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怎樣做個(gè)稱(chēng)職管理者
一、 院長(zhǎng)難當(dāng)
其一難：家難當(dāng)。院長(zhǎng)似家長(zhǎng)，一家?guī)资谏习倏谌�，大大小小，老老少少，在崗的退休的，張口吃飯，伸手要錢(qián)；各路神仙，上下打點(diǎn)；縱橫聯(lián)系，左右逢源。開(kāi)開(kāi)門(mén)一家人一門(mén)戶(hù)，全指著當(dāng)家人去擺布。想想我們一家3口的小家尚且難管：遇著個(gè)惡媳婦在家要權(quán)要錢(qián)要地位，不然一哭二鬧三上吊讓你雞犬不寧，再遇上兒女在青春叛逆期，你讓往東他偏要往西，讓你有苦沒(méi)處訴，有淚沒(méi)處流……。小家且如此，況大家？
其二難：人難管。時(shí)代進(jìn)步了，社會(huì)發(fā)展了，現(xiàn)代人思維活躍，處處要維權(quán)。干活講價(jià)錢(qián)，做事談條件（連飯店的老板也講，現(xiàn)在飯店的服務(wù)生不好使了，端盤(pán)子的不打掃衛(wèi)生，打掃衛(wèi)生的不端盤(pán)子，不然要增加待遇）你講政策他找對(duì)策，你找對(duì)策他講政策，口袋里裝著十八般兵器，專(zhuān)用來(lái)對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)者。退休的，要吃要喝要全額工資，享受老人待遇，從來(lái)不講這錢(qián)咋掙，工資從何而來(lái)；在職在崗的，搭班子共事的，人員形形色色，素質(zhì)參差不齊，拉撇繩使橫勁，放暗箭的，只要報(bào)酬不做貢獻(xiàn)的，等等等等……讓你這當(dāng)家的心力交瘁，焦頭爛額。
其三難：事難辦。醫(yī)院為了增加收入，想盡千方百計(jì)：宣傳到村，服務(wù)上門(mén)，降低收費(fèi)，提高質(zhì)量；力爭(zhēng)做到態(tài)度好、質(zhì)量高、價(jià)格低、效果好。工作規(guī)規(guī)矩矩，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，如履薄冰。就這還一不小心，還醫(yī)鬧上門(mén)，官司纏身。想買(mǎi)樣設(shè)備蓋點(diǎn)房吧，沒(méi)錢(qián)！想引進(jìn)個(gè)人才留住個(gè)人吧，沒(méi)門(mén)！單位債務(wù)沉重，要帳太多，應(yīng)付還債，無(wú)心工作；“晚上睡覺(jué)不敢開(kāi)燈（開(kāi)燈要帳上門(mén)），應(yīng)付不好告上法庭，朋友領(lǐng)導(dǎo)全部發(fā)動(dòng)（通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和親戚朋友要帳），逢年過(guò)節(jié)不得安生”；規(guī)章制度難執(zhí)行，收入分配難調(diào)整（只能高不能低）。婆婆多，管家多，條上的，塊上的，公檢法司，物價(jià)、審計(jì)、紀(jì)檢、糾風(fēng)、消防、環(huán)保等等，是部門(mén)有法規(guī)統(tǒng)管；還有穩(wěn)定重于泰山，穩(wěn)定壓倒一切！關(guān)于穩(wěn)定的事特事特辦，退休的工資發(fā)不全不穩(wěn)定，在職的工資發(fā)不平不穩(wěn)定，和衛(wèi)生和單位有聯(lián)系的不穩(wěn)定的事，不穩(wěn)定的人你都要管…..
