- 相關(guān)推薦
如何理解管理者角色
不少人對管理角色與技能模型認(rèn)識模糊，恰好在2012年管理咨詢師考試中有一個案例分析題《甜美的音樂》，對我們理解管理技能模型和管理角色很有幫助。早在上世紀(jì)50年代，美國管理學(xué)專家卡特茲就提出了有效管理者的三大技能模型：概念技能、人際技能和技術(shù)技能模型，而赫茲伯格對管理角色也有明確劃分。
所謂概念性技能，是指能夠提出新想法和新思想的能力，能夠進行抽象思維的能力，能夠把一個組織看成一個整體的能力，以及能夠識別在某一個領(lǐng)域的決策對其他領(lǐng)域?qū)a(chǎn)生何種影響的能力；所謂人際關(guān)系技能，是指能夠與其他人一起有效開展工作的能力，也可以說是一個人能夠以小組成員身份有效地工作，并能夠在他領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的能力；所謂技術(shù)性技能，是指能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力。不同級別的管理者所要求的管理技能也不同。
馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市，被公認(rèn)為是世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴?弗雷德里克?馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝，而且遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。
馬丁吉他公司自創(chuàng)辦之日起一直非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司上下的每一個角落，不僅如此，公司在質(zhì)量管理中還長期堅持生態(tài)保護政策。雖然制作吉他需要用到天然木材，但公司總是非常審慎和負責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種�；趯︻櫩偷难芯浚R丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。
馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，但雇員始終堅守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克?亨利?馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心，細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件，關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)；所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的，但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”
雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他做出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他——低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”
馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年就接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)�。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖。
從案例中不難看出，作為CEO的馬丁較多使用了概念技能，其次是人際技能，較少使用技術(shù)技能。如果管理者的職務(wù)級別較低，使用的技能模型正好相反，比如基層主管就較多使用技術(shù)技能，其次是人際技能，最少使用概念技能。
根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，在不同情況下同一個人的管理角色也有不同。比如，當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者；當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者；當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。
如何理解領(lǐng)導(dǎo)的管理角色
如何成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)？
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該管什么 不應(yīng)該管什么 ？
哪些工作是必須要一抓到底 哪些工作是可以授權(quán)給下屬的？
為什么有的領(lǐng)導(dǎo)每天工作忙的要死，從早忙到晚，但是工作效果卻不好 ?
出現(xiàn)這些問題的根源是領(lǐng)導(dǎo)的角色定位出了問題，什么是角色定位呢？
