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如何從管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者
一名零售經(jīng)理負(fù)責(zé)的年?duì)I業(yè)額超過(guò)8000萬(wàn)美元，一名航空公司經(jīng)理管理的年客運(yùn)額超過(guò)1.6億美元，一名銀行經(jīng)理每年處理的客戶問(wèn)詢超過(guò)700萬(wàn)條。他們并非公司總部高管，他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。
幾乎每一家企業(yè)里都有一線管理人員的身影，對(duì)于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的作用尤其重要。這些行業(yè)一一例如，基礎(chǔ)設(shè)施、旅行和物流、制造、醫(yī)療和零售業(yè)(包括餐飲業(yè)和零售銀行)等，在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。它們的地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)著多達(dá)2／3的員工；而且，他們所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而，在大多數(shù)時(shí)間里，這些管理者就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進(jìn)行決策時(shí)，靈活性有限，也沒(méi)有多少創(chuàng)新空間。 （和我們南寧混凝土公司比較雷同，存在問(wèn)題和現(xiàn)象描述也很貼切）
在大多數(shù)企業(yè)中，一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來(lái)自上層的信息傳達(dá)給員工。這類管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營(yíng)結(jié)果，如果出現(xiàn)問(wèn)題或麻煩則訊速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策；是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)（當(dāng)然更不是制定政策）；是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者（改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的）。
根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，這種動(dòng)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將銷售額提高了將近10%。這家便利店是通過(guò)以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少了一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外銷售等；制定易于理解的績(jī)效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對(duì)員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。（2015年-2012年我們可否在工作思路上做些思考，減少站長(zhǎng)及各站點(diǎn)部門經(jīng)理的行政事務(wù)時(shí)間，使其在站點(diǎn)、績(jī)效及對(duì)員工的思想工作多一些。這些工作我們可通過(guò)什么方式比較容易監(jiān)督和檢查？請(qǐng)二位人力資源的同事多考慮些，不行的話可向控股人力資源領(lǐng)導(dǎo)求助）
一線管理，救火隊(duì)員？
為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級(jí)的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間：一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績(jī)效方面對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì)議上，10%～50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上，比如出差、參加培訓(xùn)、休假、開(kāi)展特別項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自銷售等。他們實(shí)際花在管理一線員工（比如，直接輔導(dǎo)員工）上的時(shí)間只有10%～40%。
即使在這些時(shí)間里，管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，對(duì)零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問(wèn)題上。在調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級(jí)員工（即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工）上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。
無(wú)論是企業(yè)還是其一線管理人員，通常都沒(méi)有更高的期望。一家擁有幾千個(gè)門店的專業(yè)零售商的區(qū)域經(jīng)理說(shuō)：“輔導(dǎo)？好的店輔經(jīng)理應(yīng)該明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來(lái)的原因。”一家全球便利店零售商的店鋪經(jīng)理告訴我們：“店輔本來(lái)就有好壞之分，我們沒(méi)有什么辦法來(lái)改變這種狀況�！绷硪幻┞氂谝患冶泵离娮恿闶凵痰牡赇伣�(jīng)理說(shuō)：“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來(lái)思考，而是讓你來(lái)執(zhí)行�！�
這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒(méi)有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒(méi)有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面，因此，主管（通常是擅長(zhǎng)這項(xiàng)工作的人）的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來(lái)一致的體驗(yàn)。