一把手難!有院長(zhǎng)感嘆：生不如死！
二、為啥難
-----難是因?yàn)橛胸?zé)任感！
-----體制和機(jī)制以及歷史遺留問(wèn)題。如公共衛(wèi)生投入、人才引進(jìn)、單位用人制度和分配制度的執(zhí)行、外部環(huán)境等。
-----單位建設(shè)規(guī)劃不長(zhǎng)遠(yuǎn)不科學(xué)！房屋、人員、設(shè)備不配套，低水平重復(fù)建設(shè)和過(guò)度建設(shè)包袱沉重，使單位陷入困境。
-----管理粗放。尤其是單位財(cái)務(wù)管理混亂，不明債務(wù)和重復(fù)債務(wù)累加，國(guó)有資產(chǎn)流失，單位蒙受損失，陷入困境。
-----缺乏負(fù)責(zé)任、統(tǒng)攬全局的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和能力�；乇苊�，得過(guò)且過(guò)。
-----衛(wèi)生局指導(dǎo)和監(jiān)管不力
三、該咋當(dāng)
（一）、明白要做一個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者
1、把什么留給你的繼任者！像家長(zhǎng)一樣，只要你當(dāng)了這個(gè)家長(zhǎng)，你就要義不容辭履行家長(zhǎng)的職責(zé)。養(yǎng)育孩子，撫養(yǎng)老人，計(jì)劃什么時(shí)間用什么方法擁有房子，車(chē)子，今年買(mǎi)什么家電，明年積蓄多少，什么時(shí)間去什么地方旅游……有個(gè)目標(biāo)，計(jì)劃。將來(lái)作古了給兒女后代留下點(diǎn)什么，是物質(zhì)財(cái)富還是精神財(cái)富。當(dāng)院長(zhǎng)一樣，在你的任期，你準(zhǔn)備做點(diǎn)什么？是為單位繪制一張長(zhǎng)遠(yuǎn)的藍(lán)圖？還是續(xù)寫(xiě)前任繪制的藍(lán)圖？是給繼任者留下一幢樓？一筆錢(qián)？還是給繼任者留下一支好的隊(duì)伍？一套好的制度？一個(gè)好的機(jī)制？好的作風(fēng)和傳統(tǒng)？抑或是迫不及待走人給繼任者留下一堆債務(wù)，一個(gè)無(wú)法收拾的爛攤子？！
2、領(lǐng)導(dǎo)的三種類(lèi)型、四個(gè)境界、五個(gè)層次
三種類(lèi)型：
-----大領(lǐng)導(dǎo)：高-瞻遠(yuǎn)矚，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，統(tǒng)攬全局把“事業(yè)”放第一位，“心”大
-----好領(lǐng)導(dǎo)：兢兢業(yè)業(yè)，盡職盡責(zé)，把單位和職工利益放第一位，“心”好
-----小領(lǐng)導(dǎo)：目光短淺，得過(guò)且過(guò)，把自己的利益放第一位，“心”小
四個(gè)境界：
一是恨之，侮之。與職工背道而馳，職工一提起頭就氣不打一處來(lái)，敢侮辱和責(zé)罵。
二是敬而遠(yuǎn)之。和職工有距離，有領(lǐng)導(dǎo)架子，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看待不愿接近。
三是親之、敬之。和職工很親近，聯(lián)系密切，讓職工倍感親切和尊敬。
四是不知有之。讓職工感覺(jué)不到領(lǐng)導(dǎo)的存在但無(wú)形有單位和集體的歸屬感，自豪感，責(zé)任感！有自覺(jué)遵守和執(zhí)行單位制度的意愿。
五個(gè)層次：
一是：優(yōu)秀的個(gè)體，楷模，不影響他人。
二是：有團(tuán)隊(duì)精神，能影響他人。
三是：擁有硬權(quán)力，組織授權(quán)，有管理資源。
四是：擁有軟權(quán)力，依靠領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)和人格魅力影響他人
五是：有堅(jiān)定的理想信念和堅(jiān)強(qiáng)的意志，硬權(quán)力和軟權(quán)力使用分寸把握很到位。
（二）、領(lǐng)導(dǎo)要做的三件事
1、提升你的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和能力
（1）、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)和能力
領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：
----思想素質(zhì)：正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀。
----道德素質(zhì)：公道正派的風(fēng)范和品質(zhì)，軟權(quán)力。
----文化素質(zhì)：知識(shí)儲(chǔ)量和結(jié)構(gòu)，處理問(wèn)題和做事能力。
----心理素質(zhì)：遇事不亂，沉穩(wěn)大氣，心靜如水的定力。
領(lǐng)導(dǎo)能力：
----科學(xué)決策能力；
----組織協(xié)調(diào)能力；
----統(tǒng)攬全局能力；
----應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面處理問(wèn)題能力；
----正確判斷形勢(shì)能力和依法行政（執(zhí)業(yè)）能力；
----文字和語(yǔ)言表達(dá)能力……
（2）、獲得提升領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和能力的途徑
學(xué)習(xí)-----實(shí)踐-----思考-----培訓(xùn)
（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把握的“規(guī)則”和“定律”
