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管理者的角色定位與認(rèn)知論文
對于管理者來說，要使自己能在企業(yè)中發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，首先也必須認(rèn)識自己，認(rèn)識自己作為一個管理者在企業(yè)中的作用，也就是角色認(rèn)知，充分扮演好自己在企業(yè)中的角色。作為管理者，實際上在工作中要經(jīng)常轉(zhuǎn)化角色，而要轉(zhuǎn)換角色，首先要認(rèn)識自己的角色及其功能和作用，這樣才能扮演好角色，否則你的角色扮演就很容易出現(xiàn)偏差，影響個人的工作績效以及職業(yè)生涯。所以，角色認(rèn)知能力在管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)性的作用。
請大家看圖，不管什么樣的職位，想要真正的崗位的勝任，首先就應(yīng)該對自己的角色有一個清晰的認(rèn)識，然后才能正確的扮演自己的角色，最后才能談的上崗位是否勝任的問題。
管理者有多種多樣的，也要面對不同的實際的情況，那么從理論上來講，每位管理者具體要扮演的角色，可以認(rèn)識是上述10種角色的排列組合
具體要扮演的角色呢，是要根據(jù)各自的實際情況來確定的。
下面我們來看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下幾種角色：
下面呢，我來具體講一下這五種角色：
第一種是管理者，管理者是通過他人達(dá)到部門和組織目標(biāo)的人，這就需要管理者精通以下能力并開展工作：
1、制定工作目標(biāo)、規(guī)劃和計劃；
2、向下屬（部門）分解工作目標(biāo)，并幫助其制定工作計劃；
3、制定下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作業(yè)績進(jìn)行評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)，以此來保證部門和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
角色二：領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)不是職位，而是行為方式。中層經(jīng)理工作的關(guān)鍵是發(fā)揮影響力來引導(dǎo)下屬，把下
屬凝聚成有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，同時激勵和指導(dǎo)下屬，幫助下屬提升自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，作為管理者你要如何通過影響下屬工作來達(dá)成組織的目標(biāo)，這可以算是領(lǐng)導(dǎo)能力高低的表現(xiàn)之一。
角色三：教練
員工能力的70%以上與其直接上司有關(guān)，所以當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)非常的重要。管理者雖然要監(jiān)督員工是否按照工作流程開展工作，但是同時也需要隨時指導(dǎo)和員工的工作，幫助員工改善工作方法，提高工作能力。另外還有一點(diǎn)對管理者自己也比較的重要：能否培養(yǎng)好的接-班人，有時候決定了你自己能否晉升，因為作為組織尤其是成熟組織的高層和所有者來說，他們要的是一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，而不是某一個失去他就天下大亂的干將。
角色四：變革者
組織成功和持久的關(guān)鍵在于比誰學(xué)的快，比誰變的快，因此快速的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織成敗的關(guān)鍵，而管理者在其中又扮演者至關(guān)重要的作用。管理者作為變革者要注意的是：現(xiàn)在的創(chuàng)新尤其是企業(yè)的創(chuàng)新，并不是很大規(guī)模的，絕大多數(shù)情況下是局部的、細(xì)微的創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新（除了少部分技術(shù)和創(chuàng)業(yè)上的創(chuàng)新）常常是從基層工作者的實踐和思考中得到的，比如銷售人員在跟客戶打交道時的，或者基層的操作工偶然獲得了提高效率或者解決某種問題的方法。所以呢，企業(yè)的大部分變革都是漸進(jìn)的，而管理者在其種能夠起到催化劑的作用：在監(jiān)督員工工作的過程中、在績效面談中、或者在陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶時，都有可能成為管理上創(chuàng)新的源泉。
