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空降管理者應(yīng)該如何做
1. 在最短的時間內(nèi)觀察企業(yè)之現(xiàn)狀與文化,找好自己的最佳位置.
2. 找出最可以施力的切入點,也就是公司最欠缺,恰恰是你的專長之處.
3. 由一點深入,長出第一根,先著床,再長出第二根,當(dāng)有了第三根,就穩(wěn)了.
4. 在適當(dāng)?shù)臅r候,不露痕跡的展現(xiàn)你的才華.
空降主管的前幾個月
1. 從完成工作轉(zhuǎn)變成"指導(dǎo)和通過別人完成工作".
2. 設(shè)定工作的優(yōu)先順序
決定工作優(yōu)先順序
定好計劃,分配工作
協(xié)調(diào)工作
觀察,評估員工表現(xiàn)
根據(jù)部屬表現(xiàn),做出精確而誠實的回饋
為員工提供訓(xùn)練
處理必要的行政和文件作業(yè)
向部屬清楚溝通政策,流程
立即處理問題和沖突
找出改善工作的方法
3. 空降主管要讓員工感到被尊重,但又要在適當(dāng)?shù)臅r候體現(xiàn)自己的權(quán)威及力量
到新環(huán)境擔(dān)任管理職務(wù),先看職務(wù)說明書,深入了解自己該做的事情,權(quán)限在哪兒?
與每位同事面談,了解其專長,負(fù)責(zé)的領(lǐng)域,讓日常事務(wù)能正常執(zhí)行
領(lǐng)導(dǎo)力方面,避免權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)而是用導(dǎo)論式方法
空降主管要進行心情調(diào)適,承認(rèn)自己不是萬能的,員工的專業(yè)必須給予尊重
4. 空降主管獲得下屬認(rèn)可的中國式管理
對于層次較高,能夠表現(xiàn)接受你指派任務(wù)的員工, 需要幫助他們一起完成目標(biāo),以獲取認(rèn)可. 但是要注意,是幫助他們?nèi)ネ瓿?而不是自己去完成.
對于無視你的存在, 特別是一些老資格的員工, 你要通過請求幫忙的方式來共同完成上級指派的任務(wù).
新主管在布置任務(wù)時,一定要謙卑恭敬,且最好以"你能否幫我一起完成這個任務(wù)","你能幫幫我嗎"來做為交流語言,切忌流露出居高臨下的姿態(tài)來,如果此法沒有取得一定預(yù)期的效果,耐心重復(fù)做下去,直到對方心悅誠服.
了解企業(yè)文化,業(yè)務(wù)模式,管理現(xiàn)狀,領(lǐng)導(dǎo)都及下屬的性格特點及風(fēng)格.
5. 工作目標(biāo)的設(shè)定. 目標(biāo)要明確,明確: 明確必須完成什么事
可衡量: 可以讓你追蹤做了什么事,什么還沒有做?
可達成: 所制定的目標(biāo)不要不達實際,免得讓部屬覺得沮喪.
相關(guān): 目標(biāo)必須能夠支持公司的使命,目標(biāo)各策略
時限: 決定是否該時間內(nèi)完成,或每隔一段時間完成
6. 要經(jīng)常跟上司,下屬,客戶及同僚溝通.
對待上司: 了解上司都重視哪些感情, 他對你的期望如何,及其授權(quán)情況, 你希望多久能夠和他溝通一次,他最討厭的事情是什么?哪些人是他的朋友?哪些是他的敵入. 了解上司的成長環(huán)境,經(jīng)常性的設(shè)身處地的為他想一想. 了解其情緒周期及性格特質(zhì).
對待下屬: 態(tài)度要清楚, 開放, 誠實, 知道部屬在做什么, 最大的期望和關(guān)切的事情是什么?他們希望得到何種改變, 他們的"軟肋"及底線在哪里? 他們最佩服的方式及風(fēng)格...
對待顧客:他們真正期望是什么? 他們直正需要是什么? 他們的業(yè)務(wù)風(fēng)格及模式是什么? 他們最擔(dān)心的事情是什么?他們的組織結(jié)構(gòu)如何?自己的業(yè)務(wù)在他們的公司中處于什么樣的位置?怎么樣去優(yōu)化結(jié)果?怎么樣去控制他們... 必須和他們溝通清楚
對待同事: 明白其所處的位置及工作方式. 保持正確的關(guān)系.
