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管理者應(yīng)該如何授權(quán)
一、 企業(yè)管理者有效授權(quán)的重要性
( 一) 有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20 世紀60 年代風起云涌的民權(quán)和女權(quán)運動中。當時的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運。直到80 年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20 世紀90 年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權(quán)來提高組織績效。同時，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔相應(yīng)的責任，是權(quán)力下放的一個重要方面。但授權(quán)遠不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權(quán)不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司Saturn 工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權(quán)。Saturn 內(nèi)部成立了一個比較小的、自我指導的業(yè)務(wù)單位的組織。即Saturn 工人組成了150 個小組，每組15 人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，Saturn 工人實現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種Saturn 承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進行有效授權(quán)，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
( 二) 有效授權(quán)能使員工明確目標
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權(quán)方式. 當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權(quán)目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
( 三 ) 、 有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機制，營造一個與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權(quán)，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22 歲時就有足夠的權(quán)責去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35 歲甚至40 歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。
二、有效授權(quán)三個著力點
( 一) 確定授權(quán)對象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對象愿不愿意接受領(lǐng)導者授予的權(quán)力。下級對領(lǐng)導者授予的權(quán)力，并非都會欣然接受。應(yīng)當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領(lǐng)導者勉強授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
( 二) 明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機動權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
( 三) 授權(quán)方法選擇
任何企業(yè)或組織都有自身的發(fā)展目標，這些目標的實現(xiàn)絕不是管理者個人所能完成的。管理者只有將組織的總目標進行必要的分解，由組織內(nèi)部的各個管理層次及部門的所屬成員，各分擔一部分，并相應(yīng)地賦予他們一定的責任和權(quán)力。才能使下屬齊心協(xié)力，共同奮斗，努力實現(xiàn)組織的總目標。那么，管理者應(yīng)該按照何種方法進行授權(quán)，才可以避免授權(quán)的盲目性和授權(quán)失當?shù)默F(xiàn)象發(fā)生呢？
1. 充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時，應(yīng)允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2. 不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實行不充分授權(quán)時，應(yīng)當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時，上級和下屬雙方應(yīng)當在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3. 彈性授權(quán)法
管理者面對復雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權(quán)法。在運用這種方法時，要掌握授權(quán)的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動。例如，實行單項授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回�；蛘邔嵭卸〞r授權(quán)，即在一定時期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4. 制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5. 逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權(quán)力無先例可參考時，就應(yīng)采取見機行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權(quán)的條件時，領(lǐng)導者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權(quán)責相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
( 一) 只做自己該做的事
1. 授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2. 授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3. 管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。
( 二) 信任是授權(quán)不可動搖的原則
1. 不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。
2. 缺乏信任的授權(quán)，會使員工喪失動力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。
( 三) 目標是授權(quán)的靈魂
1. 當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。
2. 只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。
3. 設(shè)立目標的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠大性。
4. 不要在沒有考慮授權(quán)對象的情況下就選擇一個授權(quán)目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。
小結(jié)：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。
( 四) 自尊是授權(quán)的激勵工具
1. 自尊是授權(quán)的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2. 選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
( 五) 愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1. 沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。
2. 選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談?wù)剬Α母杏X？”
3. 自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時，還包括一個授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。
4. 一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。
5. 一個管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6. 要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個授權(quán)過程將不會完整。
( 六) 尋找授權(quán)適度的平衡點
1. 授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2. 權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點的關(guān)鍵。
3. 踏上取得授權(quán)平衡的九層臺階：把握管理者與管理領(lǐng)導者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動中。
( 七) 有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1. 管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2. 共鳴傾聽：溝通專家估計：10 ％是通過口述得詞語來進行的，另外30 ％是通過聲音來完成的，而60 ％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3. 傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
( 八) 正確對待員工犯下的錯誤
1. 員工犯錯，在所難免：員工之所以沒有正確地完成授權(quán)任務(wù)，常常意味著自己的授權(quán)沒有進行徹底，控制不到位……
2. 不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關(guān)鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。
3. 與其糾纏不休，不如強調(diào)改進：過度強調(diào)錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4. 給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。
5. 管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權(quán)工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。
( 九) 要放手，更要定期檢查
1. 成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2. 定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3. 定期檢查需要尋找平衡點：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復雜又微妙的一個方面。授權(quán)就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。
( 十) 逆向授權(quán)必使管理失敗
1. 逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2. 管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”�，F(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3. 猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。
4. 授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5. 讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1 ）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2 ）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。
小結(jié)：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
( 十一) 重相馬更重馴馬
1. 許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2. 寶馬不是天生的：管理者應(yīng)該有一個授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。
3. 培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。
小結(jié)：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。
( 十二) 把權(quán)利力給合適的人
1. 管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜�。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。
2. 管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務(wù)的了解、對員工能力的了解、對授權(quán)目的的了解。
3. 管窺擇人誤區(qū)：
(1) 最優(yōu)秀的是最合適的－最優(yōu)秀的并不是最合適的。從管理者角度講，挑選最優(yōu)秀的員工，是管理者只注重短期績效，不注重長期計劃的短視行為；
(2) 拒絕直覺－授權(quán)不是一門精確的科學，只要抓住機會，你完全可以相信你的直覺，讓“陌生的人”去試一試，很可能會給你意外驚喜。世上沒有絕對之事，對于直覺不全盤否定，也不全盤肯定方為明智之舉；
(3) 選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
( 十三) 授權(quán)成功的“引渡人”
1. 劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。
2. 如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項任務(wù)不是那么重要。
3. 員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關(guān)性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。
4. 開個授權(quán)會議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。
5. 明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會議計劃更加豐富完美，讓授權(quán)會議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚�！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會議。
( 十四) 賽馬中不斷授權(quán)
1. 管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2. 海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3. “千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ�，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權(quán)力和對象加以調(diào)整。
( 十五) 確定授權(quán)的任務(wù)
1. “確定授權(quán)任務(wù)”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權(quán)才會獲得持久而強壯的生命力。
2. 正確授權(quán)：
(1) 有些管理者會犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。
(2) 一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機會。
3. 管理者工作的五層次：
(1) 必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2) 必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3) 可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；
(4) 必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5) 必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權(quán)時，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項任務(wù)是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。
淺談管理者如何授權(quán)
我有一個朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時候領(lǐng)導總是把自己的思想強加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨斷專行。其實很多管理者都會犯這樣的錯誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時候，很多管理者都會提到一個詞“不放心”，其實不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個員工從剛?cè)肼氈掌�，便和領(lǐng)導一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對其進行輔導教育。而該朋友進入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進行溝通，并且利用這樣的機會輔育和培訓自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進行溝通，當然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會談到，過分授權(quán)會有一定的副作用，但適當?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
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