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管理者中的創(chuàng)新案例
創(chuàng)新管理，通常而言，創(chuàng)造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯(lián)系這樣一種能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新辦法。下面是小編帶來的管理者中的創(chuàng)新案例，希望對你有幫助。
管理者中的創(chuàng)新案例
蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫﹒喬布斯曾經說，“蘋果公司是一個非常有條理的公司，而且有了不起的流程。但是這并非蘋果公司的全部。流程使人效率更高。但創(chuàng)新則來自于人們在過道上見面，或在夜晚10點半互相通電話，因為有了一個新點子， 或者是因為他們意識到對于某個問題的考慮有漏洞等。創(chuàng)新來自于對一百件事說不，以確保我們不走上歧途或不去試圖做太多的事。我們總是在考慮有哪些新的市場可以進入，但是只有通過說不才能保證集中精力在最為重要的事情上�！�
全球資產研究公司分析師，特里普﹒曹德瑞（TRIP CHOWDHRY）于2011年指出，“蘋果公司就是史蒂夫﹒喬布斯，史蒂夫﹒喬布斯就是蘋果公司。而且就是創(chuàng)新。 你可以教會人們如何高效工作，你可以雇用顧問來教你如何做到高效，但是上帝創(chuàng)造了創(chuàng)新……沒有史蒂夫﹒喬布斯的蘋果公司將一無是處。
蘋果公司的偶像式創(chuàng)始人史蒂夫﹒喬布斯于2011年10月5日去世，年僅56歲。喬布斯的逝世引發(fā)了人們對于蘋果公司的未來和沒有他蘋果公司是否有能力繼續(xù)創(chuàng)新等的猜測。接替喬布斯擔任公司總裁的是提莫斯﹒庫克 。但是有分析師提出了擔憂：沒有了喬布斯的愿景和創(chuàng)新的天資，蘋果公司是否還能繼續(xù)興旺？在哈芬頓郵報的科技記者，杰森﹒吉爾伯特看來，“蘋果公司面臨的最大挑戰(zhàn)是一個問題,但是該問題難以精確回答，因為它很難界定，即：你如何能夠替換這樣一個人，他的才能似乎超越了設計和想象，幾乎達到了飄渺的時代精神的特質？你如何傳遞一種維持氛圍的責任？就蘋果公司而言，正如對于任何其它公司一樣，這是一個高欄，一個很可能夠不著的高欄。蘋果公司最美好的日子很可能一去不復返了。
RHAPSODY
背景說明
蘋果電腦公司由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和朗納德·杰拉爾德·韋恩（RonaldGerald Wayne）在1976年4月1日創(chuàng)立。他們在喬布斯的車庫里干活，設計出了個人電腦， 作為蘋果I（APPLE I）出售。公司于1977年1月3日注冊為蘋果電腦公司。此后公司通過推出許多創(chuàng)新的和商業(yè)上成功的產品，獲得了成長，包括蘋果II (APPLE II)和蘋果III ( APPLEIII)。
從成立之初起， 蘋果電腦公司就一直是一個致力于運用最新科技，制造優(yōu)異產品的公司。斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克堅持以研發(fā)為重心，這幫助蘋果電腦公司與其競爭對手之間形成了差異化。蘋果電腦公司的產品獲得了終端用戶的廣泛認可，這不僅是因為其吸引人的設計，也是因為其在教育、多媒體、和娛樂產業(yè)的強大的應用。這個成就的一大部分應歸功于斯蒂夫·喬布斯，他一直把自己視為一個產品設計師，而不是一個商人。
在20世紀80年代初，蘋果電腦公司推出了許多創(chuàng)新的產品和創(chuàng)新的特征。在蘋果電腦公司成立的初期，公司的產品開發(fā)策略重點在于以固定的間隔，用新產品替換現(xiàn)有的就產品。例如蘋果I （APPLE I）被蘋果II （APPLE II）替換，后者又被蘋果III(APPLEIII)替換。當蘋果III（APPLE III）市場不成功，且出現(xiàn)了競爭對手的攻擊時，斯蒂夫·喬布斯被迫創(chuàng)造出與傳統(tǒng)的低端計算機產品大相庭徑的電腦產品。1981年，蘋果電腦公司的競爭對手，國際商用機器公司（IBM）推出了IBM個人電腦，它使用MS-DOS操作系統(tǒng)，和英特爾的微處理器，成了個人電腦的共同標準。因此，蘋果電腦公司的市場份額開始下降。
1983年，在參觀了施樂公司位于帕羅﹒阿托的研究中心之后，史蒂夫﹒喬布斯和其他的工程師們開發(fā)出了莉莎（LISA）電腦，他配有一個圖形界面，和以視窗為基礎的操作系統(tǒng)，這使得數(shù)個程序可以同時運行。該電腦定價為9，995美元。但結果證明莉莎是一個商業(yè)失敗。因為其價格高且軟件能力有限。經歷了莉莎的失敗之后，史蒂夫﹒喬布斯集中開發(fā)更為廉價的、有著不同的操作系統(tǒng)的機器。其結果是蘋果麥金塔（MAC）電腦。它于1984年推出，有新的麥金塔（MAC）操作系統(tǒng)。