關(guān)注執(zhí)行固然很重要，但如果只注重執(zhí)行，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，卻可能產(chǎn)生不良影響。對(duì)執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒(méi)有時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)新的需求（比如，更高的產(chǎn)量或質(zhì)量），更不要說(shuō)考慮全局了。如果是，工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性，從而難以做出改進(jìn)，員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沉重的代價(jià)。
糟糕的一線管理對(duì)服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的影響。研究人員一直注意到，在這些企業(yè)中，面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。在服務(wù)行業(yè)中，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的3個(gè)因素：工作氛圍，團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì)，對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然，一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。
以北美一家醫(yī)療產(chǎn)品分銷商為例，其內(nèi)部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災(zāi)到處爆發(fā)，但卻沒(méi)有任何阻止火災(zāi)發(fā)生的計(jì)劃。許多時(shí)候，一個(gè)又一個(gè)危機(jī)接踵而至，但毫無(wú)計(jì)劃。我們習(xí)慣這種模式已經(jīng)太久了，我們不知道如何停下來(lái)、如何進(jìn)行計(jì)劃，雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干預(yù)�！庇捎谝痪�管理人員總是疲于應(yīng)付各種問(wèn)題、他們沒(méi)有時(shí)間回顧和反思，無(wú)法看到長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)的績(jī)效趨勢(shì)或找出并消除新出現(xiàn)的績(jī)效問(wèn)題。因此，該公司的績(jī)效開(kāi)始下滑，也就不足為怪了：存貨增加，運(yùn)輸失誤頻繁發(fā)生。企業(yè)如果沒(méi)有維持良好管理的運(yùn)營(yíng)，那么，一線管理就可能陷入困境。
更好地利用時(shí)間
在那些做得最好的企業(yè)里，一線管理人員將60%～70%的時(shí)間花在工作現(xiàn)場(chǎng)，其中，有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上（這就是公司目前為何強(qiáng)調(diào)起動(dòng)式管理和做員工的思想工作的由來(lái)）。這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員，讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益很重要，便為了獲得最終收益，企業(yè)必須從根本上重新定義它們對(duì)一線管理人員的期望，并且從根本上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處于不同情形和行業(yè)的公司是如何進(jìn)行這種變革的。
制造業(yè)與一線管理
有時(shí)候，企業(yè)面臨的危機(jī)會(huì)推動(dòng)一線的變革。以一家全球設(shè)備制造商為例，它的車輛組裝核心業(yè)務(wù)面臨著訂單積壓、產(chǎn)能限制、質(zhì)量和盈利能力問(wèn)題。公司高層領(lǐng)導(dǎo)得出的結(jié)論是，必須對(duì)5個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行變革，將三班制改成兩班制，同時(shí)提高產(chǎn)量水平和質(zhì)量。必須在七周內(nèi)取得“實(shí)質(zhì)性”成效。一線管理人員在這場(chǎng)變革起到至關(guān)重要的作用，事實(shí)上，除非他們采取新的工作方式，否則，這場(chǎng)變革不可能成功。為了傳達(dá)即將推出的這場(chǎng)變革的重要性，除了采取其他措施外，高層領(lǐng)導(dǎo)還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)去每家工廠參加每日的值班開(kāi)工會(huì)議。
與此同時(shí)，公司還對(duì)一線管理人員的工作做出調(diào)整。這些管理人員將把更多的時(shí)間花在積極的工作角色上：根據(jù)精益原則重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程和工作流程，且一線管理人員在變革的實(shí)施中起主要作用。一些行政事務(wù)，比如，編寫交給工廠經(jīng)理的報(bào)告，收集供地區(qū)經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)視察時(shí)查閱的資料等，則能精簡(jiǎn)就精簡(jiǎn)。創(chuàng)新點(diǎn)子不斷涌現(xiàn)——例如，放在車間現(xiàn)場(chǎng)的公告牌上不斷更新績(jī)效信息，逐小時(shí)跟蹤的工時(shí)損失以及長(zhǎng)期問(wèn)題和找到的解決辦法等。班后報(bào)告讓每個(gè)班次確切地知道前一個(gè)班次已經(jīng)完成的工作。每周報(bào)告讓員工了解5個(gè)要糾正的最重要缺陷和五項(xiàng)為改進(jìn)績(jī)效而需要采取的最重要行動(dòng)。普通管理人員的控制范圍從20～30人減少到12～15人。
這些改變把管理人員解放出來(lái)，讓他們有更多的時(shí)間提供現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)解決緊急問(wèn)題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問(wèn)題解決方面的在職培訓(xùn)。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現(xiàn)場(chǎng)，每天至少在現(xiàn)場(chǎng)待5小時(shí)，切實(shí)置身于這場(chǎng)變革中。
如果，管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn)，比如，提高零部件的可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求。總的說(shuō)來(lái)，雖然這場(chǎng)變革花了10周時(shí)間，而不是預(yù)計(jì)的7個(gè)星期，但超額完成了最初目標(biāo)。盡管減少了一個(gè)班次，但5個(gè)工廠的整車月產(chǎn)量增加40%，質(zhì)量提升了80%，員工工作時(shí)間減少了40%。