角色五：績效伙伴
剛才說到了，員工的能力70%以上來自其直接的上司，所以我們也許可以因此得出：員工的績效的70%以上也跟其領(lǐng)導(dǎo)直接相關(guān)。管理者與下屬應(yīng)該是績效共同體的關(guān)系，所以管理者需要通過各種方式提高下屬的能力，幫助其提高績效。
這個圖是一般的在扁平化的跨國公司或者集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)，跨國公司跟集團(tuán)公司一般只有四個層級，高、中、基層管理者以及員工。一般的企業(yè)呢就只有三級，把中間兩個層面并列在了一起，現(xiàn)在我們稍微講一下四個層級。
高層一般稱為決策層，企業(yè)的正副董事長、董事、獨(dú)立董事、監(jiān)視、總經(jīng)理或CEO、常務(wù)副總等一般都屬于高層管理者。
從副總、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管、廠長等等屬于中層管理者，這是最多的一級。而基層管理者呢就比較的簡單：凡是管轄的下屬中沒有管理者的，都叫做基層管理者。也就是說，直接下屬是操作層員工的管理者，就是基層管理者了。
二、管理者的核心價值
1、執(zhí)行力
所謂執(zhí)行，就是系統(tǒng)化的流程。它主要包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)及行館責(zé)任的落實。另外，它還包括對企業(yè)所面臨的環(huán)境作出假設(shè)，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合評估，對各個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，將戰(zhàn)略與運(yùn)營相結(jié)合等。執(zhí)行的特點(diǎn)就是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化方式。而不僅僅指個人對目標(biāo)的關(guān)注程度以及心態(tài)的好壞。
2、領(lǐng)導(dǎo)力
雖然領(lǐng)導(dǎo)力很多是主觀性的東西，無法測量，也很難通過學(xué)校學(xué)習(xí)而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就會得到員工的信任，并且愿意追隨管理者為共同的目標(biāo)而努力。如果管理者言而無信，那就會在員工中造成很壞的影響，導(dǎo)致管理者失去對員工的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。
3、創(chuàng)新的能力
這個我前面的變革者里面有提到了，由于時間的關(guān)系我們就繼續(xù)往下了
下面的內(nèi)容呢算是今天課程的重點(diǎn)，分別是管理者作為下屬、平級以及上級時的角色認(rèn)知和扮演
第一、作為下屬時候的管理者
我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個很明顯的特點(diǎn)，叫做委托代理制，它的意思大概可以這樣理解：股東會委托董事會、董事會委托董事長、董事長委托總經(jīng)理、總經(jīng)理委托副總或者總監(jiān)……由此直至員工。每個上級都是下一級員工的委托人，而每一個下級都是其上級的代理人。也就是職務(wù)的代理：例如股東會委托董事會對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，以此類推。
但是里面有一個有意思的問題：憑什么要委托你呢？