蘋果電腦公司的董事會對于喬布斯花費了公司巨大的時間和資源來開發(fā)麥金塔電腦（MACS）感到不滿，在1984年麥金塔（MAC）電腦銷售量僅為2萬臺，而不是預期的銷售量8萬臺。分析師們把糟糕的銷售歸咎于麥金塔（MAC）電腦的應用及軟件程序支持有限。此外，公司也受到內部問題的困擾。例如部門間的爭吵，不良的存貨追蹤等，這些都導致了生產過度。在1983和1984年間，蘋果電腦公司的凈收入下降了17%。1983年，喬布斯請來了約翰﹒斯卡利擔任首席執(zhí)行官。到1985年，斯卡利解除了喬布斯所擔任的蘋果電腦公司副總裁和麥金塔（MAC）分公司負責人的職務。在1985年9月下旬，喬布斯辭去了蘋果電腦公司的董事會主席職位，和一些蘋果前高管一起成立了一家新的公司，名為NeXT計算機公司。
在喬布斯退出之后，蘋果電腦公司在斯卡利的領導下繁榮了一段時期，在1987年蘋果電腦公司推出了麥金塔二（MAC2），該機型的銷售記錄良好。公司還推出了一些新產品，例如激光打印機，激光印字機和頁面制作器等。1988年，蘋果電腦公司的收入上升到4億美元，而1986年僅為2.17億美元。在1990年，蘋果電腦公司試驗了許多其他的產品，包括數(shù)碼相機，微型CD音響播放器，音箱，錄像機和電視器材等。其中最有名的是在1991年推出的POWERBOOK 100，這是一臺小型個人電腦，被認為是現(xiàn)代手提電腦的原型。在1993年，蘋果電腦公司推出了取名為牛頓（NEWTON）的個人數(shù)字助理（PDA），結果商業(yè)失敗。此后是一系列的主要產品失誤。這影響了蘋果電腦公司的聲譽，公司開始喪失市場份額。董事會決定該改變領導層。于是在1993年6月，邁克爾﹒斯平德勒取代了斯卡利成為首席執(zhí)行官。
隨著蘋果電腦公司進一步陷入困境，斯平德勒在1996年2月又被吉爾﹒阿梅里奧替代，在1996年12月，蘋果電腦公司以3.77億美元收購了NeXT公司，以開發(fā)蘋果的下一代操作系統(tǒng)”狂想曲”（RHAPSODY）。這標志著喬布斯重新進入蘋果電腦公司。由于阿梅里奧無力復活蘋果電腦公司的運氣，他于1997年7月退出。董事會用喬布斯替換了阿梅里奧。喬布斯于1997年9月?lián)瘟伺R時首席執(zhí)行官的職務。
喬布斯開始重組蘋果電腦公司的產品線。他立即中斷了有助于促進克隆蘋果公司產品的那些特許經營協(xié)議。他放棄了公司19個產品中的15項，使蘋果電腦公司退出生產打印機、掃描儀、小型數(shù)碼助理及其他外圍設備。喬布斯關閉了一些工廠，辭退了數(shù)千名工人，并把股票賣給競爭對手微軟公司，換取1.5億美元。從1997年起，蘋果電腦公司專注于臺式電腦及面向專業(yè)顧客和普通消費者顧客的移動麥金塔（MAC）電腦。在1998年8月，蘋果展示了iMAC，這是一臺優(yōu)雅并色彩艷麗的電腦。它體現(xiàn)了蘋果在設計功能方面的技能與個性。該電腦定價為1299美元，取得了巨大的成功。在頭六個星期便售出超過278000臺。在1999年，蘋果電腦公司的銷售額上升了3.2%，凈收入增加了94%，股價上升了140%，達到每股99美元。到20世紀90年代末，喬布斯被任命為蘋果電腦公司的終身首席執(zhí)行官。喬布斯意識到在幾位前首席執(zhí)行官的領導下，公司的文化已經改變，他強調蘋果電腦公司應該回到他掌舵時所存在的文化。蘋果電腦公司應該再創(chuàng)其過去的經歷和天分。
在1997年11月10日，蘋果電腦公司推出了一個網站（http://emrowgh.com），對顧客進行在線直銷。在1999年1月喬布斯宣布第五個連續(xù)盈利績季并推出了新的PowerMac G3。這是一款專業(yè)的臺式機。在1999年7月，喬布斯推出了針對低端移動市場的iBook。2001年，蘋果公司在全美各地開設了許多零售店。這些商店不僅出售蘋果電腦，也出售其他數(shù)碼產品，例如MP3播放器，數(shù)碼相機和PDA等。在2001年1月，蘋果電腦公司推出了iTunes5軟件，通過該軟件用戶可以復制自己CD的音軌到自己的電腦上，或者可以通過互聯(lián)網下載MP3音樂文件，整理和播放。2001年10月23日，蘋果電腦公司推出了iPod。這是一款小型的音樂播放器，它能夠存儲多達1000多首歌曲。之后在2002年，蘋果發(fā)布了與Windows相兼容的iPod。2015年1月11日，蘋果推出了iPod Shuffle，這是一款使用閃存的數(shù)碼音樂播放器。在2003年和2015年間，蘋果電腦公司的銷售額翻了三番，超過240億美元。其利潤也大大提高，從4200萬美元上升到35億美元。