在一定的系統(tǒng)環(huán)境下 ( 包括時間 ) ，在一個組合中擁有相對的不可代替性的定位，就是角色定位。比如一臺汽車，大約需要 3 萬多個零配件才能正常的運作，每個零配件都要各安其位，汽車才能正常行駛，假如缺少了某一個就有可能導(dǎo)致無法正常行駛。所以定位就是各安其位，各盡其職。但是問題就在于很多人不明白自己的位置、不知道自己應(yīng)該作什么，不應(yīng)該作什么。
正確的角色定位，我們叫做 各盡其職，各盡所能
總經(jīng)理你就做好總經(jīng)理應(yīng)該做的工作；
部門經(jīng)理你就做好部門經(jīng)理該做的工作；
員工就做好員工自己的工作；
每個人都全力以赴把自己的工作，做到最好。
這樣的企業(yè)發(fā)展有問題嗎？那肯定沒問題。但是很多企業(yè)中，總經(jīng)理自己的工作沒有做好，把部門經(jīng)理工作做的太多；部門經(jīng)理又把下屬的工作做的太多，結(jié)果下屬無所適從，領(lǐng)導(dǎo)到是很忙，每天從上班就開始忙，下班了工作還是做不完，沒辦法就加班，加班作不完，還要回家熬夜；回頭看看下屬好象工作很輕松啊，看看報紙、喝喝咖啡、上網(wǎng)聊聊天、打打游戲。如果出現(xiàn)了這種情況，說明領(lǐng)導(dǎo)出了問題。
問題到底出現(xiàn)在哪里呢？
記住兩句話：
下級能做的事情 上級絕對不能做；
下級做不了的事情 上級一定要幫他做
第一句話怎么理解：
一到辦公室，下屬就來問“領(lǐng)導(dǎo)你看這個事情我們怎么解決？”這種下屬我相信大家每天都遇到。很多領(lǐng)導(dǎo)可能會認(rèn)為，這個簡單啊，第一步做什么，第二步做什么，第三步干什么，明白嗎？下屬：說明白了，明白了就趕緊去做吧，下屬走了；
第二次遇到同樣的事情，你也同樣處理，下屬照舊去做。好，請大家想一想，你這個部門里會出現(xiàn)什么樣的工作狀況：有一天你會突然發(fā)現(xiàn)下屬變成算盤珠了，你撥他一下他就動一下，你不撥他就不動；如果你沒在辦公室，怎么辦？下屬就會說 ：今天領(lǐng)導(dǎo)不在，這事沒法解決，等著吧，等領(lǐng)導(dǎo)回來告訴我們怎么解決。
可能有的領(lǐng)導(dǎo)也會錯誤地認(rèn)為，沒錯啊，這說明我在公司很重要啊，一刻也不能離開公司，離開我下屬很多問題解決不了了，我必須每天守著他們。如果你這樣想，就錯了，我們希望一個組織領(lǐng)導(dǎo)在或不在，它都應(yīng)該可以正常運轉(zhuǎn)，這才是正常的。出現(xiàn)這種狀況的根本原因在于領(lǐng)導(dǎo)：你把下屬應(yīng)該做的事情都做好了，所以下屬就懶得動腦筋，想方法了，越來越被動了。
正確的方法應(yīng)該怎么樣呢？
下屬能做的事情 上級絕對不能做
我們請下屬來干什么？就是幫助我們解決問題的。如果每件事情都需要詢問領(lǐng)導(dǎo)才知道如何解決，還要下屬干什么？
所以再有下屬過來問你：“領(lǐng)導(dǎo)，你看這個事情怎么辦？”你第一句話一定要反問他：“你看怎么解決比較好？”下屬可能會說：“領(lǐng)導(dǎo)我不清楚，我第一次遇到這件事”“不知道沒關(guān)系，公司以前解決這類問題的資料你拿回去研究一下，研究好了告訴我如何解決”。下屬把這些資料拿回去研究好了回來向你匯報：“領(lǐng)導(dǎo)，我看完了，我覺得這個問題一共有兩種解決方法，我認(rèn)為第一種比較好，領(lǐng)導(dǎo)你看行不行？”到了這個階段你最好不要直接告訴他結(jié)論，因為給他結(jié)論以后下屬遇到別的問題又會來問你：“領(lǐng)導(dǎo)這個問題又應(yīng)該怎么辦？”遇到這樣的情況，你最好不要給他結(jié)論，但是可以幫他分析，這兩種方法的優(yōu)劣在哪里？分析完再讓下屬自己考慮一下，到底哪一個方案會更好一些，讓他自己找到 問題的解決方法。
經(jīng)過這樣一個過程你會發(fā)現(xiàn)下屬就清楚了一件事情：“以后遇到任何問題，不能空著腦袋去找領(lǐng)導(dǎo)，一定要自己主動找信息、找資料、分析、判斷應(yīng)該怎么解決。做好了這些工作還是找不到解決問題的方法，才可以去請教領(lǐng)導(dǎo)。
這方面日本和美國企業(yè)的情況會好很多，美國的員工自我感覺很好，一般不愿意找領(lǐng)導(dǎo)，自己工作范圍以內(nèi)的事務(wù)自己會盡責(zé)任完成工作；日本的員工是不敢找領(lǐng)導(dǎo)，有事情就找領(lǐng)導(dǎo)說明你的工作能力太差，不僅領(lǐng)導(dǎo)會批評，同事也會看不起你；
所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的遇到這種情況要明確：
下屬能做的事情 上級絕對不能做
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不要管的太多、太細，最終的目的是培養(yǎng)下屬更積極更主動的解決自己的問題。
在第二次世界大戰(zhàn)時，美國有一個有名的 — 巴頓（ 美國陸軍四星）他給下屬布置任務(wù)時從來不會講具體方法，只有目標(biāo)，通過什么方法完成任務(wù)，由下屬自己分析。培養(yǎng)下屬的主動性，積極性。如果當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的把每一件事情都布置的很仔細、很具體。下屬就懶得動腦筋了，沒有積極性了，領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么干，不說就不動，最后都變成算盤珠了。所以說員工被動工作很大一部分責(zé)任在于上級領(lǐng)導(dǎo)。