7. 定位
不要把思維局限于西部的人際關(guān)系,以更高的層次看待自己的工作,將公司視為一個整體, 而思考自己如何支持這個整體, 對公司的發(fā)展有清楚的了解,公司以前的業(yè)務(wù)是什么, 現(xiàn)在是什么, 未來又可能發(fā)展些什么?公司的使命宣言是什么?組織結(jié)構(gòu)如何?重要部門之間的彼此關(guān)系各互動如何?部門業(yè)務(wù)模式及主管處事風(fēng)格等...
如果一個上司,不了解他每一個下屬成長的環(huán)境,受教育的背景, 生活抱負(fù),最近的壓力和目標(biāo), 基本的人生觀,家人的狀況,那么上司就無法對下屬有效的管理.
中小企業(yè)如何用好空降管理者
什么都好就不請你來了
有這個一個真實的情境，在一家公司的管理層會議上，在討論-公司銷售情況的時候，那位空降的銷售總監(jiān)提出目前工作面臨的種種困難，尤其是各個方面無法提供有力的支持和協(xié)作；這家公司的董事長當(dāng)即反應(yīng)出來的一句話是，如果什么都好就不請你來了？
這句話也對、也不對。對就對在這位董事長非常坦誠，這位老板承認(rèn)了公司現(xiàn)在并非什么都好，并且采取了具體的措施，請來一位空降兵來改善目前的狀況；但是反 過來，這句話的弦外之音大有點不一樣的意味：公司的現(xiàn)狀就是這樣，請你來了就要結(jié)果，別跟我談條件、更不要屙不出屎來賴茅坑。前半部分是積極的方面，而后 半部分則需要仔細(xì)的分析。
具體來說，這弦外之音頗有一些適者生存、成王敗寇的意味，而空降兵的適應(yīng)性、或者反過來來說叫做水土不服，是外部引進人才中非常關(guān)鍵的一個問題。中小企業(yè) 在快速發(fā)展過程中，必然要引進一批外部管理者——當(dāng)然企業(yè)自身培養(yǎng)的管理者也是非常必要的，兩者并不矛盾。我這里想討論的是如何用好空降管理者。
適應(yīng)性本身就是個矛盾體
在很多時候，空降兵的適應(yīng)性是更多被提到的一個問題，即一個空降兵應(yīng)當(dāng)具有適應(yīng)性，能夠在新的環(huán)境下（行業(yè)產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營管理模式、發(fā)展階段、管理者風(fēng)格及企 業(yè)文化差異等）快速適應(yīng)、游刃有余、發(fā)揮作用；當(dāng)然，很多企業(yè)在選擇管理者的時候就非常注意各方面的匹配，但實際上匹配總是相對的，不可能從一家與自己一 摸一樣的企業(yè)找來一位高水平的管理者。
打住，到此為止吧，一摸一樣還有什么意思呢？實際上大多數(shù)中小企業(yè)在從外部招募管理者的時候，總是希望這些空降兵能夠代來更高水平的管理，因此經(jīng)常要從規(guī)模更大、競爭力更強、管理水平更高的企業(yè)挖來一位管理者。
也就是說，在某種程度上，不是要空降兵們來適應(yīng)企業(yè)，而是要空降兵來改造這個企業(yè)；當(dāng)然必須承認(rèn)的是，由于管理層級的差異，不同的人的影響和改造的范圍、程度不同。
過度地強調(diào)適應(yīng)性是有問題的。因此，作為企業(yè)經(jīng)營層，在引進管理者的時候必須將引進的目的想清楚：是按照現(xiàn)有模式執(zhí)行呢，還是允許其帶來一些新東西、在一 定程度上改造某個局部呢？這個一個根本問題。不要再過分地強調(diào)空降兵的適應(yīng)性了，一個失敗的空降兵絕不是他自身的問題。
正如很多企業(yè)在引進外部人才的時候，往往希望形成一個鯰魚效應(yīng)，讓鯰魚攪動一池毫無生氣的沙丁魚；而如果過度強調(diào)適應(yīng)性，無疑是希望鯰魚也變成一條死氣沉沉的沙丁魚。
如何用好空降管理者
用好空降兵，要從以下幾個方面入手：
1. 提供充分信任
所謂疑人不用、用人不疑，就是這個道理；用人之前要充分考察，不要讓不合適的人隨便地占據(jù)一個重要崗位；而一旦做出決策，那么就必須充分信任，這是后續(xù)所有行為的基礎(chǔ)。
也有人講叫做疑人要用、用人要疑，這主要是從加強監(jiān)控的角度來談的。新人都是有條件的，監(jiān)控是必須的。