2015年1月9日，喬布斯在蘋果公司麥金塔世界大會和博覽會上做報告。他在報告中宣布從那時起蘋果電腦公司將改名為蘋果公司，在其名稱中去掉了“電腦”二字。在這次會議上也宣布推出iPhone，這是該公司出品的首款手機。有了喬布斯的掌舵，蘋果公司踏入了新的領域，推出了創(chuàng)新的音樂產品（iPod）和移動電話（iPhone）。專家們說，雖然微軟這個當時的市場領導者維持住了其狀態(tài)，但蘋果公司則集中在開發(fā)面向年輕人的有型和很酷的產品，因此，蘋果公司在競爭中跑在了前頭，取得了領導地位。從市場融資角度看，蘋果公司已超過微軟成為世界最有價值的技術公司。
在2015年1月27日，蘋果公司推出了iPad--一款平板電腦。此后在2011年3月又推出了iPad 2，這是iPad的改進版。在2011年8月24日，喬布斯以健康原因為由辭去了蘋果公司首席執(zhí)行官職務。公司的首席運營官蒂姆庫克被任命為新的首席執(zhí)行官。2011年11月，庫克揭示了新的iPhone 4S——這是iPhone的高級版本。
蘋果公司的創(chuàng)新方法
在蘋果公司，創(chuàng)新是一種生活方式，是公司基因的一部分。蘋果公司的成功可以歸因于它開發(fā)創(chuàng)新產品的能力。在過去的幾年中，蘋果公司在市場里推出了一些優(yōu)異的產品，這些產品成為了顧客體驗的標桿。蘋果公司連續(xù)5年（2015-2011）排在由商業(yè)周刊編制的世界最具有創(chuàng)新公司排行榜的首位。
自公司成立起，蘋果就一直把重點放在創(chuàng)新上，并且進入了那些它可以做出巨大貢獻的市場。根據分析師的觀點，蘋果公司的主要目標之一是使得技術在顧客面前無縫。根據它的口號“不同的思考”，蘋果公司采用了一個自我滿足的運營風格。這使得蘋果公司領先于競爭對手。在試圖超越自身的過程中，蘋果公司很少承認競爭，公司制造的產品既有意義又有利潤。為了創(chuàng)造這樣的產品，蘋果公司雇用那些辛勤工作、全心投入的人。喬布斯被視為蘋果公司的創(chuàng)新之源。正是他激勵蘋果公司的員工找出新的路徑，創(chuàng)造出開拓性產品。他要求蘋果公司的產品在每個方面都完美無缺。（見百寶箱1）
根據一些員工的看法，是對產品的激情及關注微小的細節(jié)推動著蘋果公司的工作文化。大多數(shù)與產品開發(fā)的決策都來自于喬布斯本人，員工們得到的是清晰的指令，并受到嚴密的監(jiān)督�！拔覀児陀孟胍圃焓澜缟献詈玫臇|西的人，你會對這里的人工作多么賣力而感到意外。”
喬布斯說，“他們晚上及周末都在工作，有時有好一段時間不見家人，有時人們在圣誕期間也工作，以確保在世界某個角落的某些工廠的工具備妥、恰當。這樣我們的產品做出來就是最好的。人們非常上心，這都能看得的出來�！�
專家們說，蘋果公司進行的是突破式的創(chuàng)新，在其中，公司推出了新的技術和產品。他們主導并且打破了市場標準，公司承擔風險進入了新的市場。一個好的例子是iPod和iPunes的推出。他們重新界定了MP3播放器市場的標準并創(chuàng)造了新的商業(yè)模式。
該公司通過支持性創(chuàng)新定期更新其產品。例如，蘋果公司推出了不同版本的iPod，如Shuffle,Nano, Classic, Touch等。蘋果公司的創(chuàng)新不僅僅來自內部，也來自于外部。除了內部的想法以外，蘋果公司也從新人或學術研究者那里獲得新產品開發(fā)的源泉。例如，開發(fā)iPod的點子便來自于蘋果公司的一個顧問，該顧問本聘用于另一個項目。
蘋果公司的創(chuàng)新方式不是用一系列產品把自己繃得很緊，而是要集中開發(fā)每一類別中精選的一組產品。庫克說，“在許多商學院所教授的一個傳統(tǒng)的管理理念是多元化，那不是我們。我們是反商學院的。”一旦一個新產品被推出，公司便切斷對早期產品的開發(fā)支持。例如在蘋果推出iPod Nano之日，便拋棄了當時最流行的iPodMini。
由于蘋果公司主要投入到創(chuàng)新中，公司的政策是對事情保密。蘋果公司相信一家公司并不一定要開放其創(chuàng)新流程，以建立優(yōu)異的產品和服務。喬布斯在蘋果公司創(chuàng)立并培育了一個保密文化。公司通過對其活動高度保密創(chuàng)造了這樣一個謎。因為害怕泄露，公司并不與員工分享產品創(chuàng)新的信息，甚至試圖限制信息以便維持與蘋果產品推出相關的驚喜因素。
蘋果公司一直不讓員工了解新產品的推出，除非該員工參與了該產品的制作。這便造成了圍繞新產品推出的許多傳言。公司以推出神秘而又耀眼的產品而著名，產品推出的彩排做到了完美無缺。媒體和蘋果迷們猜測蘋果公司未來將會推出何種產品。Piper Jaffray & Co公司的一位分析師說：“他們不做宣傳，這完全是個黑匣子�！�
百寶箱1 蘋果公司創(chuàng)新方法的關鍵內容
l 不同的思考
l 形成一個產品導向文化而不是一個金錢和技術推動的文化
l 始終獲利，不斷生產好產品
l 雇用想要做世界上最好東西的人
l 創(chuàng)新來自于有激情的忠誠人士
l 重心放在你認為能夠做出最大貢獻的領域
l 在產品中擁有并控制原始技術
產品創(chuàng)新