零售業(yè)與一線管理
轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，他們中許多人看到自己能夠取得的成就受到限制，也有一些人意識(shí)到重新調(diào)整自己角色的必要性，但卻害怕變革。有時(shí)候，在讓一線管理人員開(kāi)展輔導(dǎo)工作之前，企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式，比如，認(rèn)為員工不會(huì)學(xué)習(xí)、對(duì)顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪�管理人員能夠影響績(jī)效的能力缺乏信心，等等。
第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表明，這家公司的店鋪經(jīng)理平均將61%的時(shí)間花在行政事務(wù)上,此外,定義不明確的顧客互動(dòng)流程令他們頗為困擾。此外，這些經(jīng)理覺(jué)得自己無(wú)法控制推動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵因素(比如，重要產(chǎn)品類別的銷售)，缺少監(jiān)控每日績(jī)效的簡(jiǎn)單工具，也沒(méi)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和輔導(dǎo)技能。他們疲于應(yīng)付“突擊性的”公司改進(jìn)行動(dòng)，這些行動(dòng)增加了工作量，但卻不能從根本上解決問(wèn)題。
為了讓店鋪經(jīng)理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時(shí)間比在該公司的普通店鋪里少得多，因?yàn)橥惍a(chǎn)品都擺放在一起，高銷量貨品則存放在最容易看見(jiàn)和取到的位置。由于改進(jìn)了商店布局，清潔工作變得更輕松，清潔工具和清潔用品讓員工能夠更頻繁、更訊速的進(jìn)行清潔，還推出了“隨手簡(jiǎn)單清潔”的策略。這些措施營(yíng)造了更吸引人的店鋪環(huán)境，簡(jiǎn)化了員工的工作，把他們解放出來(lái)與顧客進(jìn)行良好互動(dòng)，也減少了經(jīng)理們處理這些領(lǐng)域的問(wèn)題所需要的時(shí)間。
經(jīng)理們花在其他幾個(gè)方面的時(shí)間也減少了：他們?cè)僖膊挥锰顚懭唛L(zhǎng)的每周銷售報(bào)告，不用應(yīng)付突如其來(lái)的公司指令，也不用接待地區(qū)或區(qū)域銷售經(jīng)理過(guò)于頻繁的視察。銷售報(bào)表充分簡(jiǎn)化，其中的指標(biāo)數(shù)目大大減少，僅保留重要產(chǎn)品類別的銷售量等幾個(gè)重要指標(biāo)。地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績(jī)效為重點(diǎn)的既定程序來(lái)進(jìn)行。
結(jié)果，店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間縮減了將近一半，因此，他們每天可以將60%～70%的時(shí)間用在輔導(dǎo)員工和顧客互動(dòng)等活動(dòng)上。這些經(jīng)理在銷售現(xiàn)場(chǎng)花更多的時(shí)間，與員工在一起，經(jīng)常與他們討論店鋪經(jīng)營(yíng)策略和績(jī)效指標(biāo)。這些討論的內(nèi)容參考一種新的績(jī)效記分卡，上面只有少數(shù)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，比如，在高峰時(shí)期迎接的顧客數(shù)量、收銀處的“建議性銷售”成功率，以及及時(shí)跟進(jìn)顧客以了解其滿意度等。由于這些店鋪都是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，經(jīng)理們不會(huì)一直在店里。因此，他們經(jīng)常召開(kāi)全體員工參加的解決問(wèn)題討論會(huì)，以期在店鋪里營(yíng)造更好的銷售氛圍和服務(wù)氛圍，比如，確保在一周中重要營(yíng)業(yè)時(shí)間里有更多員工在崗。此外，經(jīng)理們現(xiàn)在可以調(diào)整公司的一般運(yùn)營(yíng)模式，自行決定在任何給定時(shí)間有多少員工和哪些員工在店里工作。
這家運(yùn)作良好的樣板店與前來(lái)參觀的經(jīng)理們所在的店鋪形成鮮明對(duì)比，眼前的景象讓經(jīng)理們克服了對(duì)變革的恐懼。一線管理人員了解了變革的必要性后，就必須學(xué)習(xí)和適應(yīng)新角色所要求的新工作方式。那家便利店零售商通過(guò)舉辦培訓(xùn)課程和反復(fù)摸索的實(shí)地演練，幫助經(jīng)理們訊速建立所需要的能力。其中有些屬于技術(shù)層面的能力，重點(diǎn)是對(duì)更有效的流程和改進(jìn)后的日常工作安排進(jìn)行管理，并對(duì)簡(jiǎn)化后的店鋪績(jī)效記分卡進(jìn)行跟蹤。還有一些形式的培訓(xùn)則注重提高經(jīng)理們的人際交往能力，包括如何吸引下屬參與、如何授權(quán)給下屬、如何定期進(jìn)行與績(jī)效有關(guān)的建設(shè)性對(duì)話，以及如何提供反饋和輔導(dǎo)等。
公司還提醒經(jīng)理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，就只是一名普通員工”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)”等，這些思維方式阻礙了他們?nèi)ラ_(kāi)發(fā)合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式，比如，“我經(jīng)常向員工提供建設(shè)性反饋和提示”以及“我的工作是確保完成各項(xiàng)任務(wù)，并讓顧客得到良好的服務(wù)”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當(dāng)?shù)男袨楹透玫目?jī)效。接下來(lái)，公司廣泛開(kāi)展這項(xiàng)計(jì)劃，并取得了驚人的成效：一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了51%，另一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)率提高了65%。
如果企業(yè)成功的重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提升績(jī)效。有些成功做法適用于許多行業(yè)。一家礦業(yè)公司在實(shí)施這類計(jì)劃后，一線員工的人均采礦量（按噸計(jì)算）增加了10%；一家銀行分支機(jī)構(gòu)的交叉銷售額在一年內(nèi)增長(zhǎng)了24%；一家百貨商店的銷售總額在6個(gè)月里增長(zhǎng)2%。