答案是角色的分工和專業(yè)性的不同，管理是最復(fù)雜的學(xué)科，而企業(yè)也是復(fù)雜的組織而不是一人能夠包打天下的，因此由于企業(yè)的擴(kuò)大和職能以及人物的增加，必須首先明確各個崗位和層級的分工，同時委托《比自己更專業(yè)和更能夠勝任的人》來作為自己的替身來工作。
因此呢，我們可以把董事長看做董事會的替身，而把部門經(jīng)理看做總監(jiān)的替身，
但是作為一個下級，你成為替身的基礎(chǔ)之一就是：要成為比你的委托人更加專業(yè)的人，并且不斷提高自己的專業(yè)來保證自己勝任這個崗位。
要當(dāng)好高層的替身，就需要遵循以下的原則：
一是代表公司來對所負(fù)責(zé)的部門實施管理，因此，管理者在下級面前的時候，是代表公司的。
二是所有的工作都要體現(xiàn)上級的意志，并且為這個目標(biāo)而努力。
三是要有全局觀，站在更高的，也就是你的上級的角度來考慮問題，也就是我們常說：讓上級滿意。
讓上級滿意，也有一些方法可以遵循：
1、做好分內(nèi)的事，為上級排憂解難；
2、在取得成績的時候，注意不要令人認(rèn)為自己功高震主，為自己設(shè)置不必要的障礙；
3、了解上級的為人和工作方式，留意其習(xí)慣，注意其忌諱；
4、討論問題或在會議上不要用過激的語言，盡量避免發(fā)生直接爭執(zhí)。有不同意見可在非正式場合溝通，但對已經(jīng)形成的決定還是要服從并遵照執(zhí)行；
5、對委派的不在職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，要樂于接受并盡力做好；
6、當(dāng)自己在某一方面超過上級時，不可恃才傲物；
7、要理解上級的難處，可以委婉地引導(dǎo)他正確認(rèn)識自身的不足；
8、能謀擅諫，將建議或方案整理成文，交由上級去推行或舉薦；
9、不要將個人煩惱帶到工作中。
以上就是作為下屬的管理者的原則和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作為上級的代理、或者說是上級的替身來工作的。反過來，你的下屬也就是你的替身，這一會再說。
下面我們繼續(xù)來看，管理者在扮演下屬這個角色時常犯的錯誤
第一，內(nèi)部人控制
中層經(jīng)理在企業(yè)的運(yùn)作過程中應(yīng)該體現(xiàn)的是企業(yè)的意志，但是在實際工作中，某些中層敬意由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會認(rèn)為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，中層經(jīng)理可能會產(chǎn)生抵觸心理，甚至在執(zhí)行的過程中改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現(xiàn)象就被稱為內(nèi)部人控制，這是中層經(jīng)理最為忌諱的。
雖然俗話說：將在外軍令有所不受。但是如果是上級已經(jīng)做出的決定或者是命令，是一定不能去改變的，你可以保留意見，但是一定要堅決的執(zhí)行，以免為自己招來不必要的麻煩。
另外內(nèi)部人控制還有一個意思，大概是說公司的經(jīng)營或決策層出于自身的利益，而做出了違背股東長期利益的行為，這一點(diǎn)在公司的力量里面有提到。
第二，扮演同情者的角色
當(dāng)公司員工手來企業(yè)的處罰或者由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整而需要對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以致對企業(yè)員工做出調(diào)整時，中層經(jīng)理由于與員工接觸較多，以至于在這個時候扮演同情者的角色，甚至為了平息員工不滿，私下搞一些平衡工作或代替員工向上司申訴等，這也是中層經(jīng)理常犯的一個錯誤。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整個組織，這樣做無疑會對企業(yè)的行動造成不良的影響
第三，將自己當(dāng)做企業(yè)的化身
管理者的任務(wù)是根據(jù)目標(biāo)的需要創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，來使得每個人都有其重要性，使得每個人都卓有成效。但是又的管理者，由于自己在企業(yè)中的特殊作用而把自己當(dāng)做企業(yè)的化身，甚至把部門當(dāng)做自己的所有物，冒犯企業(yè)的高層或者對員工造成了某些不公平，這樣的角色扮演是失敗的