通過創(chuàng)造最頂尖的產品，蘋果公司成為了世界領先的技術公司。公司不斷創(chuàng)新其業(yè)務模式，以回應市場的需要和挑戰(zhàn)，并提供高質量的產品和服務。有專家說，這個技術巨獸將新技術與簡約結合，得出了又酷又簡單的產品。
斯蒂夫·喬布斯是蘋果的首席創(chuàng)新者。他參與了獨創(chuàng)主意的獲取。他不僅參與到產品的設計與開發(fā)，也參與到新產品的推出與營銷。他不相信目標市場和焦點小組的觀念，因為他覺得顧客并不清楚其對于新產品真正需要什么，因此有責任向他們展示他們需要什么。據喬布斯說，“這不是流行文化，不是愚弄別人，不是要人們相信他們需要那些他們本不需要的東西。我們弄清楚他們需要什么。 我認為我們擅長于用正確的原則來思考透很多其他的人是否也需要它。 我們拿新就是要做這些事。所以你不能出去問別人，下一個大家伙是什么，亨利·福特有一句名言，他說，“ 如果我得問顧客他們想要什么，他們會告訴要一匹跑得更快的馬�！�
在設計新產品的時候，蘋果公司采用10比3比1的方法。根據這種方法，蘋果公司的設計師們先弄出新產品的10個不同像素的完美模擬。然后數(shù)目被縮減到3個，工程師們針對選中的設計再工作幾個月，然后得出最終的設計。有時候，喬布斯會在最好的關頭放棄完成的概念。在蘋果公司，一個稱為頂尖100的小組成員每年聚會一次，在喬布斯的領導下，在一個不公開的地點舉行一個為期三天的緊張的戰(zhàn)略會議。與會者不允許自己開車，而是從蘋果公司的總部乘公交車前往。他們不許談論所參與的會議。在會場，要對房間進行電子竊-聽裝置檢查，以防泄漏。
一些觀察者說，蘋果公司勾畫了其進入未來的5至10年的創(chuàng)新周期，以避開競爭。蘋果公司的產品開發(fā)團隊是一個嚴密的小組，由世界級的設計師和工程師組成，他們從事關鍵的項目。在任何應用的開發(fā)期間，工程師和設計師團隊每周有兩次互補性聚會。一個運用頭腦風暴，一個處理產品細節(jié)。工程師們每周工作90個小時，以趕在截止日期前完成。
蘋果公司的產品開發(fā)隱藏在秘密之中。秘密蘊含在公司的文化中。公司對于信息一直保持著嚴密的控制。有員工因為泄露信息給外部人員而遭開除。在重要項目上工作的員工必須通過多重檢查點，包括多重由銘牌啟動的安全門和辦公室的編號墊。工作場地一般都有保安攝像頭監(jiān)控。在產品測試室，員工在工作時必須用黑布遮住設備，每次拿開遮布時要打開紅色警示燈，這樣其它員工就會對產品非常小心。一般來說，并不告知員工新開發(fā)的產品，那些產品的生產員工除外。因此，許多員工對于新產品的宣布像外部人員一樣感到意外。參與產品開發(fā)的員工不允許向其他員工泄露產品細節(jié)。
蘋果公司首席軟件工程師說，“雖然保密在開發(fā)期間是有益的，而且能幫助在產品推出時能夠形成一個大的浪花，這種偏執(zhí)在產品運出之后還深深留存，對任何問題的默認答案是‘不要公開說任何事情’。這種理念是來自于恐懼，甚至對純技術討論也是如此�！�
蘋果公司的一些改變游戲的創(chuàng)新包括：Mac, iPod, iPhone,和iPad（見示例3對這些產品的簡介）。蘋果公司的連勝紀錄始于1977年推出麥金塔（Mac）。在2011年6月第三季末，蘋果公司出售了395萬臺Mac，比前一年同季度上升了14%。2001年推出的iPod把蘋果推到了技術產業(yè)的頂峰。2015年，iPod和iTunes的銷售共占公司總收入的39%，此后是2015年推出的iPhone。在iPhone推出后的一年內，iPhone的銷售額上升到超過蘋果公司收入的5%。2015年《時代周刊》提名iPhone為年度發(fā)明。至2015年4月，蘋果公司已經出售了超過5100萬臺iPhone。另外蘋果商店中下載的應用程序超過40億。2011年6月結束的第三季，蘋果公司售出了2034萬臺iPhone，比前一年的同期增長了142%。2015年1月推出的iPad再次界定了平板電腦業(yè)。蘋果公司在2015年的9個月中便售出超過1500萬臺iPad，獲得了超過95億美元的收入。在2011年6月結束的第三季，蘋果公司售出了925萬臺iPad，比前一季銷售量提高了183%。專家們說：“雖然蘋果公司也推出過一些失敗的產品，比如蘋果電視機和Mac cube，該公司繼續(xù)進行創(chuàng)新，增強了現(xiàn)有產品上的技術�！�
顧客體驗的創(chuàng)新
蘋果的創(chuàng)新戰(zhàn)略是以顧客為中心。該公司圍繞著用戶的需要而不是技術的要求來設計新產品。它得出了既能為公司創(chuàng)造價值，也能為顧客創(chuàng)造價值的產品。蘋果公司產品的特征是：顧客從來沒意識到他們需要那樣東西，直到這些產品在市場中推出。這些產品通過其高質量的用戶體驗使顧客獲得了力量。根據產業(yè)觀察者的看法，蘋果公司產品受到市場的渴求因為顧客們急于等待新產品的推出。他們甚至愿意支付高價來獲得該產品。
