（業(yè)績）的獎勵體系，在考核指標(biāo)上都會有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的指標(biāo)。我們一貫強調(diào)用心尊重人，雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都在談這點，但是，有多少能夠切切實實地去一點一點做這方面的事情？我覺得我們在這方面還是做得不錯的。這已經(jīng)脫離了一些財務(wù)目的，跟公司的某些信仰相關(guān)，而且是公司文化的重要組成部分�！�
拼命追求財務(wù)指標(biāo)是大多數(shù)公司所堅持的。然而當(dāng)他們在追逐財務(wù)指標(biāo)的同時，睿智的公司已先人一步地執(zhí)行更具有戰(zhàn)略性、更難以復(fù)制的長久之計—塑造領(lǐng)導(dǎo)者！
人力資源團(tuán)隊推動著人才的“制造”流程。整個過程儼如一個精簡的價值創(chuàng)造鏈，涵蓋高潛質(zhì)者領(lǐng)導(dǎo)力評估和選拔標(biāo)準(zhǔn)，評估中心人才選拔，發(fā)展計劃制定及系統(tǒng)性的繼任計劃實施。每個部分之間無縫連接。這是基于高層管理人員的承諾，明確的高潛質(zhì)人才標(biāo)準(zhǔn)，清晰的人才梯隊定義和針對性的投資，并佐以多通道學(xué)習(xí)發(fā)展手段，如課堂學(xué)習(xí)，項目實踐，崗位輪換，教練，網(wǎng)上培訓(xùn)學(xué)校，及海外MBA課程等。關(guān)鍵高潛質(zhì)人才將被分別選拔，發(fā)展，再評估，給予獎勵。高潛質(zhì)人才通過一個相當(dāng)嚴(yán)格的篩選評估過程挑選才能進(jìn)入不同層面的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展已滲透到組織中多個層級，而非僅限于副總裁層級中。針對不同層次的人才梯隊所實施的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃也有不同。這些計劃簡而言之地歸類為：
1．人才晉升計劃(TPP)：為具有良好個人業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展為部門層級的人才量身定做；
2．經(jīng)理晉升計劃(MPP)：為了發(fā)掘業(yè)績突出部門領(lǐng)導(dǎo)的潛能，使其成為能夠超越部門范圍的領(lǐng)導(dǎo)；
3．高管晉升計劃(LPP)：為成為高管而儲備的人才發(fā)展計劃。
人才晉升計劃(TPP)和經(jīng)理晉升計劃(MPP)以一套標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展培訓(xùn)方案，發(fā)展中層管理人員的人際溝通技巧，戰(zhàn)略思維能力和商業(yè)知識。此類培訓(xùn)發(fā)展將使人才具備管理經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)力。該計劃實行年度淘汰制，如果參與者不能滿足對高潛質(zhì)的期望和要求，在來年的發(fā)展計劃中他們將被淘汰出局。高管晉升計劃(LPP)只針對極少數(shù)有望成為高層管理人員的候選人。該計劃不僅局限于課堂學(xué)習(xí)，它還包括海外EMBA課程，董事長、總裁輔導(dǎo)和指導(dǎo)，小組分享和討論。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過價值觀和自身意識的力量去引領(lǐng)企業(yè)前行，而非靠他們在組織結(jié)構(gòu)圖中的位置。所以此項發(fā)展計劃重在挖掘候選者的自身動機、價值觀，建立自我意識，通過對其潛移默化地影響塑造他們領(lǐng)袖般的感召力、影響力、前瞻性、膽識和堅定的意志。這是一項更為長期的、縝密的和高難度的培養(yǎng)發(fā)展機制。
由于迅猛的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和自身良好的經(jīng)營勢頭，從一個中小規(guī)模的企業(yè)一躍發(fā)展成為一個大型企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)班子具備一套完全嶄新的技能和經(jīng)驗。因而建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊是未來3到5年內(nèi)的重中之重。
一位高效領(lǐng)導(dǎo)者的今天所為和過去大相徑庭，并將截然不同于未來。在當(dāng)今日趨復(fù)雜和多元化的競爭格局中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有能力以全球視野去領(lǐng)導(dǎo)一個超大規(guī)模、高度復(fù)雜多元的龐大組織。他必須高-瞻遠(yuǎn)矚、堅守道德標(biāo)準(zhǔn)、以自身及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的人格魅力和遠(yuǎn)見卓識與員工、客戶和股東建立深遠(yuǎn)的信任關(guān)系。