A、“度”的規(guī)則。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)大到?jīng)Q策用人，小到說(shuō)話、喝酒、相處，都要把握“度”的規(guī)則。不能“過(guò)猶不及”，也不能“過(guò)頭”，物極必反。盡可能“恰到好處”！但度的規(guī)則是最難把握的，比如喝酒：喝少了不盡興不美，喝多了傷身體傷感情也不美，有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：一輩子酒沒(méi)喝美過(guò)，不是喝多就是喝少！比如：當(dāng)副職領(lǐng)導(dǎo)給正職“參謀不過(guò)三”；給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作一般情況下要做好準(zhǔn)備，時(shí)間不超過(guò)5分鐘；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情因情況反饋時(shí)間以24小時(shí)為準(zhǔn)（時(shí)間太短有應(yīng)付之嫌，時(shí)間太長(zhǎng)有慢待之嫌，體現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的忠誠(chéng)）；刺猬法則也是體現(xiàn)距離相處度的規(guī)則：不遠(yuǎn)不近，遠(yuǎn)了不能相互取暖，近了相互扎傷。汪中求在《細(xì)節(jié)決定成敗》一書(shū)中寫(xiě)道：世界上最難把握的規(guī)則是“度”，度取決于素養(yǎng)！一個(gè)人說(shuō)話辦事分寸把握的好不好，取決于他的素養(yǎng)和水平，這就是度的規(guī)則。
B、柯希納定律。西方管理學(xué)中的一個(gè)著名用人定律，如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多2倍，工作時(shí)間就要多2倍，工作成本要多4倍；如果人員多3倍，工作時(shí)間多3倍，工作成本要多6倍；此定律要求我們：要認(rèn)真研究并找到一個(gè)最佳人數(shù)，科學(xué)的設(shè)置崗位和布崗，以最大限度提高工作效率，降低工作成本。讓?shí)徫粵](méi)有閑人，讓閑人擁有技能為單位做貢獻(xiàn)。
C、手表法則。指一個(gè)有一只手表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只手表時(shí)，卻無(wú)法確定時(shí)間，兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間。啟發(fā)：對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)人不能同時(shí)有兩個(gè)人來(lái)指揮，否則會(huì)無(wú)所適從。
D、馬蠅效應(yīng)。林肯少年時(shí)和他的兄弟在肯塔基老家一個(gè)農(nóng)場(chǎng)里梨玉米地，林肯吆馬，兄弟扶犁，而那匹馬很懶，慢慢騰騰，走走停停，可是有一段時(shí)間馬走的飛快，林肯感到奇怪，到了地頭，他發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅盯在馬身上，他就把馬蠅打落了，看到馬蠅被打落了，他兄弟就抱怨說(shuō)：你為什么要打掉它，正是那家伙的叮咬才使馬跑起來(lái)的嘛！沒(méi)有馬蠅的叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停，有馬蠅的叮咬，馬不敢怠慢，跑的飛快，這就是馬蠅效應(yīng)。給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才能努力拼搏，不斷進(jìn)步，你不管他不理，你一管就有效。
E、南風(fēng)法則。源于法國(guó)作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉，北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)寒風(fēng)凌冽刺骨，結(jié)果行人為抵御嚴(yán)寒大衣越裹越緊，而南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)楦械酱号仙�，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)取得勝利。啟發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者用南風(fēng)法則，尊重和關(guān)心下屬，而非指責(zé)和批評(píng)下屬，使下屬倍感溫暖，從而激發(fā)工作積極性。柔性管理，管人先管心。
F、馬特來(lái)法則:又稱(chēng)2:8法則或牛鼻子法則,含義是把2:8作為確定比值,主張管理者管理單位時(shí)不必面面俱到,而應(yīng)該側(cè)重抓關(guān)鍵的2/10。
-----人力資源管理,抓2/10的業(yè)務(wù)骨干,抓班子和中層,再以2/10的少數(shù)帶動(dòng)多數(shù).
-----抓工作重點(diǎn),牽牛鼻子.
-----把80%的資源投入到20%效益最好的事情上去.
-----用80%的時(shí)間和精力去解決20%最關(guān)鍵的問(wèn)題.
G、藍(lán)圖化法則
-----單位發(fā)展要有一張科學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)的藍(lán)圖.
-----要把單位上下的職工思想統(tǒng)一到這張藍(lán)圖上來(lái).
-----要有完成這張藍(lán)圖的路徑和階段性目標(biāo).
-----明確每條路經(jīng)的程序步驟環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié),可能面臨的問(wèn)題和處置方法
H、實(shí)證化法則
拿出依據(jù)去要求,(法律法規(guī),標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,制度和規(guī)定)
拿出證據(jù)去管理(流程.文書(shū)記錄.會(huì)議和考核記錄)
拿出數(shù)據(jù)去考核(工作量化,指標(biāo)量化,多元化指標(biāo)考核)
2、理清思路,抓住重點(diǎn),破解難題
（1）、理清思路：
-----準(zhǔn)確定位：?jiǎn)挝还δ埽⻊?wù)人群，發(fā)展方向等……
-----科學(xué)規(guī)劃：長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)，規(guī)范觀點(diǎn)，發(fā)展觀點(diǎn)等…..