作為下屬的管理者部分完了。
第二個部分，作為同事的管理者
在企業(yè)里面，部門和部門之間、部門的管理者之間的關(guān)系是最剪不斷理還亂的，是最復(fù)雜和最難處理的。
因為不同部門的管理者會由于自己所處的位置的不同而對同一件事得出不同的結(jié)論。但必須認(rèn)識到的是：企業(yè)是一個統(tǒng)一的整體，要使效率真正提高，必須整個組織的行動協(xié)調(diào)起來。所以作為同事的管理者，必須做好水平的溝通，自己協(xié)調(diào)好與其他部門和同僚的關(guān)系，在這一點(diǎn)我們必須有這個概念：作為同級或者平行部門的管理者，你們之間的協(xié)調(diào)是一定不能讓自己的領(lǐng)導(dǎo)來做的，否則就是不合格。
部門之間、同級之間無法溝通和協(xié)調(diào)呢，原因大概有以下幾個，這也是管理者在處理平級的問題時常常犯的認(rèn)識上的誤區(qū)：
一是認(rèn)為自己的部門價值最大
但是事實是：麻雀雖小五臟俱全，一個正常的組織，它的所有部門和崗位都會直接或者間接地位企業(yè)創(chuàng)造價值，都是缺一不可的，否則就可能影響到企業(yè)的正常運(yùn)營。因此，不能單純地以某一個或幾個指標(biāo)來評價不同的部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)。作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，更不能有部門自重的思想以及行為。一旦有了這個思想，其實就違背了我們上面所說的：管理者應(yīng)該站在自己領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題這一原則了
這對自己也是很不利的
二是認(rèn)為其他部門為自己提供服務(wù)是應(yīng)該的
為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，不同的業(yè)務(wù)部門之間必須要相互協(xié)調(diào)，互相促進(jìn)。因此，部門之間應(yīng)當(dāng)將彼此作為客戶，在業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的前提下，以業(yè)務(wù)流程的要求看站各自的業(yè)務(wù)，其中也包括了對其他部門的各種服務(wù)。
三是認(rèn)為“不在其位不謀其政”，認(rèn)為別人的事跟我無關(guān)
部門本身雖有很多明確的要求和職責(zé)。但是在部門之間總會有一些交叉的職能和流程。而這些職能的錯位和不清晰等往往是誘發(fā)部門矛盾的主要原因。所以，作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，其實應(yīng)該積極的參與到解決問題當(dāng)中，與其他部門配合，協(xié)調(diào)。優(yōu)化部門間的流程，提高組織的工作效率。
四是認(rèn)為只有外部客戶才是客戶
作為部門的主管，要積極的改善與不同部門之間的關(guān)系，把自己的同時也當(dāng)做客戶來經(jīng)營。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上面，上游應(yīng)該把下游當(dāng)做自己的客戶，有義務(wù)使下游的部門滿意。
我們的工作方式過去的情況是上司來訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，而現(xiàn)在也可以讓其他部門參與到本部門的工作目標(biāo)的制定中來。
上面四個問題其實有密切的聯(lián)系，一旦出現(xiàn)這些問題，我們其實就可以判斷：1是作為當(dāng)時人的管理者并沒有站在更高層領(lǐng)導(dǎo)的層面思考問題，2是自己并沒有積極的著手解決部門間交叉職能和模糊的地方的問題。只是習(xí)慣性的推卸責(zé)任或無視了問題的存在而已。
作為平級的管理者的誤區(qū)說完了，下面我們來看如何解決問題的思路：內(nèi)部互為客戶模式，將同級當(dāng)做自己的客戶來對待