蘋果公司相信要引導顧客而不是追隨顧客。蘋果公司采用了顧客為中心的創(chuàng)新。在其中，公司從顧客那里獲得反饋用于新產品設計。偶爾，這家一般都是保密的公司會向市場透露一點新產品的點子，以觀察該產品會引發(fā)何種反應。通過把顧客體驗作為顧客的最高選項，蘋果公司創(chuàng)造的產品不僅使用方便，而且提供了強大的視覺和情感吸引。據西波德論壇（Seybold Seminars）的發(fā)起者強納森西波德（JonathanW. Seybold）說：“蘋果公司如此成功是因為它的產品觀念與開發(fā)，不是大家所推崇的顧客驅動。
它們的推動力是能夠看到技術會朝何方向發(fā)展的神秘能力，并形成一個什么是有可能的愿景，并且不懈地去實現(xiàn)該愿景。這一直包括推動技術前進一兩步，而且以快于任何人認為可能的速度。這還包括喬布斯要求一個產品是完成的、完美的且精細的，其方式任何其他公司都無法做到�！�
為了培養(yǎng)與顧客的情感聯(lián)系，蘋果公司在2015年推出了蘋果商店。這是一個連鎖商店，它出售蘋果公司產品。專家們稱其為一個創(chuàng)新的零售體驗。因為它向蘋果公司的顧客提供了互動的產品、服務及支持信息。2011年9月，蘋果公司連續(xù)第八年位于個人電腦業(yè)美國消費者滿意度調查之首。蘋果公司憑借87分維持了其在個人電腦業(yè)顧客滿意度的統(tǒng)治地位。美國消費者滿意度指數(shù)的創(chuàng)始人克拉依斯福尼爾（Claes Fornell）指出。“在蘋果公司引領個人電腦業(yè)的8年間，其股價上升了2300%。蘋果公司獲勝的創(chuàng)新與產品多元化的組合——包括向全新的方向推出新技術——使得該公司一直保持在領先的位置�！�
創(chuàng)新領導
喬布斯是蘋果公司的首席創(chuàng)新者。自從他1996年回到蘋果公司后，他一直把重點放在創(chuàng)新上。他在產品開發(fā)過程中扮演了重要的角色。他確保新的點子與公司的愿景保持一致。他以最具有創(chuàng)新的商業(yè)領導人之一出現(xiàn)在世界上。談到蘋果公司在創(chuàng)立初始年份時的創(chuàng)新奮斗史，喬布斯說：“即使在一家技術公司內，你需要一個非常具有產品導向的文化。很多的公司有許許多多的大工程師和聰明的人，但是最終需要有一些引力把他們拉到一起，否則你只能得到大塊的技術在宇宙中漂浮，但是它不能合起來成為一體。這正是蘋果公司在某段時期內所缺乏的。有許多有趣的東西在四處漂浮，但沒有地引力�！�
根據專家們的觀點，喬布斯對于優(yōu)勝的專注使得蘋果公司成為一個創(chuàng)新偶像。他對于蘋果公司的文化有巨大的影響。他們說喬布斯激發(fā)蘋果公司的員工通過不同的思考來獲得非常規(guī)產品，他創(chuàng)造出一個環(huán)境。在這個環(huán)境中員工們受到鼓勵，相信他們比別人更好。產業(yè)觀察師說，正是喬布斯的做最好產品的愿景鼓勵著工程師和開發(fā)者們去開發(fā)最好的產品。
喬布斯相信蘋果公司的優(yōu)勢來源于公司制造獨特的或者人們所說的“瘋狂的偉大的產品”的能力，它推動著利潤并增強股東價值。員工們也相信蘋果公司的業(yè)務不僅僅是為了賺錢。此外，蘋果公司的員工被看作是一群反叛的傲慢小子。他們被視為反叛舊秩序。然而根據喬布斯的看法，這些人能夠弄出瘋狂的偉大的產品。
至少是在最初那幾年，員工們都對IBM有深深的厭惡。據一些分析師說：“當IBM集中重點建造巨型機器的時候，蘋果公司卻朝向開發(fā)供地球上每個男人、女人、孩子和猩猩使用的廉價電腦而努力�！�
喬布斯通常花時間與產品開發(fā)團隊分享新的點子，他密切關注產品開發(fā)流程的每個方面，從形成概念到實施，他不接受來自員工的任何不完善的東西。根據資深技術員斯哥特喬丹的看法，“大多數(shù)傳奇般的企業(yè)家都滿足于創(chuàng)造或革命一個產業(yè)，很少的人影響超過一個產業(yè)，只有稀有的愛迪生是這樣。也許一代人中只有一個他這樣的人，多次把握著歷史的方向盤，發(fā)明了燈泡、發(fā)電、唱機和電影。史蒂夫喬布斯是這樣的人之一。和愛迪生一樣，喬布斯的許多創(chuàng)新利用了別人的工作。和愛迪生一樣，喬布斯有直覺去跨界，將不同的要素聚合到一起。愛迪生沒有發(fā)明燈泡，但是他使燈泡在商業(yè)上成功。其方式是建立必要的工作組，有必要多元化的，結合了必要的生態(tài)系統(tǒng)，有必要的寬度，并且找到了必要的信息，有必要的吸引力。
百寶箱 2 史蒂夫喬布斯所激發(fā)的創(chuàng)新七大原則
1. 做你所愛的事（對事業(yè)有不同的考思考）
2. 在宇宙留下凹痕（對你的愿景有不同的思考）
3. 撥動你的大腦（對你的思維方式有不同的思考）
4. 出售夢想，而不是產品（對你的顧客有不同的思考）
5. 對一千件事說不（對設計有不同的思考）
6. 創(chuàng)造瘋狂的偉大體驗（對品牌體驗有不同的思考）
7. 掌握信息（對你的故事有不同的思考）