管理這樣一個規(guī)�？涨�、高復(fù)雜度的企業(yè)，是該企業(yè)從未經(jīng)歷過的，因而適度、適時地從外部汲取新鮮血液對企業(yè)駕馭復(fù)雜度、不確定性和多樣化將有所幫助。大部分總裁和董事會告訴你，他們沒有資深的領(lǐng)導(dǎo)人才來維持公司可持續(xù)的雙位數(shù)增長，從外部購買人才，既費時又耗財，且通常被證明是無效的。公司高管在吸納外部精英方面所付出的努力證明了只要精心耕耘就會有所收獲。他們花大量時間選拔和培養(yǎng)戰(zhàn)略性的社會精英，致力于打造一支內(nèi)部培養(yǎng)為主和外部吸納為輔的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊夢之隊。為促進(jìn)戰(zhàn)略性社會精英迅速融入企業(yè)，人力資源組織了一個針對社會精英的為期３個月的培訓(xùn)發(fā)展項目，包括工地現(xiàn)場參觀，與不同地區(qū)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談話，集中課堂訓(xùn)練以及總裁面談。
有關(guān)您公司的五個問題
以上最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的研究以及房地產(chǎn)公司的具體案例能幫助企業(yè)了解那些業(yè)績出色的公司是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的。但是您又該如何找準(zhǔn)方向，建立良好的領(lǐng)導(dǎo)文化與實踐以幫助您解決領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的問題，并讓企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)？首先需要通過回答以下五個關(guān)鍵問題來邁出正確的第一步：
1．您的高層領(lǐng)導(dǎo)者意識到當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力正前所未有的重要，并對此做出戰(zhàn)略性承諾了嗎？請確保您的首席執(zhí)行官是公司領(lǐng)導(dǎo)力的最有力推動者，他與優(yōu)秀人才積極互動，要求他人對提升領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)負(fù)起責(zé)任，并使公司領(lǐng)導(dǎo)者與董事會有機會接觸。
2．您了解公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力差距所在，以及該如何解決嗎？將貴公司的領(lǐng)導(dǎo)力實踐和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的觀點與最具領(lǐng)導(dǎo)力公司進(jìn)行對照，了解哪些是做得好的地方，又有哪些可以通過實際步驟來加以改進(jìn)，促進(jìn)商業(yè)表現(xiàn)。
3．您的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與實踐明顯有助于提升商業(yè)業(yè)績嗎？制定一套具有詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力評估、甄選、發(fā)展和獎勵計劃的綜合領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，使之與公司商業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。例如，企業(yè)追求發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)追求運營效率提升的戰(zhàn)略所要求的領(lǐng)導(dǎo)力舉措是十分不同的。
4．您擁有一批有決心、有信心、有能力在關(guān)鍵職位獲得成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者嗎?針對公司現(xiàn)有的和新涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人才制作一份數(shù)據(jù)詳實的評估，找出高潛質(zhì)人才和關(guān)鍵人才，然后運用不同的方法對其進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)商業(yè)需求來發(fā)展公司的領(lǐng)導(dǎo)者，可采用坦誠的反饋、高效能輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)小組、見習(xí)與輔導(dǎo)、以及與公司高層和董事會增加互動等活動形式。
5．您知道是什么在激勵您的優(yōu)秀人才嗎?評估高潛力人才的需求以及這種需求是否得到滿足。確定他們的上司對此知曉并有所行動。然后為領(lǐng)導(dǎo)者提供技能和工具，使他們把培養(yǎng)關(guān)鍵人才視作商業(yè)運營的一部分。
我們認(rèn)為，企業(yè)在一個高速增長的經(jīng)濟(jì)體中運營和成長，管理者的素質(zhì)和能力至關(guān)重要。而與此相匹配的，則是必須在企業(yè)內(nèi)部擁有一個高度重視人力資源培養(yǎng)的高管團(tuán)隊和一支專業(yè)的人力資源管理隊伍，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)，建立起一個儲備、培養(yǎng)、培訓(xùn)、供給和考察的管理人才培養(yǎng)和輸送管道。在與之有關(guān)的項目執(zhí)行中，必須有高層管理者的戰(zhàn)略性承諾和互動，有一套詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)力評估、甄選、發(fā)展和獎勵計劃的綜合方法，并能運用評價指標(biāo)來衡量項目的有效性，不斷地評估和衡量推動項目持續(xù)改善，使得企業(yè)內(nèi)部人才運轉(zhuǎn)如活水一般流動起來。如此，流入企業(yè)的新鮮血液才能不斷地鞏固和增強營養(yǎng)，并在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變或急需人才之時源源不斷地輸入不同的崗位，以使企業(yè)能在一個不斷變化和充滿競爭的商業(yè)環(huán)境中保持長青。