首先要說明的是，解決同僚之間和部門之間的關(guān)系問題雖然比較困難，但是絕不是不可能的，也不應(yīng)該以困難為借口來逃避問題，而把更多的時間和精力用到推諉扯皮甚至占用自己領(lǐng)導(dǎo)的時間。利用合理的方法來解決問題，對于提高組織的效率是必要的，同時也能給自己帶來很多的機(jī)會和職業(yè)上的亮點(diǎn)。
方法如下：
1是管理者應(yīng)該樹立正確的價值觀，例如服務(wù)的思想：首先把自己的同僚和其他部門當(dāng)做客戶，把自己當(dāng)做供應(yīng)商；其次是把自己部門工作的目標(biāo)以職責(zé)為中心向內(nèi)部客戶的需求為中心來轉(zhuǎn)變，因為不管什么部門，它們的設(shè)立的依據(jù)都是價值，你的部門要如何工作來讓價值得到增值，這才是考慮的重點(diǎn)，以此而得到的業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，如何為其他部門創(chuàng)造價值，就是你的部門和你這個管理者的價值
要創(chuàng)立內(nèi)部護(hù)衛(wèi)客戶模式的措施如下：
一是讓用戶訂貨，方法是主動讓其他部門和自己的領(lǐng)導(dǎo)來參加本部門目標(biāo)的制定，作為高層也可以牽頭來做這件事，具體的辦法如果有感興趣的童鞋可以下來探討
二是以客戶為目標(biāo)來形成部門的工作流程
三是在制定目標(biāo)的時候呢，事先約定好工作的標(biāo)準(zhǔn)，并且以此為依據(jù)進(jìn)行考核
這一部分工作呢，高層可以做一些，在幫助你的下屬協(xié)調(diào)工作的時候（雖然這一般是不對的），可以教導(dǎo)他們首先以對方的需求為基礎(chǔ)來設(shè)立自己的工作目標(biāo)，并達(dá)成評價的標(biāo)準(zhǔn)，然后將結(jié)論形成文字，并且簽字畫押蓋章按血手印，這樣不斷的完善，就慢慢能夠形成兩個部門之間工作的規(guī)范了，作為領(lǐng)導(dǎo)也能慢慢的變得輕松，而不能每一次協(xié)調(diào)處了問題都要親力親為
但更多的是管理者自己要主動出擊，找到同僚來一起解決問題
作為同級的管理者完了，下面是作為上司的管理者
一般來說，基層員工提升成為管理者時，都有一個溝通的特點(diǎn)，就是他們都是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，這一點(diǎn)呢，既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢就是既然管理者是業(yè)務(wù)或者技術(shù)的尖子，那么很自然的可以利用自己的這一優(yōu)勢，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好的指導(dǎo)下屬工作，以此提高部門的工作效率以及幫助員工成長，這也是管理者的重要職責(zé)。但是劣勢也是客觀存在著：因為自己的認(rèn)知不足、或者一小部分的外部壓力，而導(dǎo)致了管理者容易用業(yè)務(wù)和技術(shù)來替代管理。一旦下屬不行的時候，要么打擊和貶低，心想你怎么這么笨捏；要么就將下屬應(yīng)該完成的工作自己一手包辦。
第一個問題反過來能不能這樣想：你知道的東西對方不一定知道，如果他的業(yè)務(wù)技術(shù)比你強(qiáng)，這管理者的提拔能輪到你嗎？
至于第二個問題，完全是不合格的管理者的行為，前面我們說到了，管理者需要通過他人來達(dá)成目標(biāo)，并且你的領(lǐng)導(dǎo)所需要的是一至能打仗的隊伍而不是一個一旦離開就天下大亂的能人，這樣的結(jié)果，不但把自己弄的很累，由于下屬沒有機(jī)會在工作中得到鍛煉，因此你也無法獲得真正的威信，在你的領(lǐng)導(dǎo)那里也是得不到什么好臉色的，總的來說嘛，就是上中下三度都討不到好。所以在扮演上司的角色的時候，首先是自己要嚴(yán)格律己，與下屬同甘共苦、公平對待每個人、尊重員工的工作、完善自己部門的規(guī)章制度、不斷的優(yōu)化流程，科學(xué)的授權(quán)，通過這些行為來增強(qiáng)號召力。其次要不斷的提高自己的管理能力和水平，能夠以業(yè)務(wù)技術(shù)尖子的身份成為管理者是幸運(yùn)的，但是不能因此而滿足，一定要慢慢的把自己變成管理的專家，正確的理解復(fù)雜事物、與員工培養(yǎng)良好的關(guān)系、用心的培養(yǎng)員工，使得部門和組織的各項工作都有法可依，并且盡力做到公平。