管理者中的創(chuàng)新案例
HCL是一家年營業(yè)額達23億美元的印度IT服務公司。維尼特·納亞爾在公司任職20年后于2005年就任公司總裁（隨后就任CEO），而他執(zhí)掌后所面對極大困境：IT服務市場的規(guī)模在增長，但由于客戶需求正變得越發(fā)復雜，而且供應商之間也沒有明顯差異。而且HCL還是二線印度品牌，IBM、EDS及 Accenture等巨頭占據市場主要份額。面臨這一局面，納亞爾有一句絕妙的評論：他看到IT服務市場正成為一個商品市場。每一家公司都宣稱自己以客戶為中心，但他認為，能創(chuàng)造出解決方案的人只有員工。他說：“因此員工的質量越高，也就是他們的能力、能動性、參與度越高，他們在這一交往中創(chuàng)造的價值也就越多�！�
于是，納亞爾開始一項改變HCL整個社會架構的進程——進行所有旨在“寵溺”員工，并給予員工們以信心和技能來做到最好的事情。
這些創(chuàng)新包括：
1、反向責任制。HCL在全公司范圍內啟動了對所有管理人員的全方位評估，并將結果公布到網上供所有人查看。大約對1500名管理人員進行了這種評估，納亞爾認定這一活動取得了巨大成功。這些調查雖然不和薪酬或升遷掛鉤，但測試的公眾性質則讓管理人員對此足夠重視。
2、平行金字塔體系。認識到“我們沉迷于金字塔體系給予我們以確定性的想法之中”，納亞爾想要摧毀這種“一個人說了算”的概念。因此HCL啟動了“摧毀CEO辦公室”行動。他們創(chuàng)建了一個平行金字塔體系——包含32個興趣社區(qū)的組織，人們可以在這些興趣社區(qū)中協(xié)作，并創(chuàng)造自身所處的金字塔體系之外的機會，從而讓“一個人說了算”不再可能。3年后，HCL營收中來自新想法和創(chuàng)新的部分有20%來自于這些興趣社區(qū)。
3、整潔行動。說把員工擺在第一位很容易，但如何證明呢？HCL的答案是在管理部門和員工之間簽訂服務水平協(xié)議。對于每一份員工抱怨——從破椅到有爭議的`獎金——員工都可以在一個網站上開具服務條，并將服務條送到質詢部門。至關重要的是，只有員工才能開具這張服務條，而由于服務部門是以反應速度和時間來考核的，因此有快速解決的強烈動機。
通過這些以及其他創(chuàng)新，HCL釋放出了強烈信號：是一線員工創(chuàng)造了價值，組織起到的是支持作用，而非其他人員。
這些創(chuàng)新活動的結果怎樣呢？相較于同行，HCL的成長速度更快，且員工流失水平更低。HCL展示了創(chuàng)新管理模式的力量。他們在接近組成管理核心活動的四大領域上作出了理智又不同尋常的選擇。
其一，在協(xié)作活動上采取新方法。HCL采取了將員工與項目匹配起來的新方法，而不是從頂層分配所有項目。
其二，在決策制定上采取新方法。HCL鼓勵員工對自己為客戶想出的創(chuàng)造性解決方法負責。
其三，在確定目標上采取新方法。HCL詳盡地表示“客戶是第二位的”。讓員工滿意才是他們最關心的——其他所有事情都遵照這一點。
其四，在激勵員工上采取新方法。HCL尋找讓員工產生做好工作的內在動因的方法——通過制造一個更具支持性、更令人享受的工作環(huán)境。
有一些證據表明，一個截然不同的商業(yè)模式能夠產生長期效益。
但其實，一種新的管理模式也能做到這一點。在HCL這個企業(yè)管理創(chuàng)新案例中，管理模式創(chuàng)新產生了更高程度的員工參與，而這反過來又讓客戶滿意度和財務表現(xiàn)出現(xiàn)了提升。想學習如何進行創(chuàng)新管理的實操方法？博商以學員為中心進行教學模式設計，設立咨詢式總裁班特訓營模式，現(xiàn)場生成解決方案；在全球范圍引進頂級師資，與牛津、劍橋、斯坦福、清華、中歐等廣泛合作，結合案例分析、模擬演練、小組討論等方式來提高課堂實戰(zhàn)效果；注：重課后應用和企業(yè)落地，配備專家班主任、顧問輔導員、利用行動學習、區(qū)鎮(zhèn)同學互訪及私董會等課后活動提高企業(yè)管理培訓課程的落地轉換！
管理者中的創(chuàng)新案例
企業(yè)管理創(chuàng)新思維
在企業(yè)人力資源策略中，有效的企業(yè)管理通常會使用創(chuàng)造性技術用于組織內的適合項目團隊令到團體中產生新想法、新思維；目的就是如何改善每個員工的工作環(huán)境，加快他們的工作或改善他們的工作的功能和想法的環(huán)節(jié)。企業(yè)管理層除了可收集當前員工的想法之外，還可以使用有適當?shù)闹R和理念管理系統(tǒng)，在企業(yè)組織歷史中開發(fā)的舊想法，加以研究探討作創(chuàng)新思維想法的來源。
此外，創(chuàng)新想法、技術溢出和市場及客戶要求提高等因素，亦是創(chuàng)新的最重要來源；而外部來源包括商業(yè)伙伴，如金融機構，服務提供商和提供互補產品或服務的公司。事實上，許多大型創(chuàng)新型企業(yè)與學術機構有著密切的聯(lián)系，因此學術研究不限于基礎研究，而是可擴展到應用研究。