-----有效管理：決策----授權(quán)----執(zhí)行----反饋----改進(jìn)----目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
（2）、抓住重點(diǎn):
-----工作秩序----堅(jiān)決有效整治院容院貌和工作紀(jì)律
-----隊(duì)伍建設(shè)：管理隊(duì)伍、公共衛(wèi)生服務(wù)隊(duì)伍、醫(yī)療服務(wù)隊(duì)伍。人才梯隊(duì)、能力建設(shè)。
-----醫(yī)院文化-----單位的靈魂。
-----制度建設(shè)-----核心制度、崗位職責(zé)、考核獎(jiǎng)懲。
-----核心管理：?jiǎn)挝粛徫辉O(shè)置和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制制定是否科學(xué)合理，是調(diào)動(dòng)職工積極性和實(shí)現(xiàn)單位全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的根本！
（3）.破解難題：
-----人才難求，人才難留
-----崗位設(shè)置和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的調(diào)整
-----網(wǎng)底建設(shè)
3、編制昨天、今天、明天的故事，規(guī)劃和培養(yǎng)接-班人！
如何做一個(gè)稱(chēng)職的管理者
一個(gè)合格的人力資源主管，可以不必是每個(gè)專(zhuān)業(yè)的佼佼者，但必須是團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的專(zhuān)家，在以身作則的同時(shí)還要懂得運(yùn)用不同的人才來(lái)共同完成工作任務(wù)。確切地說(shuō)，就是要有能力通過(guò)問(wèn)題協(xié)調(diào)、個(gè)別督導(dǎo)、建立共識(shí)、激勵(lì)士氣、組織運(yùn)用以及氣氛營(yíng)造來(lái)產(chǎn)生影響力，使自已的工作團(tuán)隊(duì)能夠在輕松的氛圍中以最佳的狀態(tài)創(chuàng)出高績(jī)效。
一、 要扮演什么角色
1.1做團(tuán)隊(duì)的的仆人
很多人力資源主管，都有一個(gè)致命的錯(cuò)誤，就是表面上知道自已是該干什么的，實(shí)際上在很多時(shí)候都會(huì)忘掉自已在團(tuán)隊(duì)中的權(quán)限和責(zé)任。要想把團(tuán)隊(duì)管理得好，必須首先明確自已到底扮演會(huì)的是什么角色，否則就成為不了好的“領(lǐng)頭羊”，也不可能帶出一去高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。
赫爾曼.海塞的《東方之旅》中曾有這樣一個(gè)故事：一群想要旅行的人們四處打聽(tīng)，想雇一個(gè)仆人，以便在他們旅行時(shí)有人為他們做飯、洗衣服及做其它仆人做的事情。他們拜訪了一個(gè)修道院，問(wèn)是否有人有空，可以在他們旅行時(shí)為他們服務(wù)。僧侶們?yōu)樗麄兲峁┝艘粋�(gè)叫利奧的人，但條件是利奧不能長(zhǎng)期跟隨他們，必須在陪他們一段時(shí)間后返回修道院。
利奧成了他們忠心耿耿的仆人，為他們做瑣碎的事情，激勵(lì)他們的士氣，在約定離開(kāi)他們之前一切都很順利。然而在利奧離開(kāi)他們之后，漸漸地，他們的士氣衰減，那個(gè)群體漸漸分-裂，最終他們的旅途被取消。他們中的一個(gè)人浪跡了很多，終于來(lái)到了利奧所在的修道院。當(dāng)他進(jìn)入修道院時(shí)，他發(fā)現(xiàn)利奧的真實(shí)身份遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)卑下的仆人，而是偉大的、受人尊敬的、那幫僧侶的領(lǐng)導(dǎo)者。
這個(gè)故事說(shuō)明人力資源主管不僅是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，而且還是團(tuán)隊(duì)的仆人，為團(tuán)隊(duì)做仆人這一點(diǎn)很重點(diǎn)。許多管理者以為他們的工作就是發(fā)號(hào)施令，如果他們不這樣做，他們害怕失去人們的尊重。然而，團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)就是完成任務(wù)，而管理者的工作是使團(tuán)隊(duì)凝聚團(tuán)結(jié)起來(lái)，而不是通過(guò)告訴他們?nèi)绾稳プ鰜?lái)達(dá)到這一點(diǎn)。一旦管理在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是個(gè)松散的群體，團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)外的人士就會(huì)根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)管理者。如果管理者接受了團(tuán)隊(duì)仆人的角色，那么，管理者就能夠代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)去與其它管理者和部門(mén)談判，以滿足他們的需要。團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)也會(huì)提高，此后就會(huì)很好地影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
1.2是教官，也是隊(duì)員
鼓勵(lì)隊(duì)員認(rèn)識(shí)到合作共事并幫助彼此發(fā)展，會(huì)產(chǎn)生協(xié)同作用，對(duì)提高個(gè)人技能與績(jī)效都會(huì)有莫大的好處。合作其實(shí)是一種天性，例如兒童就傾向于共享他們的知識(shí)和技能。人們并不必專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)就可以掌握這一點(diǎn)，只要順其自然即可。然而，隨著時(shí)間推移和進(jìn)入工作世界，我們都已變得麻木、懶散，這種天性似乎也已經(jīng)失去了。