管理者需要有四種技能：
概念技能、人際管理技能、技術(shù)技能、政治技能
淺論管理者角色的定位
【論文關(guān)鍵詞】學(xué)前教育；管理者
【論文摘要】管理者要努力使自己成為教師成長的支持者、合作者和服務(wù)者，在支持、幫助和引導(dǎo)教師成長的過程中，也獲得自身的成長和提高。
《幼兒園教育指導(dǎo)綱要》指出：教師應(yīng)成為幼兒學(xué)習(xí)活動的支持者、合作者、引導(dǎo)者�！边@
一新的教育理念既是對教師角色定位的要求，也是對管理者的要求，管理者要努力使自己成為教師成長的支持者、合作者和服務(wù)者，在支持、幫助和引導(dǎo)教師成長的過程中，也獲得自身的成長和提高。
1轉(zhuǎn)變角色定位，營造溝通環(huán)境
傳統(tǒng)的角色定位，管理者與被管理者之間是上下級關(guān)系，服從與被服從關(guān)系。作為幼兒園的管理者---園長應(yīng)樹立“管理就是服務(wù)”的現(xiàn)代管理思路，調(diào)整自己的角色定位，從上下級關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，從服從與被服從關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)與被服務(wù)關(guān)系。
1.1尊重信任教師，建立溝通系統(tǒng)園長和教師職位不同，但人格尊嚴(yán)是完全平等的，只有建立在充分信任教師的基礎(chǔ)上，才能形成合作友善的精神環(huán)境，為教師提供施展才華和創(chuàng)造能力的空間和條件。園長可利用下班檢查、聽課、個別交流、座談會、教研觀摩等機(jī)會，與教師進(jìn)行正式和非正式溝通，通過教代會、信訪、園長信箱等形式，為教師提供發(fā)表觀點(diǎn)、意見和建議的機(jī)會。
1.2有效組織活動，打造團(tuán)隊精神環(huán)境不僅是物質(zhì)的、精神的，而且還是活動的，各種各樣的活動構(gòu)成了教師豐富的學(xué)習(xí)與成長環(huán)境。在促進(jìn)教師成長中，要注重教師之間的經(jīng)驗分享與合作學(xué)習(xí)，在共同探討、研究、分享中提高專業(yè)能力。如通過業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，集體備課，經(jīng)驗交流，專題研討等形式，促進(jìn)教師與教師、園長與教師之間的相互學(xué)習(xí)和合作學(xué)習(xí)，使教師從心理上認(rèn)同組織．體驗自己存在的價值，自覺地把個體的意志行為同團(tuán)體的目標(biāo)行為結(jié)合起來。
2提供軟件服務(wù)，促進(jìn)專業(yè)成長
園長對教師的支持應(yīng)體現(xiàn)在，教育觀念轉(zhuǎn)化為教育實踐中教師遇到困惑、迷茫和不知所措時，園長要及時了解教師需要，以合作者、參與者的身份參與實踐，在參與中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，在引導(dǎo)中把握方向，在反思中調(diào)整幫助策略。
2.1加強(qiáng)軟件投資，提供資訊服務(wù)教師的教學(xué)需要大量的資訊支持。書籍是人類進(jìn)步的階梯，沒有豐富的書籍資訊啟發(fā)教師的探索、創(chuàng)造，教學(xué)就如無米之炊，毫無生機(jī)。①設(shè)置圖書室、閱覽室。圖書資料要最大限度地給教師提供學(xué)習(xí)上的服務(wù)，書籍資料要豐富，品種門類要多樣，內(nèi)容應(yīng)涉及多學(xué)科、多領(lǐng)域。②建立資訊網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)需要購置影音聲像設(shè)備，配置多媒體教室和教學(xué)軟件。軟件來源可購置、自制或從電視節(jié)目、因特網(wǎng)上攝取，有條件的可與當(dāng)?shù)仉娨暸_聯(lián)系，取得電視臺的支持，為其拍攝、錄制有關(guān)材料。③建立資源庫�？蓪⒍嗲浪鸭降男畔�、資料分門別類，分檔保存，或在校園局域網(wǎng)中設(shè)立共享庫，做到資源共享，資料要不斷充實、補(bǔ)充、更新。