其中的關(guān)鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們有時(shí)間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義，并對(duì)員工進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時(shí)間考慮未來(lái)、發(fā)現(xiàn)和解決長(zhǎng)期問(wèn)題，并為潛在的新需求做好計(jì)劃。（這也是我目前在考慮的問(wèn)題，請(qǐng)各位認(rèn)真想一想如何使一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者）
一線領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何思考？在歐洲一家放權(quán)給護(hù)士的醫(yī)院，其護(hù)士長(zhǎng)的描述十分到位——這種描述與傳統(tǒng)一線管理人員的角色完全不同：“我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要一員，我有責(zé)任確保病房護(hù)士得到正確的輔導(dǎo)，以改進(jìn)患者服務(wù)，同時(shí)，為病房的整體運(yùn)轉(zhuǎn)做出貢獻(xiàn)。我第一次感到，對(duì)于這家醫(yī)院的成功，我的作用與醫(yī)生或醫(yī)院管理者的作用同樣重要�！边@樣的一線領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠幫助員工積極為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。
管理者為何要提升領(lǐng)導(dǎo)力，管理者怎樣成為領(lǐng)導(dǎo)者
經(jīng)常有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和學(xué)員來(lái)電來(lái)信與我討論：為什么企業(yè)要開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源？ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？ 管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者？ 現(xiàn)就大家感興趣的問(wèn)題簡(jiǎn)略回復(fù)如下：
1 、管理者依靠影響力帶動(dòng)他人
從權(quán)力角度看， 管理者影響力的來(lái)源有兩個(gè)：職位權(quán)力與人格權(quán)力。 管理者無(wú)法依靠職位權(quán)力凝聚力量，必須依靠人格權(quán)力團(tuán)結(jié)他人。職位權(quán)力發(fā)揮作用的前提是部屬賦予主管人格權(quán)力。
2 、管理者必須首先是領(lǐng)導(dǎo)者
擁有職位權(quán)力的人是管理者，而擁有人格權(quán)力的人是領(lǐng)導(dǎo)者。職位權(quán)力與人格權(quán)力的來(lái)源不同。組織高層賦予管理者職位權(quán)力， 部屬則賦予管理者 人格權(quán)力。從權(quán)力運(yùn)用的邏輯上看，如果部屬不能賦予主管人格權(quán)力，那么主管的職位權(quán)力就無(wú)法發(fā)生作用。因此，管理者需要不斷爭(zhēng)取部屬的認(rèn)可和支持，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者。 正如美國(guó)通用電氣公司前 CEO 杰克·韋爾奇所指出的：領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，但是管理者必須首先是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
3 、管理者如何轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)管理者依靠影響力帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他就成為領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何獲得影響力呢？一項(xiàng)針對(duì)全球近百萬(wàn)名 管理者持續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主管的 影響力來(lái)自 五種習(xí)慣行為，即以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵(lì)人心。也就是說(shuō)，具有這五種習(xí)慣行為的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者。
4 、開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源是員工激勵(lì)的需要
一般人總是把壞的結(jié)果推給別人來(lái)負(fù)責(zé)，又都希望把好事歸到自己名下，這種現(xiàn)象在組織中經(jīng)常發(fā)生，關(guān)鍵在于企業(yè)文化。在 主管提升 影響力的 五種習(xí)慣行為中，“以身作則”、“ 共啟愿景 ”、“ 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 ”、“使眾人行”和“激勵(lì)人心”都是激勵(lì)員工的必要元素。情境領(lǐng)導(dǎo)理論創(chuàng)始人保羅·赫塞博士告誡我們：“ 最好的領(lǐng)導(dǎo)是什么？最好的領(lǐng)導(dǎo)就是你帶領(lǐng)你的部下完成了任務(wù)，而你的部下認(rèn)為是他們自己完成了這個(gè)任務(wù)。 ”因此，從激勵(lì)員工的角度看，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力資源就成為每一家企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
5 、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的嗎？
人格權(quán)力并不是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的。 領(lǐng)導(dǎo)才能這是在個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中培養(yǎng)起來(lái)的，絕大部分人都不是與生俱來(lái)就具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)才能只能從經(jīng)驗(yàn)中獲得，并且在學(xué)習(xí)中不斷得到更新。
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