作為團(tuán)隊(duì)工作，其實(shí)不僅僅是意味著隊(duì)員們?cè)谝黄鸸ぷ�，它還意味著隊(duì)員彼此幫助，不僅僅是完成工作，而是做得更好，更輕松、更有效率。團(tuán)隊(duì)管理在這中間所扮演的角色不僅僅是教練，還要是一個(gè)優(yōu)秀的隊(duì)員，身先士卒地帶頭去做。
此外，團(tuán)隊(duì)的管理者要成為團(tuán)隊(duì)成員的榜樣，他不是把困難的或棘手的任務(wù)交給別人，而是通過(guò)承擔(dān)這些任務(wù)表明自已對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)，通過(guò)這些做法，以自已的行動(dòng)表明，他確實(shí)信任自已的團(tuán)隊(duì)，并愿意盡自已最大努力使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用。這種榜樣的力量使其它團(tuán)隊(duì)成員很難偷懶。
“角色定位”是杜拉克管理學(xué)中的首要問(wèn)題，它代表了團(tuán)隊(duì)管理者的職責(zé)或職位定位。內(nèi)外環(huán)境的交互作用，它使人力資源主管有時(shí)是這種角色，有時(shí)是那種角色，扮演不好就會(huì)造成角色混亂和沖突。因此，管理者一定要合理確定自已的坐標(biāo)位置，惟有如此，才能造就出一個(gè)真正高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，使其工作成就大于各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員工作成效的總和。
二、 團(tuán)隊(duì)管理者的職責(zé)
在團(tuán)隊(duì)中，管理者的職責(zé)慢慢發(fā)生了變化。最初團(tuán)隊(duì)的管理是這樣的：關(guān)鍵的商業(yè)信息諸如生產(chǎn)、計(jì)劃、資源和最后期限等的決定權(quán)均掌握在管理者一個(gè)人手中，他必須對(duì)完成任務(wù)的整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)的其它成員只要按照分配下來(lái)的任務(wù)做事即可。
但現(xiàn)在，團(tuán)隊(duì)成員也被要求擔(dān)負(fù)責(zé)任，他們也享有相應(yīng)的權(quán)力以及一定的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。這令管理者的個(gè)人權(quán)力相對(duì)減小，但協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作的難度卻因此變大。團(tuán)隊(duì)管理者需確保有效的團(tuán)隊(duì)凝聚力的溝通機(jī)制，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，并要協(xié)助團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)施。以下是一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)管理者的九項(xiàng)基本職責(zé)：
2.1為團(tuán)隊(duì)確立目標(biāo)
管理者應(yīng)該決定自已的團(tuán)隊(duì)要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，這些目標(biāo)的各個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該有什么要求，必須采取哪些措施才能確保這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。他還必須就這些目標(biāo)與其它人進(jìn)行溝通，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骺?jī)效好壞直接影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2提高團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度
要努務(wù)培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者會(huì)抓住一切的機(jī)會(huì)向團(tuán)隊(duì)展示團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)是多么的出色，鼓勵(lì)成員尊重彼此的能力和技術(shù)。而且，當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)采取行動(dòng)時(shí)，他會(huì)表明自已是多么欣賞這一舉動(dòng)。他通過(guò)這些做法使那些組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人變得更加忠誠(chéng)，同時(shí)也更加具有責(zé)任感和自制力。
2.3增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的專(zhuān)業(yè)能力
團(tuán)隊(duì)管理者需要不斷努力加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的各種技術(shù)的組合，同時(shí)提高團(tuán)隊(duì)成員的各種技術(shù)水平。如果團(tuán)隊(duì)所需的各種技術(shù)和實(shí)際具備的技術(shù)之間存在嚴(yán)重的“技術(shù)缺口”，那么，團(tuán)隊(duì)就不可能獲得成功。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要不時(shí)地對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有哪些能力進(jìn)行評(píng)估，并找機(jī)會(huì)提高他們的能力。