國企中層管理人員選拔任用對策芻議
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)，國有企業(yè)的發(fā)展如何與國際企業(yè)接軌，進(jìn)行人才與產(chǎn)品資源的競爭，已經(jīng)擺在我們面前，其中，選拔和培養(yǎng)一支懂管理會經(jīng)營的中層管理人員隊伍，對提升企業(yè)競爭力，顯得越來越重要。
一、中層管理人員在國企的作用
（一）中層管理人員是國企組織中的重要中堅力量。中層管理人員介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并且具有其鮮明的特征：在知識層次上，他們一般都具有較高的文化水平；在職業(yè)生涯上，許多人是基層管理中的佼佼者；在行為目標(biāo)上，他們并不滿足于現(xiàn)狀，而希望得到進(jìn)一步的提升；在年齡上，他們大多正值壯年，充滿著激-情，是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。
（二）中層管理人員是未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的候選人。企業(yè)的中層管理人員他們的任職時間可能在五年以上；他們永遠(yuǎn)在尋找更好的做法、尋求更大的挑戰(zhàn)；他們有永無止境的創(chuàng)新精神，面對困難會激勵自己和他人，具有這些優(yōu)秀素質(zhì)的中層管理人員就是我們必須要留住和激勵的人才。因為他們是企業(yè)未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的候選人，比如，諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官喬瑪?奧里拉就是典型的例證，諾基亞公司近幾年的快速發(fā)展，完全得益于這位從中層提拔上來的諾基亞公司靈魂人物的遠(yuǎn)見卓識。
（三）中層管理人員是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的企業(yè)能保持持續(xù)發(fā)展，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素在于有一批具有改革才能的中層管理人員和專業(yè)人才，他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為；他們打破常規(guī)，建立起新的管理模式，并在鼓勵和激發(fā)員工方面有很多新穎的思路。因此，在當(dāng)今變化多端的市場競爭中，中層管理人員是幫助企業(yè)打贏生存之戰(zhàn)的關(guān)鍵。
二、國企中管人員選拔任用的薄弱環(huán)節(jié)
（一）對中層管理人員選拔培養(yǎng)認(rèn)識不到位。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能像抓經(jīng)濟(jì)工作投入精力去抓中干選拔培養(yǎng)工作，歸根到底是認(rèn)識不到位，認(rèn)為中管人員選拔培養(yǎng)要看資歷，沒有走出企業(yè)套用行政級別，論資排輩的老路子，還有的認(rèn)為中管人員培養(yǎng)好以后，很容易跳槽；有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)忙于抓經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)工作，忽視對中管人員的管理。
（二）對中層管理人員教育培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。部分企業(yè)中管人員隊伍的整體素質(zhì)與知識經(jīng)濟(jì)時代要求形成了鮮明的反差，一些中管人員雖然職務(wù)提升了，但水平能力沒有提高，長期憑借吃老本，知識沒有得到更新，僅憑經(jīng)驗抓工作，搞實用主義。平時又忙于事務(wù)、政務(wù)，又不注重“充電”，造成許多中層管理人員的素質(zhì)不高。
（三）對中層管理人員選拔、任用的機制弱化。一是中管人員隊伍選拔培養(yǎng)工作的組織人事部門干部隊伍弱化，不少企業(yè)兼職負(fù)責(zé)這項工作；二是考察機制弱化，考核材料格式化、公式化，從而滋生了一些用人上的不正之風(fēng)。同樣的考察材料放在誰身上都可以；三是有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至不講黨性、不講紀(jì)律，在中管人員考察中“跑風(fēng)漏氣”，搞得沒有人敢講真話。
三、國企中管人員選拔任用對策建議。