1、思想管理的過程
為了通過新產品和服務實現(xiàn)收入增長，并改善企業(yè)對客戶需求的反應，因此企業(yè)組織必須創(chuàng)新，還要成功和高效地管理創(chuàng)新思維，其必須有改變及有演變的過程。
因此，需要創(chuàng)新產品或服務的想法來遵循創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新企業(yè)經常采用理念管理系統(tǒng)，理念管理就是以結構化的方式處理想法及實踐，它的目的是選擇最有潛力和最好的想法進一步發(fā)展和實施。如果想法是創(chuàng)新的原材料，那么思想管理是創(chuàng)新管理的核心，思想管理過程不僅是新思想的產生；該過程包括生成，收集，開發(fā)，評估和選擇經營理念。
理想的溝通系統(tǒng)應該可透過互聯(lián)網技術上輕松與所有企業(yè)員工作出溝通，包括出差工作和旅行的員工。而溝通軟件的應用上，應該被設計為從員工能輕松使用的角度來看，它應是直接的，交互式的，具有清晰的程序流程和可靠的反饋機制。管理系統(tǒng)應該提供關于企業(yè)在哪些領域尋求想法，想法的狀態(tài)的信息，特別是一種查看其他人的想法的方式。而如何發(fā)展和完善他人提交的想法的機制是一個關鍵組成部分；管理系統(tǒng)還包括匿名的選項，允許提交的想法是保密的。從審閱者、經理或總裁的角度看，理想的理念管理系統(tǒng)或處理應包括尋求專家意見的機會，及用于檢查思想庫以分析趨勢的分析工具，最重要的當然是一個清晰的評估過程。使用定義標準的處理方法確保來自多個審閱者的評價以使到更大的一致性并且減少源偏倚的機會。用于結果跟蹤的工具對管理者尤其重要的；從他們的角度來看，一個想法管理系統(tǒng)也應該與其他企業(yè)系統(tǒng)相結合，并包括一種邏輯上將想法交給下一階段管理系統(tǒng)實施的方式。
2、創(chuàng)新模式
創(chuàng)新管理是以經濟實施發(fā)展至新的想法，以及在組織中實施創(chuàng)新文化，促進和使得新想法和發(fā)展商業(yè)機會成為真的有可能。創(chuàng)新管理包括創(chuàng)新戰(zhàn)略，文化，理念管理和創(chuàng)新過程的實施；其有兩種主要類型的創(chuàng)新-包括產品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新。例如作為第三種類型的混合動力車結合了產品和工藝創(chuàng)新。產品創(chuàng)新關注將新的或大大改進的商品或服務推向市場。過程創(chuàng)新關注于改善從提供商品或服務中獲利所需的業(yè)務功能；這包括戰(zhàn)略規(guī)劃，庫存控制，物流，人員培訓，溝通，融資和營銷問題。而許多關注和宣傳創(chuàng)新的焦點集中在產品創(chuàng)新，特別是激進潮流創(chuàng)新。
有四種不同類型的.產品創(chuàng)新可以在矩陣中顯示。首先，增量創(chuàng)新是維持創(chuàng)新的一種形式，其中現(xiàn)有技術用于改善已經在市場上建立的產品或服務。這可以包括改變包裝，提供不同口味，大小或顏色的產品，或提高質量的客戶體驗。其次，技術替代涉及使用新技術開發(fā)來創(chuàng)建填充現(xiàn)有市場類別的新產品。第三，市場創(chuàng)新是以對市場新穎的方式結合和呈現(xiàn)現(xiàn)有技術，從而創(chuàng)造一個新的市場領域。
3、重新設計業(yè)務流程
當舊有業(yè)務流程再不適用時，重組業(yè)務流程正在分析當前的企業(yè)系統(tǒng)，并要理想地規(guī)劃企業(yè)推進新的有效系統(tǒng)�，F(xiàn)有的業(yè)務流程和系統(tǒng)將被徹底檢查和記錄，以便在發(fā)生重大變化時，企業(yè)將能夠測量其系統(tǒng)中的任何變動。換句話說，它可以對現(xiàn)有業(yè)務流程進行關鍵分析和重組設計，以在性能度量（如成本，質量，服務和速度）方面實現(xiàn)突破性改進。
在業(yè)務的競爭情況下，信息技術有助于提高組織的能力和響應能力，從而產生潛在的戰(zhàn)略優(yōu)勢。信息應用程序可以成為共享知識的存儲庫。此外，這些應用可以支持可以快速和容易地訪問和更新的許多類型的信息，這減少了用戶必須通過的無效，不完整，過時和不相關的信息的量。此外，例如近年來互聯(lián)網應用程序可以在行業(yè)中傳播專業(yè)知識，并提供深入能力，如果用戶需要更詳細的信息。事實上，信息技術是業(yè)務流程重組實現(xiàn)的一個容易獲得和低成本的選擇�；ヂ�(lián)網技術的可用性和低成本支持業(yè)務流程重組，減少管理層對實施業(yè)務流程重組項目通常需要的大量組織資源的關注。
4、領導的作用