2.4確定衡量績(jī)效的尺寸
團(tuán)隊(duì)管理者要確保團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都有能夠用來(lái)衡量自已工作的尺度，這種績(jī)效是根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效形成的，也是根據(jù)個(gè)人的工作形成的。團(tuán)隊(duì)管理者要使他的團(tuán)隊(duì)知道為什么確定這樣的尺度，以及用這種尺度衡量出來(lái)的結(jié)果。
2.5協(xié)調(diào)外部關(guān)系
一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)管理要負(fù)責(zé)處理團(tuán)隊(duì)與外部的關(guān)系，不管他是該企業(yè)的成員還是來(lái)自其它企業(yè)的人員。問(wèn)題發(fā)生時(shí)，即使這一責(zé)任是團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，外部人員也往往去找團(tuán)隊(duì)管理者，而且認(rèn)為理由團(tuán)隊(duì)管理者負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的對(duì)外交涉。因此，團(tuán)隊(duì)管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是協(xié)調(diào)好與團(tuán)隊(duì)外部的關(guān)系，以使團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)出良好的績(jī)效。
2.6激發(fā)全體成員的工作熱情
團(tuán)隊(duì)管理者要把那些負(fù)責(zé)不同工作的人組成一個(gè)協(xié)調(diào)的整體。在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)管理者需要不斷激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情�？梢圆捎玫氖侄斡校撼浞謱�(duì)發(fā)揮管理措施的作用，充分利用與被管理者之間的良好關(guān)系，對(duì)工作做得好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，充分利用晉升政策，堅(jiān)持經(jīng)常性上下溝通。
2.7利益分享
團(tuán)隊(duì)管理者與一般工作群體的管理者之間的差別在于，團(tuán)隊(duì)管理者將整個(gè)團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人利益之上，因此不會(huì)自已抓住所有最好的機(jī)會(huì)和功勞。他退到后面讓其它團(tuán)隊(duì)成員負(fù)起責(zé)任，或者讓他們學(xué)會(huì)如何執(zhí)行新任務(wù)，這就為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一個(gè)進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過(guò)這種做法，也培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)。
2.8提供援助
協(xié)助團(tuán)隊(duì)實(shí)施計(jì)劃是管理者的又一項(xiàng)重要職責(zé)。許多團(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)時(shí)或者在與其它部門(mén)協(xié)同工作方面會(huì)遇到困難，需要幫助。管理者可以通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取支持等來(lái)幫助工作計(jì)劃的實(shí)施。
2.9對(duì)團(tuán)隊(duì)成就給予認(rèn)可
在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)里，正式的認(rèn)可是特定的、有限的，而且常常滯后，不足以起到激勵(lì)的作用。非正式認(rèn)可是使團(tuán)隊(duì)成員獲得認(rèn)同感和被激勵(lì)的最佳工具。
2.10強(qiáng)化激勵(lì)
管理者要經(jīng)常從工資、獎(jiǎng)懲、福利和晉升等方面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，通地建立有效的物質(zhì)激勵(lì)體系，更容易形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的企業(yè)命運(yùn)共同體。
三、解決團(tuán)隊(duì)沖突，改善績(jī)效管理
有的沖突是看得見(jiàn)的，有的沖突是看不見(jiàn)的，作為團(tuán)隊(duì)管理者，人力資源主管注定要面對(duì)各種各樣的矛盾和沖突，必須將他們一一化解，才能保證團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效。
3.1團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突
3.1.1管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突
通常當(dāng)管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間有不同的標(biāo)準(zhǔn)與不同的期望時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一定的沖突。管理者希望他們能盡快地完成工作，而他們卻認(rèn)為這樣的要求太嚴(yán)苛也太不合理了，因此管理者就會(huì)變得很沮喪，也十分惱火，覺(jué)得莫名其妙。另一方面，員工們的需求是多種多樣的，而團(tuán)隊(duì)管理者能夠滿足其需求的只是有限的一部分。