如果是下屬解決不了的問題，怎么辦？
下級做不了的事情 上級一定要幫他
什么事情下屬做不了？超出權(quán)限、資源不夠、能力不足的，這種事情你交給下屬很可能會出問題。領(lǐng)導(dǎo)就要幫下屬解決問題，這是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，好比父母對子女，在 18 歲成人以前，是沒有完全民事行為能力的，他的行為后果是要由父母來承擔(dān)，尤其是犯下的錯誤，這個責(zé)任是推不掉的。所以作為領(lǐng)導(dǎo)就要幫下屬承擔(dān)責(zé)任。在有些企業(yè)會明確規(guī)定：“如果下屬在工作中犯錯，下屬只承擔(dān) 20% 的責(zé)任，剩下 80% 的責(zé)任由直接領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)�！蹦康木褪且岊I(lǐng)導(dǎo)也明白：下屬解決不了的問題，一定要幫他，這樣下屬在工作中就不會有太多顧慮，工作也會更加積極主動。
韓非子在《八經(jīng)》里講過三句話，對管理角色的分析更到位：
下君 盡己之能
中君 盡人之力
上君 盡人之智
下君，就是不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，只知道自己努力工作，每天把自己累的半死，上班就開始忙，下班了工作還做不完、回到家還要繼續(xù)加班，每天都是辛苦勞累，但是看看自己的下屬，倒是很輕松，上班還有時間看報紙、喝咖啡，上網(wǎng)聊天，如果是這樣的工作狀況，就說明這種人根本不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。尤其是很多的專業(yè)背景的領(lǐng)導(dǎo)，自己的專業(yè)能力很突出，在下屬的工作表現(xiàn)達不到要求的時候往往是自己沖鋒陷陣，下屬倒是工作輕松了很多，長期這樣發(fā)展下去，領(lǐng)導(dǎo)是越來越累了，但是整體的工作狀況反而是變的越來越差了。
中君，比下君會好一點的領(lǐng)導(dǎo)，凡是下屬能做的事情盡量交給下屬去解決，領(lǐng)導(dǎo)不要管的太多，太細，給下屬更多的發(fā)揮空間。
當(dāng)然這還不是最好的領(lǐng)導(dǎo)，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是上君，盡人之智，智就是聰明和智慧，如何把下屬的聰明智慧全部發(fā)揮出來，這才是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。也就是多讓下屬表達自己的想法、意見參與公司管理的機會。怎么理解這個概念呢？
海爾大家比較熟悉，海爾能發(fā)展到今天當(dāng)然有很多好的管理制度、方法，對海爾的成功非常重要的是《創(chuàng)新管理》一講到創(chuàng)新管理很多人認(rèn)為，是不核心技術(shù)研究、高科技開發(fā)什么的，其實這樣理解不太全面，什么是真正的創(chuàng)新管理？就是解決問題，解決什么問題？解決員工自己的問題：如何提高效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化工作流程等。
海爾在推行這個制度的時候，遇到一件事情：有一個冰箱生產(chǎn)線上的員工，主要的工作是在冰箱門上打窟窿，先從正面打孔，然后翻過背面檢查是否符合要求：如不符合就需要再打一次，每天的工作很簡單也很辛苦。這個員工就動腦筋了：“有沒有辦法可以讓自己輕松一點，更節(jié)省時間？結(jié)果他想了一個非常簡單有效的一個方法：在冰箱門下面放一個小鏡子，正面打完孔先觀察一下鏡子，如果符合要求就轉(zhuǎn)到下一流程，如果不符合就再用臺鉆補打一次就可以了，這樣就不需要再翻過來了，一下子就把流程精簡了一半。
他的主管發(fā)現(xiàn)后馬上給予肯定，用這個員工的名字來命名，然后申請專利，專利確認(rèn)后正式納入到公司的管理規(guī)程，推廣到所有的工位上執(zhí)行。這個員工也得到一筆特別的獎金。這樣做的目的是為了塑造一個榜樣。榜樣的作用是無限的。別的員工一看這小子平常傻乎乎的，他都能想辦法，為公司解決問題，我比他聰明多了，可以激勵其它員工，都來嘗試能不能解決自己的問題。如果每個員工每天都這樣想，創(chuàng)新就變成了每一個員工自己的問題了。原本是領(lǐng)導(dǎo)才會考慮的問題，變成每個員工每天都在考慮了。
所以真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)就是要把每個員工的聰明才智都能夠發(fā)揮到工作上，每個人全力以赴、盡職盡責(zé)，作好自己的工作，才能達到群策群力，提高管理的整體績效。
韓非子的這三句話是每一個當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該認(rèn)真體會的。
【如何理解管理者角色】相關(guān)文章：
管理者角色錯位的案例05-26
管理者的角色和定位04-11
管理者薪酬的概念理解06-09
基層管理者如何提升04-21
管理者如何管理員工03-28
管理者如何融入新團隊06-06
基層管理者如何帶隊伍04-19
管理者如何管理好自己的時間05-26
做為管理者該如何與員工相處03-11