現(xiàn)實中，領導的作用是調整組織的戰(zhàn)略和工作文化，也作為變革者通過改變工作專業(yè)化，規(guī)則和法規(guī)，或集中變量或重新設計工作來改變組織結構；企業(yè)可以通過改變工作流程，方法和設備來改變組織技術；或者可以通過改變態(tài)度，期望，感知或行為來改變人。預期需要改變，而不是在事件發(fā)生后對緊急情況作出反應；診斷所需變化的性質，仔細考慮可能改善組織功能的一些替代方案，而不是采取最快的方式來逃避問題；并在一段時間內管理變革過程，以使其有效和被接受，而不是從一場危機轉向另一場危機。
5、知識學習型組織的概論
從理論上，知識學習型組織可以被定義為“人們不斷地擴大他們的能力以創(chuàng)造他們真正渴望的結果，其中培育新的和廣泛的模式的思維，其中集體的愿望是免費的，人們不斷地學習如何一起學習的組織�！敝R學習型組織是一個人們不斷發(fā)現(xiàn)他們如何創(chuàng)造現(xiàn)實，以及如何改變它的地方。人們也將以下五個學科劃分為知識學習型組織。
5.1建立共同愿景
有必要通過發(fā)展我們尋求創(chuàng)造的未來的共同形象，在一個群體中建立一種承諾感；這是一個持續(xù)的過程。讓組織中的人知道“有一個愿景是什么意思？”和“它是什么意味著共享？”。
參考一些跨國企業(yè)例子，在全世界有數(shù)千家辦事處的網絡，公司企業(yè)廣泛重視招聘，發(fā)展和留住當?shù)厝�。這有助于員工知道他們的組織愿景是什么，以及它是什么意味著共享。員工需要清楚了解企業(yè)的愿景和方向，必須向他們購買。只有這樣，他們才能為他們的工作發(fā)展必要的承諾和熱情，那些不能改變的人最終必須離開。
5.2個人精通
組織中的人們學會擴展個人能力，以創(chuàng)造我們最渴望和需要的結果，以實現(xiàn)承諾和遵守的平衡。學習組織必須充分致力于發(fā)展每個人的個人掌握和每個人的能力，以他們真正想要的方式創(chuàng)造他們的生活。
近年來，許多企業(yè)組織一直從各種來源獲得電子學習內容，從幾個供貨商購買課程，以及開發(fā)自己的課件，并確保所有不同的部分一起工作，它能夠幫助員工從系統(tǒng)側完成這一點，而且使得企業(yè)組織現(xiàn)在以他們想要的方式管理信息。事實上，企業(yè)的培訓和發(fā)展的質量在行業(yè)是無與倫比的，結合巨大的實際工作經驗，是一個被證明的路線到全面和可轉讓的管理技能。
5.3心理模型
模型用于反思，并看到員工狀況的行動和決定，員工心理需要平衡探究和倡導。在不斷競爭的情況下，企業(yè)組織可以提供了一種簡單，方便和強大的方式來鼓勵學習和投資學習，通過帶來額外的形式具體回報，它有助于建立銀行的業(yè)務重心，積極的支持從高層管理人員帶來了更大的熱情。
5.4團隊學習
它是平衡的討論和對話。通過轉換對話和集體思維技能，企業(yè)組織可以可靠地發(fā)展智力達致協(xié)同效應。如企業(yè)組織電子學習方法，結合了國際最佳實踐與當?shù)氐挠|動，使學習者更舒適，并幫助他們保留他們有什么。員工可以通過互聯(lián)網或面對面的形式分享他們的思考，從團隊和小組討論。
5.5系統(tǒng)思維
系統(tǒng)可以是一種思維，原則來聯(lián)系和支持其他學科，可以通過向他們提供知識和工具來幫助他們負責和解決問題，從而賦予所有員工權力。此外，電子平臺是一個系統(tǒng)思考項目，旨在建立企業(yè)管理層和員工之間正確和開放的平臺，它可以幫助管理層鏈接和促進聯(lián)系。
6、總結
根據經驗，作為一個以人為本的企業(yè)，員工是企業(yè)的寶貴資產。企業(yè)尋求創(chuàng)造和保持一個環(huán)境，讓每個員工都有平等的機會實現(xiàn)他或她的最大潛力。而且，相信通過他們的持續(xù)學習文化，企業(yè)可以導致“靈活的專業(yè)化”，這是顯著的能力，使員工他們及企業(yè)領先于競爭對手。
為應對全球化的要求，需要對不斷變化的環(huán)境作出迅速和創(chuàng)造性的反應。包括大多企業(yè)數(shù)組織都在不斷尋求更具競爭力的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略響應的重要目標是降低成本，保持領先競爭并增加利潤。如果組織采用集中的差異化戰(zhàn)略，通過支持這一戰(zhàn)略，如企業(yè)安裝了最先進的計算機系統(tǒng)基礎設施，以盡量減少手工作業(yè)，并最大限度地提高部門之間的溝通效率，企業(yè)經常發(fā)現(xiàn)開始更多地關注培訓特定技術專長。
換句話說，要不時評估企業(yè)的優(yōu)勢和弱點，管理要做正確的策略；要強調其比較優(yōu)勢，包括整合運營，掌握變化，提供顧問解決方案和獎勵等，以及提供有吸引力及創(chuàng)新思維，以確保在市場上具有最大的經濟優(yōu)勢。
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