3.1.2團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突
由于不同的期望、角色、個(gè)人經(jīng)歷、目標(biāo)、任務(wù)的理解、資源的有限性等因素的制約，團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突是大量存在的，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)切不可“視而不見(jiàn)，聽(tīng)而不聞”，不可用掉以輕心的態(tài)度去對(duì)待這些沖突。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生了上述類(lèi)型的沖突時(shí)，首先要對(duì)沖突的性質(zhì)進(jìn)行仔細(xì)分析，然后有針對(duì)性地一一加以解決。類(lèi)似這些人與人之間的沖突，可以采用以下方法來(lái)處理：
(1) 協(xié)商解決，又叫交涉與談判。主要由生沖突的雙方通過(guò)協(xié)商解決沖突，澄清差異，求同存異，以謀求共同的解決方法。當(dāng)卷入沖突的雙方都受過(guò)解決問(wèn)題的技巧培訓(xùn)，又都有著共同的目標(biāo)，而沖突原因是雙方缺乏交流或僅僅是因?yàn)橛姓`解時(shí)，這類(lèi)方法非常有效，不過(guò)，它對(duì)價(jià)值觀不同或目標(biāo)各異的人不靈。
(2) 回避。如果沖突起因不過(guò)是些瑣碎小事，且缺乏雙贏協(xié)商技巧，或者沖突帶來(lái)的潛在利害關(guān)系得不償失，那么可以采取暫時(shí)的回避來(lái)淡人沖突。這種方法的不足之處是只能暫緩人們直接的面對(duì)面沖突，而無(wú)法主動(dòng)化解。
(3) 折中解決。雙方都放棄一些應(yīng)得利益，以求共同實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，承擔(dān)沖突責(zé)任。折中法的有效范圍是妥協(xié)能使雙方都獲益，無(wú)需理想的解決方案；只想為復(fù)雜問(wèn)題找個(gè)暫時(shí)的解決方案，且雙方力量旗鼓相當(dāng)。不過(guò)，這個(gè)方法會(huì)導(dǎo)致大家都有所損失，不大可能通過(guò)妥協(xié)達(dá)成最佳解決問(wèn)題的方案。
3.2工作進(jìn)度與計(jì)劃沖突
當(dāng)制定出工作計(jì)劃并把任務(wù)分配給個(gè)人之后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常性地檢查工作進(jìn)度，看是否能按時(shí)完成工作任務(wù)。有時(shí)，由于個(gè)人的原因或是其它種種不可預(yù)測(cè)的原因會(huì)使工作進(jìn)度受到延誤，這就導(dǎo)致進(jìn)度與計(jì)劃之間的沖突，如果解決不當(dāng)，會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
有布置而無(wú)檢查，是管理者失職的表現(xiàn)。檢查下屬的工作，主要是檢查對(duì)計(jì)劃、部署和任務(wù)的落實(shí)情況，看下屬是否準(zhǔn)確迅速、積極主動(dòng)、卓有成效地完成應(yīng)該完成的各項(xiàng)任務(wù)，這是檢查工作的主要目的和內(nèi)容。檢查工作不是一件單一的、孤立的事情，它也是搜集信息、考察培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)骨干、推進(jìn)工作、提高自身領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的重要渠道。嚴(yán)肅認(rèn)真地檢查工作，一方面可以有效查出問(wèn)題的根源，另一方面也可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的事業(yè)心和責(zé)任感。
領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的研究表明，管理者雖然有時(shí)表現(xiàn)為組織，有時(shí)表現(xiàn)為指揮，有時(shí)候表現(xiàn)為協(xié)調(diào)，但更多的時(shí)候是表現(xiàn)為指導(dǎo)。從某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)水平就是指導(dǎo)水平，團(tuán)隊(duì)管理者只有不斷提高自已的指導(dǎo)水平，科學(xué)藝術(shù)地指導(dǎo)工作，才能緩解和消除工作進(jìn)度與計(jì)劃的沖突，提高團(tuán)隊(duì)的工作效率和隊(duì)員的素質(zhì)。
3.3團(tuán)隊(duì)方向與目標(biāo)的沖突
當(dāng)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作的過(guò)程中發(fā)生了方向的轉(zhuǎn)變，從而導(dǎo)致與最初的奮斗目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，如果處理不當(dāng)，將會(huì)直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率的下降、凝聚力的減退，甚至?xí)箞F(tuán)隊(duì)因看不到未來(lái)而瓦解。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以采用以下四種措施來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救。
3.3.1調(diào)整團(tuán)隊(duì)方向
如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最初制定的目標(biāo)持肯定態(tài)度的話，那么現(xiàn)在要做的就是盡快調(diào)整團(tuán)隊(duì)的方向，使之向目標(biāo)靠攏。這必定會(huì)有一定的難度，困此，需要做好團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)工作。