2.2加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提供智力支持學(xué)習(xí)是教師成長、創(chuàng)造的源泉。要提高教師的專業(yè)素養(yǎng)，增強(qiáng)教師的后勁，就要為教師成長提供陣地和舞臺，為教師提供智力支持。支持途徑有：①外部培訓(xùn)，即由外部機(jī)構(gòu)組織培訓(xùn)，如提高學(xué)歷、上崗培訓(xùn)、專題講座、觀摩、研討等。②內(nèi)部培訓(xùn)，即由園所根據(jù)工作需要、存在問題、教師發(fā)展需求組織的培訓(xùn)，如常規(guī)、主題、案例分析、教育科研培訓(xùn)等。提供智力支持既包括教師學(xué)歷提高的支持和非學(xué)歷學(xué)習(xí)的支持，如鼓勵支持教師通過自考、電大、函授等形式提高學(xué)歷層次；支持策略有：①走出去、請進(jìn)來．創(chuàng)造機(jī)會讓教師走出去，拓寬視野，接觸外界信息，豐富感性認(rèn)識；②在學(xué)習(xí)時間、學(xué)習(xí)機(jī)會和學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)上給予支持和保證，使支持工作落在具體行為上；③建立教師業(yè)務(wù)培訓(xùn)檔案，把教師的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)及其業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行記錄、存檔；④建立激勵機(jī)制，肯定教師的學(xué)習(xí)成果，給予獎勵，并與考核、晉升、獎金掛鉤，使支持工作落到實處。
3豐富完善自我．加強(qiáng)自身成長
在要求教師成長的同時，園長也要不斷成長。在幫助支持教師成長的過程中，園長不是簡單的旁觀者、幫助者和促進(jìn)者，應(yīng)是一個既對教師提供幫助，又使自身在指導(dǎo)幫助中不斷反思提高，不斷獲得發(fā)展的“主體”。
3.1豐富完善自我要努力提高理論水平和實踐能力、專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能，不斷增加知識儲備，擴(kuò)大知識面，拓展信息量。要養(yǎng)成勤學(xué)、好學(xué)的良好學(xué)習(xí)品質(zhì)和習(xí)慣，只有不斷豐富、充實、完善自我，才能保持先進(jìn)的思想理念和超前的教育意識，才能在不斷變化的教育工作中做出正確的決策，才能在參與指導(dǎo)過程中引導(dǎo)和把握方向，給予教師正確、科學(xué)、理性的指導(dǎo)和幫助。
3.2調(diào)整思維方式要轉(zhuǎn)變觀念，以開放的、系統(tǒng)的、多元化的思維指導(dǎo)、處理工作中的問題和矛盾；要學(xué)會反思，學(xué)會在實踐中觀察、發(fā)現(xiàn)和尋找問題，不斷調(diào)整自己的支持、服務(wù)策略；在支持服務(wù)中，要協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系和力量，利用社區(qū)、家庭等教育資源，加強(qiáng)同行或園際間的溝通聯(lián)絡(luò)，使支持工作獲得實效。
3.3關(guān)注教師需要要關(guān)注教師在實踐中的表現(xiàn)和反應(yīng)，敏感地察覺他們的學(xué)習(xí)需要和發(fā)展需求，及時以適當(dāng)?shù)姆绞綉?yīng)答，提供適宜的幫助和指導(dǎo)；要鼓勵支持教師勇于嘗試，敢于“摸著石頭過河”，尋找自己的發(fā)展路子；要引導(dǎo)教師運(yùn)用專業(yè)知識審視教育實踐中遇到的困惑和難題；要承認(rèn)和關(guān)注個體差異，避免用整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)要求教師，以發(fā)展的眼光看待教師，給不同教師以不同的幫助和指導(dǎo)。
3.4寬容接納教師園長要以開闊的胸襟關(guān)懷、接納、尊重教師，將自己放在與教師平等的位置上，用協(xié)商的方式與教師溝通，使教師樂于接受你的支持與服務(wù)；要有容納百川的胸襟，虛懷若谷，善于從教師的不滿和怨言中尋找差距和不足；勇于接納教師的不同想法和做法容納接受不同性格類型的教師，通過與教師的不斷互動磨合，形成合作、探究的互動關(guān)系。
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