（一）實行職業(yè)生涯設(shè)計。國內(nèi)外不少企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，要培養(yǎng)和選拔出好的中層管理人員，都是從幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計開始的。從某種意義上來說，就像吉通公司人力資源部總經(jīng)理所描述他們的用人之道：企業(yè)與企業(yè)中管人員的關(guān)系是“既不是你挑我，也不是我挑你，而是我們共同來設(shè)計你的職業(yè)生涯�！蓖ㄟ^職業(yè)生涯設(shè)計，中層管理人員有自己發(fā)展的目標(biāo)追求，企業(yè)也找到共同前進(jìn)的起跑點。此外，那些對于自己的能力有自信的中層管理人員，希望晉升到高級管理崗位，顯然只在一個部門內(nèi)進(jìn)行縱向晉升是不能滿足他們發(fā)展需要的，必須在不同部門間橫向移動，增長才干，取得業(yè)績，以便在競爭中取勝。因此必須在企業(yè)內(nèi)部建立中層管理人員輪崗制度，進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，這樣才有可能調(diào)動起中層管理人員的積極性、創(chuàng)造性，使他們的開拓創(chuàng)新精神得到升華，也為職業(yè)生涯發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
（二）實行科學(xué)的評估機制。中層管理人員的選拔要盡大可能的減少人為因素，學(xué)會運用科學(xué)的方式方法，建立健全與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的中管人員選拔培養(yǎng)人才測評機制；人才測評，作為一種科學(xué)的人才評估手段，在世界發(fā)達(dá)國家已流行了幾十年，在我國的研究和應(yīng)用雖僅僅是初步的，但如果將之運用到中層管理人員的選拔上，必將顯示出其它方法所不可替代的作用。
所謂人才測評，是運用現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)及相關(guān)學(xué)科的研究成果，通過心理測驗、情境模式模擬等手段，對人的能力水平、個性特征等因素進(jìn)行測量，并根據(jù)崗位需求及組織特性進(jìn)行評價，以求對人才客觀、全面、深入的了解，從而有利于將最合適的人放到最合適的崗位。這種方法可以極大地扼制人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)在中管人員選拔中的消極作用，真正使“公平、公正、公開”的選拔原則落到實處。
（三）實行系統(tǒng)的培訓(xùn)進(jìn)修機制。前不久，上海一家大型企業(yè)在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有48%的中層管理人員認(rèn)為：“企業(yè)沒有給中層管理人員創(chuàng)造培訓(xùn)、進(jìn)修的機會，影響了他們的工作積極性�！钡拇_，當(dāng)今社會知識更新速度非常之快，我們原有的認(rèn)識，面對日新月異的社會發(fā)展已不能適應(yīng)，因此，使中管人員培訓(xùn)教育系統(tǒng)化、體系化、層次化、終身化，并建立系統(tǒng)的培訓(xùn)進(jìn)修機制就益顯重要。要在充分發(fā)揮各級培訓(xùn)陣地作用、全面培訓(xùn)各種類型的中層管理人員的同時，以培養(yǎng)合格的適應(yīng)新形勢的職業(yè)經(jīng)理人為目標(biāo)，有計劃地對中管人員進(jìn)行“雙向培訓(xùn)”：一方面，將文化層次較高的中管人員輸送到實踐一線進(jìn)行磨礪，提高他們的知識轉(zhuǎn)化能力；另一方面，將實踐證明是優(yōu)秀的中管人員輸送到高等院校進(jìn)行“知識升級”，提高他們的知識存量。
（四）、實行并非“末位”才能“淘汰”的機制�！澳┪惶蕴啤笔瞧髽I(yè)為生存而進(jìn)行新陳代謝的一種方法，目前已被國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)引用并實施。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成，企業(yè)發(fā)展面臨更大挑戰(zhàn)，中層管理人員的選拔任用是否合理非常關(guān)鍵。企業(yè)在中管人員管理中僅僅實行“末位淘汰制”，與企業(yè)快速發(fā)展的步伐不合拍。如華為集團(tuán)規(guī)定，對排名靠后的中層管理人員強制性推行高達(dá)5%—10%的“末位淘汰制”，淘汰者接受一段時間培訓(xùn)，重新分配工作；在新崗位工作，經(jīng)過年（季）度考核，排在后面者，去當(dāng)工人。以不斷警示中管人員們必須時刻保持積極進(jìn)取的態(tài)勢，從而持續(xù)改良提高。如果通過考核，對業(yè)績平平的中管人員，還是慢慢地“末位淘汰”，恐怕結(jié)果是還沒有來得及把“末位中管人員”淘汰掉，自己就已經(jīng)淪為“末位企業(yè)”被淘汰掉了。所以，通過“末位淘汰制”和培訓(xùn)選擇雙考核機機制，能夠更好地培養(yǎng)出高素質(zhì)的中層管理人員隊伍。
【如何選拔中層管理者】相關(guān)文章：
企業(yè)中層管理者的定位05-30
中層管理者的工作計劃04-26
基層管理者如何提升04-21
企業(yè)中層管理者應(yīng)具備的職業(yè)素養(yǎng)10-17
公司中層管理者績效考核方案05-02
管理者如何融入新團(tuán)隊06-06
管理者如何管理員工03-28
做為管理者該如何與員工相處03-11
基層管理者如何帶隊伍04-19