3.3.2預(yù)知并影響變革
團(tuán)隊(duì)管理要密切注意并預(yù)測(cè)環(huán)境的變化，與團(tuán)隊(duì)一道擬訂并實(shí)施團(tuán)隊(duì)變革計(jì)劃。隨著團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與變化日益加劇，這也正成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)愈來(lái)愈重要的任務(wù)與技能。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)以服務(wù)對(duì)象為中心，努力改善工作程序與方法，使團(tuán)隊(duì)發(fā)展適應(yīng)社會(huì)環(huán)境的變化，重新制定奮斗目標(biāo)。
3.3.3由團(tuán)隊(duì)自已做決策
當(dāng)團(tuán)隊(duì)的方向與最初的目標(biāo)不一致時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以放棄原來(lái)掌握在手里的決策權(quán)并把它效到團(tuán)隊(duì)手中，讓團(tuán)隊(duì)自已決定該繼續(xù)下去還是向目標(biāo)靠攏。這呆以培養(yǎng)并提高團(tuán)隊(duì)做決策的技巧、幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)并使凝聚力有所提升。
3.3.4權(quán)衡得失
管理者的另外一項(xiàng)任務(wù)，是在沖突發(fā)生時(shí)權(quán)衡當(dāng)前的和長(zhǎng)期的利益，協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的要求。即使不能把這兩個(gè)方面協(xié)調(diào)起來(lái)，至少也必須使之取得平衡。團(tuán)隊(duì)管理者必須計(jì)算一下為了當(dāng)前利益修改團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所做出的犧牲，以及為了既定目標(biāo)而修改團(tuán)隊(duì)努力方向所做出的犧牲。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須使這兩方面的犧牲減少到最小，而且必須盡可能快地彌補(bǔ)這些損失。
四、 為團(tuán)隊(duì)減壓
讓一根木尺不斷地彎曲，到了某種程度它自然就會(huì)斷裂，團(tuán)隊(duì)也是一樣，加壓到某個(gè)程度就會(huì)撐不下去了。當(dāng)然，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是生活在壓力之中，但要是壓力太大，就會(huì)出現(xiàn)明赨顯的焦慮癥狀，有時(shí)甚至?xí)l(fā)嚴(yán)重的后遣癥。不同的人有不同的“監(jiān)界點(diǎn)”超過(guò)這個(gè)容忍極限，后果就不堪設(shè)想。
英國(guó)作家維龍.可曼博士寫(xiě)了一本書(shū)《舒緩工作壓力的技巧》，在書(shū)中提到了在英國(guó)公司里，平均每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員每年因壓力過(guò)大而折損了價(jià)值100英磅的生產(chǎn)力。也就是說(shuō)，假如這個(gè)公司有1000人，每年就要平白損失100萬(wàn)英磅的收入。為什么會(huì)這樣？很簡(jiǎn)單，團(tuán)隊(duì)的管理者沒(méi)有學(xué)會(huì)為自已的團(tuán)隊(duì)減壓。
雖然生活中沒(méi)有固定的模式可以保證免受壓力，但還是有許多方法可以減輕壓力，團(tuán)隊(duì)管理者可以采用下列幾種方法在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造出輕松的氛圍。
4.1 用培訓(xùn)減壓
培訓(xùn)一方面可以提高團(tuán)隊(duì)成員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，另一方面也會(huì)讓他們學(xué)會(huì)如何減少和對(duì)付工作的壓力。這將有利于他們掌握溝通的技巧，學(xué)會(huì)處理上下級(jí)、同事之間的關(guān)系，更合理地安排工作時(shí)間，從而做出更好的成績(jī)。
4.2重新設(shè)計(jì)工作內(nèi)容
為了改變工作和團(tuán)隊(duì)成員的不適應(yīng)狀況，除了進(jìn)行人員調(diào)整外，還可以重新設(shè)計(jì)工作，使工作變得富有挑戰(zhàn)性和刺激性。當(dāng)然，通過(guò)工作再設(shè)計(jì)只能減輕而不會(huì)消除工作中固有的壓力因素。通常，許多工作在設(shè)計(jì)之初就應(yīng)該考慮到可能存在的壓力，盡量使團(tuán)隊(duì)成員能夠控制他們自已的工作進(jìn)度，允許他們更多地運(yùn)用自已的技術(shù)和能力。通過(guò)這種方式，將會(huì)提高團(tuán)隊(duì)成員的工作滿意度，減少壓力反應(yīng)。
4.3把壓力宣瀉出來(lái)
這實(shí)際上就是為團(tuán)隊(duì)刻意創(chuàng)造一種情境，使員工緊張的情緒發(fā)瀉出來(lái)，取得一種心理平衡的方法。精神發(fā)瀉的方法可以有多種形式。日本有些企業(yè)專(zhuān)門(mén)設(shè)置了“情緒發(fā)瀉控制室”，使有壓力的員工隨時(shí)可以去室內(nèi)治療，痛打模擬人形等，發(fā)瀉自已的怨氣和不滿。美國(guó)著名的威爾遜培訓(xùn)中心也有類(lèi)似的精神發(fā)瀉室。讓團(tuán)隊(duì)成員把壓力宣瀉到一個(gè)安全對(duì)象上，可以避免他們把不良情緒帶到工作中，影響工作績(jī)效。
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