2. 確立合理期望
對于引進人才，所有各方很容易抱有不切實際的高期望，尤其是對那些具有深厚背景、花費不菲的高級人才。這種期望就足以把這個管理者壓死、逼死，因為所有人都時刻把他放在放大鏡、顯微鏡下觀察他。
還要知道，一位管理者業(yè)績的取得往往是組織系統(tǒng)綜合作用的結(jié)果，脫離了組織平臺一個能人也只能是望洋興嘆、無所作為，尤其是一位中層管理者。
3. 給予適當(dāng)寬松的考核期
很多企業(yè)老板非常心急，急著要業(yè)績。比如我所見過一家浙江民營企業(yè)，面臨出口不暢、人民幣升值、利潤空間壓縮的問題，聘請一位職業(yè)經(jīng)理人試圖轉(zhuǎn)向國內(nèi)市 場；這與企業(yè)擅長的制造能力完全不同，需要更多的設(shè)計研發(fā)能力和市場營銷能力。很顯然，這種轉(zhuǎn)變是需要時間的。但是這家企業(yè)老板要的是速度，很快就喪失了 等待的信心。這其中有兩者溝通的問題，也有前面合理期望的問題，但給予雙方一個合理的考核期是非常必要的。
4. 給予支持，尤其是初期幫助其協(xié)調(diào)
具體的工作支持是非常必要的，比如在初期幫助其做一些必要的協(xié)調(diào)，在空降兵和其他管理者之間建立起必要的溝通渠道。這一點，實質(zhì)是將一位空降兵納入到你的 管理體系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企業(yè)都存在著空降兵和初始管理群體的分割和對立，其責(zé)任首要的在于一把手。
5. 主動清除障礙
企業(yè)引進外部管理者這一行為本身就容易產(chǎn)生出一些障礙，比如企業(yè)內(nèi)可能存在一位落選的候選者，而空降兵和其之間卻要搭班子、或者是上下級關(guān)系。這種情況是 在普遍不過的。作為老板，不要以為只要在企業(yè)高層之間達成共識就足夠了，和上面列舉的這些“利益相關(guān)者”溝通也是非常重要的。企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)主動清楚這些潛 在障礙，而不要坐視其成為地雷，等著空降兵去觸發(fā)。
6. 允許和支持其適度變革
空降兵所發(fā)起的變革，只要是在可控范圍之內(nèi)，是應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆试S和支持的。因為，對于一位空降兵而言，發(fā)起變革是需要勇氣的，也是經(jīng)過其深思熟慮的。而今所謂 的新官上任三把火，更多的新官是以此來要買人心、樹立個人威信，真正發(fā)起變革的少之又少。正是這個原因，對于空降兵發(fā)起的變革，都應(yīng)當(dāng)抱有開放的態(tài)度，而 不要以老觀念來輕易扼殺。
7. 將其能力納入到企業(yè)運營架構(gòu)之中
老板使用空降兵的一個高段位表現(xiàn)，是能夠?qū)⒖战当{入其運營架構(gòu)之中，而只有這樣才能真正發(fā)揮作用。前面提高促進其與現(xiàn)有管理團隊的溝通過，這里強調(diào)的則 是其在管理管理團隊中的合理定位。在管理團隊中，除了有業(yè)務(wù)上的角色，比如是負(fù)責(zé)技術(shù)、主抓銷售、還是搞財務(wù)；但每個人還有另外一個角色，就是管理團隊的 人際角色，比如有的人善于提出新思想、有人則善于協(xié)調(diào)、有人則善于整合資源、有人能夠有全局思考能力、企業(yè)老板則要有決斷力。這位新任管理者除了業(yè)務(wù)管理 角色，他的人際角色為何呢？
8. 幫助你的管理者成功
空降兵的失敗就是老板的失敗、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任務(wù)是幫助你認(rèn)定的空降兵獲得成功。因此，有些企業(yè)在嘗試失敗之后，說出那句 “關(guān)鍵人才還是要依靠自身培養(yǎng)”是非常無奈的，無疑，這句話的弦外之音就是老板承認(rèn)了自己的失敗、以及徹底停止嘗試。【空降管理者應(yīng)該如何做】相關(guān)文章：
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